ทักษะสำคัญของผู้นำที่ดี

โดยทั่วไปแล้วทักษะที่จำเป็นในการทำงานอาจแบ่งได้ออกเป็น 3 ปะเภท คือ
1. Technical Skill
2. Human Skill
3. Conceptual Skill

Technical Skill
คือทักษะ หรือ ความรู้ในทางเทคนิคการปฏิบัติงาน เช่น หัวหน้าพนักงานช่างเครื่องยนต์ต้องมีความชำนาญ มีความรู้ในเครื่องยนต์สามารถควบคุมและใช้เครื่องดังกล่าวได้เป็นอย่างดีทักษะหรือความชำนาญประเภทนี้เป็นทักษะเบื้องต้น ที่พนักงานทุกคนต้องมี แต่มีในขนาดที่แตกต่างกันไปตามระดับชั้นของการบังคับบัญชา พนักงานระดับหัวหน้างานจำต้องมีทักษะประเภทนี้มากกว่าทักษะประเภทอื่นๆ

Human Skill
คือทักษะ เกี่ยวกับมนุษย์ การจูงใจ การเข้าใจธรรมชาติของมนุษย์ การสร้างสัมพันธภาพกับเพื่อนร่วมงานในองค์กรเป็นการทำงานในลักษณะเป็นทีมต้องร่วมกันหลายๆฝ่าย ต้องมีการติดต่อ

ประสานงานกันเสมอ ทักษะประเภทนี้จึงเป็นเรื่องสำคัญและเช่นกันเป็นทักษะที่ทุกคนต้องมีแต่มีในขนาดที่แตกต่างกันตามระดับชั้นของการบังคับบัญชาซึ่งผู้บริหารระดับกลางจำต้องมีทักษะในด้านนี้มากกว่าระดับอื่นเพราะเปรียบเสมือนตัวกลางระหว่างผู้บริหารกับหัวหน้างานและพนักงานระดับปฏิบัติการ

Conceptual Skill
คือทักษะ หรือความสามารถในการคิดวิเคราะห์เหตุการณ์และปัจจัยต่างๆ ที่มีผลกระทบต่อผลการดำเนินงานเป็นทักษะที่จำเป็นมากที่สุดสำหรับผู้บริหารระดับสูง

นอกจากทักษะเบื้องต้นดังกล่าวแล้วนั้น ผู้นำที่ดีควรจะต้องมีคุณสมบัติดังต่อไปนี้ด้วยเพื่อเป็นการเสริมสร้างทักษะและภาวะผู้นำ
1. Empowerment : การให้อำนาจ
ผู้นำเปิดโอกาสให้ผู้ตามหรือสมาชิกในกลุ่มร่วมแสดงความคิดมีส่วนร่วมในการควบคุมการทำงานต่างๆ อาจทำได้โดยให้สมาชิกในกลุ่มได้ร่วมตัดสินใจหาแนวทางในการปฏิบัติงานให้ประสบผลสำเร็จตามเป้าหมายขององค์กร เมื่อเปิดโอกาสเช่นนี้ สิ่งที่ได้ร่วมตกลงกันนั้นจะเป็นการตอบสนองความต้องการพื้นฐานของมนุษย์ในเรื่องของความต้องการประสบความสำเร็จในชีวิต ความต้องการเป็นส่วนหนึ่งของสังคม หรือของกลุ่มและความภูมิใจในตนเองและที่สำคัญที่สุดเป็นการเสริมสร้างให้ทุกคนได้ใช้ความคิดเมื่อสมองคนได้ฝึกคิดบ่อยๆและมีการแลกเปลี่ยนความคิดเห็นซึ่งกันและกัน
2. Intuition : การหยั่งรู้
เป็นความสามารถในการเข้าใจสถานการณ์ ได้ในทันใด หรือในระยะเวลาอันสั้น สามารถให้เหตุผลได้โดยไม่ต้องใช้เวลาพินิจพิเคราะห์ สามารถปรับให้เข้ากับสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงไปได้อย่างรวดเร็วและเหมาะสม สร้างความเชื่อถือให้เกิดขึ้นในใจของสมาชิกในกลุ่มเป็นที่ยอมรับโดยทั่วไปว่าโลกเรามีการเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลาโดยเฉพาะอย่างยิ่งในโลกของธุรกิจ
3. Self-Understanding : ความเข้าใจในตัวบุคคล
คือความสามารถที่จะตระหนักถึงศักยภาพของสมาชิกในกลุ่ม จุดเด่น จุดด้อยของแต่ละบุคคล วิธีการที่จะสามารถเข้าใจสมาชิกในกลุ่มและให้สมาชิกในกลุ่มได้รับรู้ตนเองด้วยก็คือการใช้ระบบข้อมูลป้อนกลับ การประเมินผล การมอบหมายงานที่ท้าทายเพื่อวิเคราะห์ศักยภาพ และคุณสมบัติของแต่ละบุคคล

4. Vision : วิสัยทัศน์
คือความสามารถที่จะสร้างภาพหรือจินตนาการในสิ่งที่แตกต่างและเป็นเลิศกว่าและที่สำคัญต้องสามารถทำความนึกคิดข้างต้นให้เกิดเป็นรูปธรรมขึ้นมาด้วย

วิสัยทัศน์ที่ดีนั้นจะต้องเป็นวิสัยทัศน์ที่ง่ายต่อการเข้าใจ และสามารถทำให้เกิดขึ้นได้เป็นที่ยอมรับและสนใจของผู้ที่มีบทบาทสำคัญหรือมีส่วนได้เสียขององค์การ อันได้แก่ ลูกค้า พนักงานและผู้ถือหุ้น ฯลฯ

5. Value Congruence : ประสานประโยชน์
คือความสามารถที่จะเข้าถึงทั้งหลักการขององค์การและเห็นคุณค่าของพนักงานและนำทั้งสองสิ่งนี้มาประมวลรวมกันกล่าวคือ เป็นตัวกลางระหว่างองค์การหรือผู้บริหารกับพนักงานโดยเชื่อมโยงความต้องการของทั้งสองฝ่าย ให้มาประจบกัน ประสานเป็นหนึ่งเดียวกัน

กรณีศึกษา คุณยุทธนา เหมังกร แห่ง AMD (Thailand) Ltd

AMD (Thailand) Ltd. เป็นหนึ่งใน 20 บริษัทในภูมิภาคเอเชียที่ได้รับรางวัลนายจ้างดีเด่นแห่งเอเชีย ด้วยปรัชญาขององค์กรที่ว่า “ทรัพยากรมนุษย์เป็นทรัพยากรที่สำคัญที่สุด” ในการพัฒนาคนของ AMD ให้เป็นคนที่มีคุณภาพพร้อมกับการใส่ใจดูแล ผู้บริหารมีแนวคิดและกระบวนการอย่างไร คุณยุทธนา เหมังกร กรรมการผู้จัดการได้ตอบคำถามนี้ ซึ่งคงมีส่วนทำให้หลายองค์กรได้รู้ว่าการทำให้คนเป็นทรัพยากรที่สำคัญอย่างแท้จริงนั้น ทำอย่างไร

คำถาม : AMD ดำเนินการอย่างไร
คำตอบ : ในองค์กรทุกแห่ง มีทรัพยากรมากมาย เช่น อสังหาริมทรัพย์ สังหาริมทรัพย์ วัตถุดิบ เงินสำรอง เงินทุนหมุนเวียน เครื่องจักร ฯลฯ และถ้าเป็นทรัพยากรที่สำคัญที่สุดแล้วเราจะเก็บบัญชีอย่างไร จะทำอย่างไรให้เหมือนกับที่เราพูดว่าเป็นทรัพยากรที่สำคัญจริง ๆ แต่ไม่สำคัญเท่าทรัพยากรมนุษย์ที่มีคุณภาพ เราต้องสร้างอะไรให้พนักงาน เกิดความรู้สึกรักที่จะอยู่ที่นี่ นี่ก็เป็นหลักปรัชญาที่เราจะใช้ผลักดันก่อนที่เราจะเข้าไปดำเนินการเราก็ต้องดูว่ามีเสาหลักอะไรบ้างที่จะใช้ยึดถือ เพราะเรามีบุคลากรทั้งหมด 1,400-1,500 คน มาจากทั่วประเทศไทย เราจึงมีการพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรซึ่งมีด้วยกันทั้งหมด 6 ข้อ ดังนี้ :

- เคารพในความคิดเห็นของคนอื่น ไม่ใช่ว่าจะคล้อยตามกันแต่เรารับฟัง ไม่ใช่ว่าคุณไม่มีสิทธิ์พูดเพราะผมเป็นนาย เราจ้างเขามาไม่ใช่ต้องการจ้างแรงงานแต่เราจ้างความคิดเขา พยายามสร้างวัฒนธรรมนี้ขึ้นมาว่า ถ้าหัวหน้าคนไหนไม่ทำตาม เพราะขัดกับธรรมนูญขององค์กร และวัฒนธรรม ของที่นี่ คุณต้องสนับสนุนให้ผู้อยู่ใต้บังคับบัญชามีโอกาสได้แสดงความคิดเห็นออกมา แม้แต่การทำโทษก็ต้องทำโทษแบบให้เกียรติเขาไม่ใช่ประจานเขา

- ความสำเร็จของลูกค้าเป็นธรรมนูญที่สำคัญที่สุด เพราะถ้าลูกค้าไม่ประสบความสำเร็จในธุรกิจ เราจะไปขายให้ใคร ฉะนั้น อะไรที่เราสามารถทำให้เราสามารถทำให้ลูกค้าประสบความสำเร็จเราจะพยายามเต็มที่ ผลกำไรได้มาจากการผลิตสินค้าที่ยอดเยี่ยม รวมถึงการบริการที่ตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้า ซึ่งเป็นเป้าหมายสูงสุด

- ความโปร่งใส ความมีศักดิ์ศรี ศักดิ์ศรีของทั้งองค์กรและบุคลากร จะเห็นว่าองค์กรจะประกอบด้วยบุคลากรหลาย ๆ คน ถ้าหากต้องการทำอะไร ต้องโปร่งใส ถ้ามีข้อมูลบ่งชี้ว่าผิดจริงก็อยู่ไม่ได้ทางเราสามารถจัดการได้หลายคดี ไม่มีข้อยกเว้นในการอภัยโทษเมื่อส่อเจตนารมณ์ทุจริต

- เราต้องการพยายามพัฒนาผลักดันตัวเองที่จะเข้าไปแข่งขันกับเวทีโลก ไม่ใช่แข่งกันเอง แต่จะแข่งอย่างเดียว คือ แข่งกับมาตรฐานของตัวเองที่ทำไว้แล้วในอดีต

- เราต้องการให้องค์กรมีบุคลากรที่เรียนรู้อยู่ตลอดเวลา เป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ (Knowledge-Based Organization) รวมถึงมีบุคลากรที่มีความสามารถในเชิงวิเคราะห์และสังเคราะห์ แต่ความสำคัญต้องเท่ากันหมด

- การริเริ่มสร้างสรรค์และความรับผิดชอบ ข้อนี้สำคัญอย่างไร เช่น เวลาทำอะไรไม่ได้ก็จะบอกว่าหัวหน้าไม่มีสิทธิ์ในการตัดสินใจ ผมไม่มีโอกาส เป็นต้น ถ้าคุณอยากตัดสินใจคุณต้องรับผิดชอบด้วย “นวัตกรรมและความพร้อมให้ตรวจสอบ” (Innovation and Accountability) ซึ่งบริษัทต้องมีความพร้อมในการให้ตรวจสอบในองค์กร เราสนับสนุนให้คุณตัดสินใจ เป็นคนที่มีความริเริ่ม และทำการปรับปรุงอะไรบางอย่างให้มันดีขึ้น แต่ต้องให้รอบคอบว่าเมือทำไปแล้วผลดีผลเสียมันคุ้มกันหรือไม่


วัฒนธรรมของ บริษัท AMD (Thailand) Ltd

ความมุ่งมั่น เราเสริมสร้างศักยภาพของมนุษย์ทุกแห่งหนเพื่อประสิทธิผลสู่ชีวิต
วิสัยทัศน์ เรา คือ ทางเลือกที่ดีที่สุดของลูกค้า
ภารกิจ เรามุ่งมั่นที่จะเป็นเลิศในการผลิตวงจรอิเลคทรอนิคส์ โดยใช้เทคโนโลยีชั้นสูงผลิตภัณฑ์และบริการที่มีคุณภาพ การส่งมอบตรงเวลา และต้นทุนที่แข่งขันได้
คุณค่าและความน่าเชื่อถือ
• ความเคารพในบุคคล
• ความซื่อสัตย์และความรับผิดชอบ
• ความรู้และการเรียนรู้
• ความริเริ่มและความจริงจัง
• ความสำเร็จของลูกค้า
• การแข่งขัน

คำถาม : มีหลักเกณฑ์ในการเลือกคนเพื่อให้สอดคล้องกับวัฒนธรรมองค์กรหรือไม่และมีแนวทางในการพัฒนาอย่างไร
คำตอบ : การพัฒนาของเรา รูปแบบจะออกมา เป็น 4 มิติ เวลาที่ผมพูดเรื่องพัฒนาจะนึกถึงการพัฒนาด้านทักษะความรู้ ซึ่งเป็นเรื่องสำคัญ มิติแรกไม่ใช่เป็นด้านทักษะความรู้ แต่เป็นการพัฒนาด้านสุขภาพร่างกาย โดยเริ่มจาก

มิติที่ 1 การพัฒนาทางด้านสุขภาพ มิติในการพัฒนาองค์กรและบุคลากร คือ ทางด้านสุขภาพและร่างกายต้องพร้อมเสียก่อน อันแรกคือเรื่องอาหาร การกิน เราจัดโรงอาหารให้พนักงานไปซื้ออาหารที่คุณภาพ มีความสะอาดในราคาที่ถูกกว่าข้างนอก เราควรมีมาตรฐาน เรื่องอาหารและอุปกรณ์ต่าง ๆ ต่อไปก็จะเป็น เรื่องของการออกกำลังกาย เราจะมีสนามกีฬาเกือบทุกประเภทให้เขาอย่างดีตามมาตรฐาน

นอกจากนี้เรายังมีห้องพยาบาลพร้อมแพทย์เปิดตลอด 24 ชั่วโมง ทุกวันที่เราทำงาน ยาทุกชนิดฟรี รถพยาบาลประจำบริษัทก็มีประกันสุขภาพให้ เพราะฉะนั้นเป็นโครงการที่เรามีการพัฒนาทางด้านสุขภาพร่างกาย เราถือว่าถ้าสุขภาพเขาดีก็คือ หนึ่ง ไม่ขาดงาน สอง อยากมาทำงาน และสามสมาธิในการทำงานดีขึ้น ซึ่งเห็นผลอย่างชัดเจน

มิติที่ 2 ทางด้านทักษะความรู้ เป็นมิติที่ต้องใช้ทรัพยากรมาก เพราะเราถือว่า “ความรู้เปรียบเหมือนอำนาจ” โดยเราจะมีอาคารพัฒนาพนักงาน ครึ่งหนึ่งของอาคารนั้นเป็น AMD University เราถือว่าความรู้ คือเงินตรา ทำไมเราถึงเปรียบเป็นเงินตราเพราะเงินตราขึ้นลงได้ ความรู้ก็เหมือนกัน ความรู้ล้าสมัยใช้ประโยชน์ไม่ได้มีคุณค่าน้อย การพัฒนาแบ่งออกเป็น 4 สาขา
- ด้านการบริหาร
- ด้านสารสนเทศ
- ด้านวิชาการ
- ด้านภาษาอังกฤษ

เราจะทำการจัดเป็นหลักสูตรเหมือนมหาวิทยาลัย 3 ปี แล้วเป็นหลักสูตรที่คาดหวังว่าพนักงานทุกคนจะเรียนได้ตามระยะเวลาที่กำหนดอันเป็นความรับผิดชอบของหัวหน้าแต่ละแผนกทุก ๆ ท่าน หลักสูตรการพัฒนานี้ทำในทุกระดับไม่เฉพาะพนักงานในสำนักงาน พนักงานรายวันก็เป็นกลุ่มที่เราให้ความสนใจ เพราะว่าพวกนี้จะมีโอกาสน้อยมาก โครงการที่จะพัฒนาให้เป็นช่างเบื้องต้น พัฒนาหลักสูตรร่วมกับสถาบันเทคนิคดอนเมืองได้รัยการอนุมัติจากกรมอาชีวะ ส่งไปเรียนในเวลาทำงานของเขา แต่เงินเดือนยังคงให้ปกติ ความรู้ถ้าไม่ได้ใช้ถือว่าไม่ได้ประโยชน์จะต้องเข้าไปให้หัวหน้าหรือวิศวกรประจำแผนกฝึกอบรมขณะปฏิบัติ (On the job training) ให้เขารับรองว่าสามารถนำไปใช้งานจริง ๆ ประโยชน์ คือเวลาเครื่องเสียต้องปรับเล็ก ๆ น้อย ๆ พนักงานเหล่านี้ สามารถแก้ปัญหาได้ เพราะความเป็นจริงบริษัทไม่สามารถจ้างช่างประจำได้ทุกเครื่องถ้าเครื่องเกิดเสียหลายเครื่องพร้อมกัน ตรงจุดนี้จึงทำให้เกิดโอกาสถ้าเราพัฒนารายวันให้สามารถทำงานเล็ก ๆ น้อย ๆ ให้มีความสามารถเบื้องต้นในการที่จะแก้ไขและปรับเครื่องในระดับที่จะทำได้

มิติที่ 3 ด้านคุณธรรม จริยธรรม จิตสำนึก เพราะเราไม่ต้องการคนเก่งเพียงอย่างเดียว เราต้องการคนเก่งแล้วต้องมีคุณธรรมจริยธรรมเป็นคนดีด้วย เป็นคนที่สามารถคนอื่นได้ รวมถึงองค์กรและสังคม การพัฒนาตรงนี้มีอยู่หลายวิธี แต่สิ่งที่เราเลือกทำคือการช่วยเหลือสังคม ให้พนักงานรู้จักคำว่า ”ให้” ฉะนั้นเราบอกว่าเราควรใช้แนวคิดข้อนี้เป็นการพัฒนาจิตสำนึกเพราะการที่เราได้เข้าไปเห็นคนที่เขาด้อยโอกาสกว่าเราว่าเขาขาดแคลนและเดือดร้อนแค่ไหนแล้วเราช่วยให้เขามีความสุขขึ้นมา ทำให้เรามีความสุขไปด้วย


มิติที่ 4 อารมณ์กับสังคม ถ้าหากว่าเราไม่มีมิตินี้ เวลาที่เราประสบความสำเร็จเราจะไปฉลองความสำเร็จกับใคร เราจึงสนับสนุนการสร้างกลุ่มกิจกรรมและการทำกิจกรรมร่วมกัน เช่น งานกีฬา กระทั่งการทำงานเป็นทีมก็จะมีสังคมของเขาเกิดขึ้น เพราะว่ายามที่เขาเกิดวิกฤตการณ์ขึ้นมา เขาก็ต้องการมีคนเอาไว้ปรึกษา
สิ่งเหล่านี้เป็นสิ่งที่เราพัฒนาส่งเสริมให้เกิดความสมดุลมีความพอดีขึ้นในองค์กรแล้วนำมาประเมินผลงานเราว่าเป็นอย่างไร
สิ่งที่ได้คือ คุณภาพ ของเรายอดเยี่ยม ผลผลิตเรายอดเยี่ยม ต้นทุนการผลิตของเราต่ำลงทุกปี คนงานแทบจะไม่มีคนลาออกก็ถือว่าคุ้มค่า

คำถาม : การผลักดันในเรื่องเหล่านี้มีหน่วยงานที่รับผิดชอบโดยเฉพาะหรือไม่
คำตอบ : มีหน่วยงานโดยเฉพาะ แต่ว่าทุกแผนกจะต้องเป็นเจ้าของ คือ หน่วยงานที่รับผิดชอบไม่ใช่ว่าเขารับผิดในการทำ เขาเปรียบเสมือนที่ปรึกษา แต่ตามความเป็นจริงเราเอาเรื่องกับหัวหน้า เวลาประเมินเราประเมินผลงานหัวหน้าแต่ละคน

คำถาม : ใช้เกณฑ์อะไรในการวัด
คำตอบ : เป็นสิ่งที่ท้าทาย เพราะว่าไม่อย่างนั้นเราจะจ้างผู้บริหารไว้ทำไม ก็ต้องบอกผู้บริหารว่าให้ไปหาเกณฑ์มาต้องเป้าหมายให้วัดกันได้และโปร่งใส ไม่ใช่เป็นการ “อัตวิสัย” แต่ส่วนใหญ่ของเราก็จะเป็น “วัตถุวิสัย” เป็นตัวเลข เช่นต้นทุนเท่าไรต้องได้เท่านี้ คุณภาพเท่าไรต้องได้เท่านี้ “ผลิตภาพ” ต้องปรับปรุงให้ได้กี่เปอร์เซ็นต์ เป็นต้น เพื่อให้เกิดความชัดเจน แล้วที่เรามีนักบริหารก็เพื่อที่ต้องการตรงจุดนี้ ถ้าไม่เช่นนั้นก็ไม่จำเป็นต้องมีผู้บริหาร เพราะฉะนั้นผู้บริหารถือเป็นตัวจักรสำคัญในการที่จะผลักดันตรงจุดนี้ออกมาเพื่อให้เกิดความโปร่งใส

คำถาม : มีปัญหาเรื่องแข่งกันเองหรือไม่
คำตอบ : เราต้องพูดให้เขาเข้าใจว่าเขาแข่งกันเองไม่ได้ คือ ทุกคนจะมีเป้าหมาย เขาจะแข่งกับเป้าหมายของเขาเอง ถึงบอกว่าต้องมีธรรมนูญองค์กรควบคู่ไปด้วย





บทสรุปกรณีศึกษา คุณยุทธนา เหมังกร
ผู้ที่สนใจเรื่อง “การบริหารทรัพยากรมนุษย์” ซึ่งคุณยุทธนา เป็นผู้นำระดับสูงที่ดีมีวิสัยทัศน์กว้างไกล บริษัทนี้มีชื่อเสียงว่าทำ “การบริหารความรู้” (KM หรือ Knowledge Management) ได้ดี นั่นคือ อ = อำนาจที่เกิดจากความรู้ นอกจากนั้นคุณยุทธนา และ AMD ก็ยังแสดงให้เห็นว่ามี “การพัฒนาพลังปัญญาที่สมดุล” (Balanced Intelligences) ซึ่งจะต้องมีก่อนที่จะใช้ Balanced Scorecard (BSC) เพราะ BSC เป็นเพียงใบจดคะแนนของนักกีฬา ใบจดคะแนนที่สมดุลจะช่วยบันทึกคะแนนของนักกีฬาได้ดีขึ้น แต่ถ้านักกีฬายังไม่เก้งรอบด้าน ยังขาดการพัฒนาตนเอง ใบคะแนนก็คงช่วยได้แค่เพียงแจ้งให้รู้ตัวเท่านั้น BSC เปรียบเสมือนเครื่องชั่งน้ำนัก อุปกรณ์วัดวามดันและเครื่องตรวจสุขภาพทั่วไปอย่างสมดุล แต่องค์กรที่เปรียบเสมือนนักกีฬาจะต้องปรับปรุงพัฒนาตนเองหลังจากที่ได้ทราบว่าได้รับคะแนนต่ำกว่าเป้าประสงค์หรือเป้าหมาย และนักกีฬาคือองค์นั้นจะพัฒนาตนเอง เปลี่ยนแปลงตนเองได้อย่างมากมายก็ต้องอาศัย “ภาวะผู้นำระดับสูงเชิงปฏิรูป” หรือ “ภาวะผู้นำเชิงปาฏิหาริย์” ซึ่งคุณยุทธนาได้พิสูจน์ตัวเองแล้วว่าท่านเป็นผู้นำที่ดีมาก ๆ แต่ท่านจะเป็น ผู้นำที่ยิ่งใหญ่ระดับ 5 ดาว ได้หรือไม่กาลเวลาเท่านั้นที่จะเป็นเครื่องพิสูจน์

กล่าวโดยสรุปว่า ผู้นำเป็นปัจจัยสำคัญต่อความสำเร็จของงานและองค์การ ในอดีตมีความเชื่อว่า การเป็นผู้นำนั้นเป็นมาโดยกำเนิด พร้อมกับคุณลักษณะเฉพาะที่คนทั่วไปไม่มี ปัจจุบันความเชื่อ ดังกล่าวได้เปลี่ยนไปว่า ผู้นำมิได้เป็นมาโดยกำเนิด การเป็นผู้นำสามารถสร้างขึ้นได้ จากการที่ผู้นั้นใช้ความพยายามและการทำงานหนัก การเป็นผู้นำจึงเป็นเรื่องที่เรียนรู้ได้ ภาวะผู้นำเป็นคำที่มีผู้ให้นิยามมากมาย แต่ที่คนส่วนใหญ่เข้าใจตรงกันก็คือ เป็นกระบวนการอิทธิพลทางสังคมที่บุคคลหนึ่งตั้งใจใช้อิทธิพลต่อผู้อื่น เพื่อให้ปฏิบัติกิจกรรมต่าง ๆ ตามที่กำหนด รวมทั้งการสร้างความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลในองค์การ ภาวะผู้นำจึงเป็นกระบวนการอิทธิผลที่ช่วยให้กลุ่มสามารถบรรลุเป้าหมาย ซึ่งผู้นำชนิดต่าง ๆ ตามทฤษฎีดังกล่าวข้างต้นมีความแตกต่างกันไปตามภารกิจ และลักษณะของแต่ละองค์การ การเป็นผู้นำแบบใดนั้นจึงขึ้นอยู่กับความสามารถของผู้นำในการนำองค์กรไปสู่ความสำเร็จได้อย่างมีประสิทธิภาพ

ผู้นำที่ท้าทายในยุคปัจจุบัน ( The Leadership Challenges)

Skill & Behavior ผู้นำในยุคปัจจุบันควรมีทักษะและพฤติกรรมต่อไปนี้
1. Technical Expertise หมายถึงผู้นำที่มีความเชี่ยวชาญงานเทคนิควิธีการทำงาน
2. Administrative skills หมายถึงผู้นำมีทักษะทางการบริหารที่ดี
3. Interpersonal skills หมายถึงผู้นำมีทักษะในด้านความสัมพันธ์กับผู้อื่น
4. Cognitive skills หมายถึงผู้นำที่มีทักษะในด้านการทำความเข้าใจในเรื่องต่างๆได้ดี
5. Political skills หมายถึงผู้นำมีทักษะทางการเมืองในองค์กร

นอกจาก มีผู้นำในแบบต่างๆ ปัจจุบันยังมีการสรุปคุณลักษณะที่ผู้นำในยุคปัจจุบันควรจะมี ซึ่งประกอบด้วยคุณสมบัติพื้นฐานดังนี้

1. มีความท้าทายในกระบวนการบริหาร (Challenge the Process ) ผู้นำจะต้องเป็นผู้ที่
ความกล้าที่จะเผชิญความเสี่ยงต่างๆซึ่งนับเป็นสถานการณ์ที่ท้าทาย ซึ่งการเผชิญกับความเสี่ยงต่างๆนั้นบุคคลแต่ละบุคคลมีไม่เท่ากัน ในแง่ของการบริหารธุรกิจนั้น มีปัจจัยท้าทายหลายประการ เช่นการลงทุนเพื่อคิดค้นผลิตภัณฑ์ใหม่ การปรับปรุงระบบเพื่อผลทางการดำเนินการ หรือการขยายกิจการไปในต่างประเทศ สิ่งเหล่านี้ผู้นำจะต้องมีความกล้าที่จะกระทำในสิ่งที่ตนยังไม่ทราบว่าจะสำเร็จหรือไม่ หรือคิดการแสดงบทบาทของผู้บุกเบิก แต่การเผชิญกับสิ่งที่ท้าทาย โดยผู้นำในปัจจุบันนั้น จะต้องเป็นการเผชิญอย่างเป็นระบบ มิใช่การเสี่ยงแบบไร้ทิศทาง โดยเฉพาะอย่างยิ่งการท้าทายจากการดำเนินงานในต่างประเทศ เป็นสิ่งที่มีขอบเขตกว้างกว่าการท้าทายการดำเนินงานภายในประเทศ เนื่องจากมีตังแปรที่เกี่ยวข้องมากกว่า

2. กระตุ้นให้เกิดวิสัยทัศน์ร่วมกันในองค์การ (Inspire a Share Vision) ความสำเร็จของ
ธุรกิจในโลกปัจจุบันมิได้ขึ้นอยู่แต่เพียงประสบการณ์และความขยันหมั่นเพียร เช่น ผู้บริหารในอดีตเราจะเห็นผู้บริหารจำนวนมากที่อายุประสบการณ์น้อยแต่สามารถสร้างความสำเร็จให้กับองค์การและตนเองได้ในเวลาอันรวดเร็ว ทั้งนี้เพราะความสามารถในการคาดการณ์ ความเป็นไปต่างๆที่จะเกิดขึ้นในอนาคต (Visionหรือ วิสัยทัศน์) และสามารถประยุกต์เทคโนโลยีต่างๆมาใช้สนับสนุนการบริหารอย่างเป็นระบบ ทำให้สามารถสร้างสิ่งที่ตนคาดการณ์ไว้ให้เป็นจริงขึ้นมาได้ การมีวิสัยทัศน์ที่ทันสมัยตรงกับโลกของความเป็นจริง และ สามารถนำวิสัยทัศน์เหล่านั้น ไปสู่การปฏิบัติจนเกิดความสำเร็จ เป็นสิ่งที่จำเป็นในการสร้างความสำเร็จให้กับองค์การในปัจจุบันอย่างยิ่ง

3. สร้างสรรค์พฤติกรรมในการทำงานให้กับสมาชิก (Enabling Other to Act) ปัจจัย
สำคัญในการที่จะเป็นผู้นำที่แท้จริงนั้น ได้แก่การที่ผู้นำได้รับการยอมรับจากผู้ใต้บังคับบัญชา การที่ผู้นำจะได้รับการยอมรับนั้น ผู้นำจะต้องมีความสามารถในการทำงานเป็นทีม ดั้งนั้นผู้นำที่ดีจะต้องมีความสามารถด้านต่างๆ ในการที่จะสร้างทีมงาน และ ผูกใจทีมงาน เพื่อก่อให้เกิดความร่วมมือกันในองค์การ

4. เป็นต้นแบบให้กับสมาชิกในองค์กร (Modeling the Way) โดยธรรมชาติแล้วพฤติ
กรรมการแสดงออกของผู้นำจะต้องเป็นสิ่งที่อยู่ในสายตาของทุกคนในองค์การ และ มีแนวโน้มที่จะเป็นต้นแบบของพฤติกรรมของบุคคลากรทั้งหลาย ผู้นำจึงต้องมีความระวังที่จะแสดงออกในสิ่งเหมาะสมกับสถานภาพของตนเอง อย่างไรก็ดีการเสแสร้งแสดงออกในสิ่งที่ไม่ใช่เป็นตัวตนที่แท้จริง ของผู้นำจะไม่เกิดประโยชน์อันใดในระยะยาว ดังนั้นพฤติกรรมที่เกิดจากลักษณะที่แท้จริงของบุคคล จะทำให้พนักงานสามารถพิจารณาได้อย่างชัดเจน ปัจจัยเหล่านี้ทำให้บุคคลแต่ละบุคคลมีความแตกต่างกันในแง่ของการเป็นผู้นำ และ ความมีระเบียบเรียบร้อยในการทำงานก็จะเป็นสิ่งที่สมาชิกสามารถเรียนรู้และ เกิดความนิยมยกย่องในตัวผู้นำ

5 . ให้กำลังใจและสนับสนุนส่งเสริมผู้ใต้บังคับบัญชา (Encourage the Heart) พฤติกรรม
ชนิดนี้ จะเป็นสิ่งที่คอยบำรุงรักษาจิตใจพนักงาน จัดเป็นการบำรุงขวัญกำลังใจในระยะยาว เปรียบเสมือนเครื่องจักรมิใช่จะมีการติดตั้งแล้วใช้งานเพียงอย่างเดียว แต่จะต้องมีการบำรุงรักษาอย่างต่อเนื่องจิตใจของมนุษย์ก็เช่นกัน มิใช่เพียงแค่จัดฝึกอบรมเพื่อเพิ่มความรู้ และ การให้สิ่งจูงใจในรูปเงินตราจะเพียงพอ แต่ยังรวมถึงการสร้างขวัญและกำลังใจจากพฤติกรรมส่วนบุคคลของผู้นำถึงจะมีส่วนสนับสนุนในระยะยาว

ปัจจัยสำคัญ 7 ประการแห่งความเป็นผู้นำธุรกิจ

มีการศึกษาธรรมชาติของมนุษย์ และได้มีการนำปรัชญาของการปกครองมาใช้ เพื่อที่จะช่วยนำเทคนิคในการจูงใจของผู้บริหารที่พึงปฏิบัติกับพนักงานให้บรรลุเป้าประสงค์
The seven keys to business leadership ปัจจัยสำคัญ 7 ประการแห่งความเป็นผู้นำธุรกิจ
1. Trust your subordinate : ไว้วางใจลูกน้อง
2. Develop a vision : พัฒนาวิสัยทัศน์
3. Keep your cool : ใจเย็น
4. Encourage risk : กระตุ้นให้กล้าเสี่ยง
5. Be an expert : เป็นผู้ชำนาญ
6. Invite dissent : เชื้อเชิญความเป็นที่แตกต่าง
7. Simplify : ทำสิ่งที่ยากให้ง่าย
ปัจจัยที่สำคัญทั้ง 7 ประการนี้ เป็นกุญแจสำคัญที่จะช่วยให้บุคคลสามารถเป็นผู้นำที่ประสบความสำเร็จในการเป็นผู้บริหารที่มีประสิทธิภาพได้ผู้นำควรมีคุณสมบัติดังต่อไปนี้

Trust your subordinate : ไว้วางใจลูกน้อง
ขอให้ท่านมีแนวคิดพื้นฐานนี้อยู่ในใจก่อนว่า “ไม่มีใครอยากเป็นคนไม่ดี” ทุกคนล้วนแล้วแต่อยากเป็น คนเก่งและมีความสารถด้วยกันทั้งนั้น ดังนั้นผู้นำจึงควรต้องมีความไว้วางใจลูกน้อง หรือผู้อยู่ใต้บังคับบัญชา ต้องเชื่อใจในความสามารถของเขาและเมื่อลูกน้องเกิดความผิดพลาดขึ้น ผู้นำต้องพร้อมที่จะร่วมรับผิดชอบอยู่เคียงข้างเขาเพื่อช่วยแก้ปัญหาต่างๆ ที่เกิดขึ้น และที่สำคัญควรให้โอกาสลูกน้องในการทำงานด้วย

Develop a vision : พัฒนาวิสัยทัศน์ ในยุคปัจจุบันเป็นโลกของธุรกิจที่ไร้พรมแดน และในขณะที่การแข่งขันจะยิ่งทวีความรุนแรงมากขึ้นนั้นจะเป็นเครื่องชี้วัดความสามารถของผู้นำองค์กรว่า จะเป็นผู้นำที่ไร้ความสามารถหรือเป็นผู้นำที่เก่งกาจปานใด ความสามารถจะเป็นเครื่องตัดสินดังนั้น ผู้นำจะต้องมีวิสัยทัศน์ที่กว้างไกลและพยายามพัฒนาวิสัยทัศน์ของตน เพื่อนำองค์กรให้อยู่รอดอย่างปลอดภัยได้

Keep your cool : ใจเย็น
ผู้นำควรรักษาระดับของอารมณ์ให้มั่นคงสม่ำเสมอ ไม่ควรตัดสินอะไรด้วยความหุนหันพลันแล่น การที่ผู้นำมีความใจเย็นจะทำให้คิดการต่างๆ ได้รอบคอบกว่าบุคคลที่ใจร้อน ซึ่งนอกจากจะทำให้เกิดความผิดพลาดได้ง่ายแล้ว ยังเป็นบ่อเกิดแห่งโรคภัยที่จะทำลายสุขภาพของตัวผู้นำอีกด้วย

Encourage risk : กระตุ้นให้กล้าเสี่ยง
ผู้นำต้องตระหนักว่า การทำธุรกิจก็มีความเสี่ยงอยู่ ณ ระดับหนึ่งถ้าผู้นำไม่กล้าเสี่ยงก็ไม่ควรที่จะมาทำธุรกิจ แต่การกล้าเสี่ยงนั้นจะต้องกระทำย่างมีเหตุผล การบริหารเชิงรุก เป็นกลยุทธ์อย่างหนึ่งที่ผู้นำควรศึกษาและให้ความสนใจในการพึงนำไปปฏิบัติ


Be an expert : เป็นผู้ชำนาญ
ผู้นำควรมีความรู้ความชำนาญในหลายๆเรื่อง ซึ่งไม่จำเป็นต้องเป็นผู้ชำนาญในทุกเรื่องความรู้ในระดับกว้าง แต่ไม่จำเป็นต้องรู้ในระดับลึก

Invite dissent : เชื้อเชิญความเป็นที่แตกต่าง
ผู้นำควรเคารพในความคิดเห็นของคนอื่นบ้าง การที่คนอื่นมองปัญหาไม่ตรงกันกับเราไม่ได้หมายความว่าเขาจะผิด ในมุมมองหรือมีความเห็นที่แตกต่างอาจจะเป็นทางเลือกใหม่หรือสิ่งที่เรายังคิดไปไม่ถึงก็ได้

Simplify : ทำสิ่งที่ยากให้ง่าย
ในการทำงานอย่างใดอย่างหนึ่งนั้น มักจะมีวิธีการปฏิบัติที่มีระดับของความยากง่ายแตกต่างกันไป แต่ในการทำงานทุกอย่างนั้นมักจะมีวิธีการทำง่ายหรือยากได้ ผู้นำควรที่จะพัฒนาหรือค้นให้พบว่ามีวิธีการปฏิบัติในเรื่องใดบ้าง ที่จะทำงานที่ยากนั้นให้มีวิธีการทำงานที่ง่ายกว่าได้

ความแตกต่างของ ผู้นำ กับภาวะผู้นำ

ผู้นำ คือ ตัวบุคคล
ภาวะผู้นำ มุ่งเฉพาะพฤติกรรมของผู้นำ ภาวะผู้นำเป็นเสมือนหนึ่งเครื่องมือในการบริหารของผู้นำ เป็นสิ่งที่สร้างพัฒนาขึ้นได้ในทุกตัวคน นั่นก็คือการสร้างศรัทราบารมีให้เกิดขึ้นในตัวเอง
โดยบทบาทหน้าที่แล้ว ผู้บริหารจะต้องเป็นผู้นำในขณะที่ผู้นำอาจจะไม่ใช่ผู้บริหาร เพราะฉะนั้นผู้บริหารที่จะประสบความสำเร็จสูงสุดจะต้องเป็นผู้บริหารที่มีภาวะผู้นำ

ผู้บริหารที่ขาดภาวะผู้นำ จะบริหารงานโดยอาศัยอำนาจตามขอบเขตหน้าที่ที่ระบุตามกฎหมายและขอบเขตเท่านั้น
ผู้บริหารที่มีภาวะผู้นำ จะพยายามหลีกเลี่ยงการใช้อำนาจที่มีอยู่ แต่จะสร้างศรัทราบารมีโน้มน้าวจิตใจให้ลูกน้องปฏิบัติงานให้บรรลุเป็นหมาย โดยความเต็มใจและสุดความสามารถสอดคล้องกับคำกล่าวที่ว่านักบริหารที่มีความสุขที่สุด คือ ผู้ที่มีลูกน้องมือเยี่ยมช่วยทำงานให้กับเขา
ลักษณะภาวะผู้นำ
ผู้ที่จะเป็นผู้นำได้นั้นจะต้องมีคุณลักษณะ บุคลิกภาพพิเศษกว่าคนทั่วๆไป ได้แก่ มีความเฉลียวฉลาด มีความกล้าหาญ มีความกระตือรือร้น มีลักษณะท่าทางดี สง่าน่าเลื่อมใส มีความยุติธรรม ฯลฯ
ได้มีผู้ศึกษาว่า ผู้นำที่ดีนั้นจะต้องมีลักษณะบางอย่าง ผู้นำไม่ใช่คนที่ต่างไปจากคนธรรมดาอื่นๆ อย่างน้อยผู้นำจะต้องมีลักษณะพื้นฐานเช่นเดียวกับมนุษย์

คนที่เป็นผู้นำมีอะไรแตกต่างกับคนที่ไม่เป็นผู้นำ โดยพบว่าคุณลักษณะสำคัญของคนเป็นผู้นำมีอยู่ 6 ประการ ได้แก่
1. ความมีพลังและความทะเยอทะยาน (Energy and ambition)
2. ความปรารถนาที่จะนำผู้อื่น (The desire to lead)
3. ความซื่อสัตย์มีจริยธรรมยึดมั่นหลักการ (Honesty and integrity)
4. ความเชื่อมั่นตนเอง (Self-confidence)
5. ความเฉลียวฉลาด (Intelligence)
6. ความรอบรู้ในงาน (Job-relevant knowledge)

การศึกษาภาวะผู้นำโดยยึดด้านคุณลักษณะเป็นเกณฑ์นั้นพบว่ามีจุดอ่อนอยู่อย่างน้อย 4 ประการ ได้แก่
1) ยังไม่พบว่ามีคุณลักษณะใดมีความเป็นสากลที่สอดคล้องกับการเป็นผู้นำได้ดีในทุกสถานการณ์ 2) คุณลักษณะของผู้นำมักใช้ได้กับสถานการณ์ที่ขาดความชัดเจน (Weak situation) แต่ในสถานการณ์ที่มีความชัดเจน (Strong situation) เช่น เป็นองค์การแบบทางการที่มีโครงสร้าง กฎระเบียบชัดเจน มีปทัสถานทางพฤติกรรมที่ปฏิบัติแน่นอนในสถานการณ์เช่นนี้ คุณลักษณะของผู้นำมี ความสำคัญลดลง


3) ยังขาดความชัดเจนในแง่ความเป็นเหตุและผลต่อกัน เช่นผู้นำมีความเชื่อมั่นตนเองมาก่อน หรือว่าเมื่อประสบความสำเร็จในงานแล้วส่งผลให้ผู้นำมีความมั่นใจตนเอง เป็นต้น
4) คุณลักษณะน่าจะเป็นเครื่องบ่งบอกถึงความเป็นผู้นำได้มากกว่าที่จะ ใช้แยกคนเป็นผู้นำออกจากคนที่ไม่ใช่ผู้นำ

บทบาทของหัวหน้าฝ่ายในฐานะผู้นำ
บทบาทของหัวหน้าฝ่ายที่ผู้นำในฝ่ายงานต่างๆ เป็นนักบริหารระดับที่จะใช้บทบาทของผู้นำในการบริหาร จึงควรมีพฤติกรรมแสดงออกให้ทันต่อเหตุการณ์เปลี่ยนแปลงของสังคมในปัจจุบันและอนาคต

1. บทบาทผู้นำในฐานะนักวางแผน
บทบาทของผู้นำในฐานะนักวางแผน จะต้องเป็นผู้ที่มองการไกล (Vision) มองกว้างเป็นขั้นตอนของการบริหารซึ่งถือว่าเป็นขั้นตอนที่สำคัญก่อนขั้นตอนอื่นๆของกระบวนการบริหาร ผู้วางแผนที่ดีจะต้องมองเห็นความสำคัญของการปรับปรุงประสิทธิภาพของหน่วยงานให้ทันสมัยอยู่เสมอ

2. บทบาทหน้าที่ในด้านการสอนงาน
ความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีและการสื่อสาร ยังผลให้มนุษย์สามารถถ่ายทอดและรับความรู้ข้อสนเทศความคิดและการเรียนรู้สังคมโลกภายนอก มีลักษณะเป็นสังคมปิด จึงก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงทางสังคม ทั่วทุกประเทศ กระแสการศึกษาเป็นการกระแสผลักดันที่ก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลง ในการถ่ายทอดความรู้และข้อสนเทศระหว่างกันอย่างรวดเร็ว และเป็นไปอย่างกว้างขวางและด้วยเทคโนโลยีใหม่

3. บทบาทในการเป็นผู้นำใช้เทคโนโลยี
ในยุคไร้พรมแดน มีความเจริญก้าวหน้าทางวิทยาศาสตร์สารสนเทศและเทคโนโลยีอย่างมากความเจริญก้าวหน้านี้ส่งผลกระทบต่อมนุษย์ ทำให้มนุษย์มีความสะดวกสบายมากขึ้น มีความอยากหรือความต้องการเป็นเจ้าของเทคโนโลยีนั้นๆ และแน่นอน ความเจริญก้าวหน้าทางวิทยาศาสตร์สารสนเทศและเทคโนโลยีต้องส่งผลต่อการจัดการศึกษาด้วย หัวหน้าฝ่ายควรมีบทบาทเป็นผู้นำการใช้เทคโนโลยีสารสนเทศ


4. บทบาทผู้นำในฐานะผู้ประสานงาน
หัวหน้าฝ่ายในฐานะผู้บริหารจำเป็นต้องมีบทบาทในฐานะเป็นผู้ประสานงาน เนื่องจากการทำงานแต่ละแห่งจะมีลักษณะงานที่แตกต่างกัน ดังนั้นการประสานงานในระบบการทำงานจำเป็นต้องดำเนินให้เกิดขึ้นในทุกระดับ การให้ความรู้และข่าวสารในการทำงานให้ทราบโดยทั่วถึงกันอย่างถูกต้อง จึงเป็นการประสานงานที่ดีในยุคโลกาภิวัฒน์ บทบาทของหัวหน้าฝ่ายจะต้องเปลี่ยนแปลงไป เนื่องมาจากปัจจัยภายนอก อันเป็นโลกที่ดูเสมือนไร้พรมแดนทางด้านสารสาเทศ ข่าวสาร ข้อมูลการศึกษา ด้วยการใช้เทคโนโลยี

5. บทบาทผู้นำในฐานะนักแก้ปัญหา
จากสภาพการกระจายอำนาจการปกครองซึ่งมีความสอดคล้องกันของสังคมโลกไร้พรหมแดน ซึ่งจะมีผลต่อการบริการ คือ การบริการจะเปลี่ยนรูปแบบจากการบริหารแบบรวมศูนย์อำนาจเป็นการกระจายอำนาจมากขึ้นไปสู่ชุมชน ให้ชุมชนส่วนร่วมได้อย่างมีประสิทธิภาพ ประกอบกับการที่สังคมไทย เป็นสังคมสารสนเทศมากขึ้น เมื่อมีการประสานร่วมมือกันของหน่วยงานต่างๆ ผู้บริหารจะต้องมีวิธีการในการประสานงานระหว่างองค์การต่างๆ ซึ่งสิ่งที่สำคัญจะต้องเป็นผู้ที่รู้จักการแก้ปัญหาต่างๆ เนื่องจากความรวดเร็วของโลกในด้านต่างๆจะแก้ปัญหาให้ทันเวลาฉับไวและทันกับความต้องการ
หัวหน้าฝ่ายต้องมีบทบาทในการเป็นนักพัฒนาบุคลากร และเพื่อนร่วมงานอย่างต่อเนื่อง จะต้องนำศาสตร์การบริการและการจัดการ เทคโนโลยี มาใช้อย่างเหมาะสม

6. บทบาทผู้นำในฐานะนักพัฒนา
ความเปลี่ยนแปลงส่วนมากได้หลั่งไหลเข้ามาสู่สังคม ในประชาคมโลกมากทุกขณะ จะเห็นได้ว่าความเปลี่ยนแปลงเหล่านั้นส่วนมากได้หลั่งไหลเข้าสู่สังคมไทยโดยเฉพาะไปในภาคเอกชน ที่เชื่อมโยงกับบริษัทข้ามชาติทั้งหลายสำหรับในภาคราชการนั้น ถึงแม้ความเปลี่ยนแปลงเป็นไปอย่างเชื่องช้า แต่เชื่อว่าความเปลี่ยนแปลงกระแสนั้น จะต้องเกิดขึ้นในระบบบริหารราชการของไทยในที่สุด ดังนั้นจึงเชื่อถือได้ว่าจะต้องเกิดขึ้นทั่วไปในระบบสังคมไทย และย่อมหมายความว่า ระบบการศึกษาไทยจะต้องมีการเปลี่ยนแปลงอย่างขนาดใหญ่ตามไปด้วย

7. บทบาทในการส่งเสริมคุณธรรมจริยธรรม
เรามักได้ยินคำกล่าวที่ว่า ความรู้คู่คุณธรรม ผู้ที่มีคุณสมบัติครบทั้งสองประการจะได้รับการเคารพยกย่องเชื่อถือศรัทรา มากกว่าผู้ที่มีคุณสมบัติเพียงด้านเดียว คุณธรรมเป็นสิ่งจำเป็นและ


มักพึงมีมากับทุกคนไม่ว่าผู้นั้นประกอบอาชีพใดก็ตาม ถ้าขาดคุณธรรมใดไปแล้ว ย่อมเป็นผลเสียและยอมรับไม่ได้ หัวหน้าผ่าย ควรมีบทบาทในการส่งเสริมคุณธรรมและจริยธรรมในหน่วยงานให้มากขึ้น และทันต่อยุคสมัย ความเจริญทางวัตถุ ความสะดวกสบาย การสื่อสารแผ่ขยายรวดเร็ว สิ่งต่างๆ เหล่านี้กำลังครอบงำทางจิตใจของคนในสังคมทำให้ภูมิคุ้มกันทางจิตใจเสื่อมไป ถ้าเราไม่เสริมด้านคุณธรรมและจริยธรรม ให้เกิดการสมดุลในชีวิตของคนสังคมแล้วก็จะเจริญแต่ต้องยอมรับว่าถ้าเราเสริมด้านคุณธรรมและจริยธรรม ให้เกิดการสมดุลในชีวิตของคนในสังคมแล้วก็จะเจริญแต่ด้านวัตถุแต่จิตใจเสื่อม

8. บทบาทในการส่งเสริมประชาธิปไตย
โลกมีความเกี่ยวเนื่องสัมพันธ์กันไปหมดเพราะการติดต่อค้าขาย และสื่อสารโทรคมนาคม ทั้งโลกมีความสัมพันธ์กันเชิงเศรษฐกิจและการค้ามากขึ้น เศรษฐกิจโลกขึ้นอยู่กับการค้า การค้าเสรีจะช่วยยกระดับเศรษฐกิจ และคุณภาพชีวิตมากขึ้น ด้วยเหตุผลทางการค้า และเทคโนโลยีคงเป็นสิ่งที่ย้อนกลับได้ยากหรือกล่าวได้ว่ากระแสโลกาภิวัฒน์อาจย้อนกลับได้ยาก
กระแสการปกครองประเทศต่างๆในปัจจุบัน คือ กระแสเสรีประชาธิปไตย โดยที่มีการตัดสินใจโดยมีส่วนร่วมหลายฝ่าย ดังนั้นสังคมไทยจะต้องเน้นความเป็นปึกแผ่นในอุดมการณ์ ประชาธิปไตย เริ่มมีการกระจายอำนาจมากกว่าศูนย์อำนาจไว้ที่ส่วนกลาง เพราะการที่ประชาชนในต่างจังหวัดยังไม่สามารถพัฒนาศักยภาพของพวกเขาได้เต็มที่ เพราะระบอบการปกครองแบบศูนย์รวมอำนาจอยู่ที่ส่วนกลางที่ล้าหลังเป็นตัวขัดขวาง

9. ผู้นำในฐานะผู้บริหาร
บทบาทที่เห็นได้ชัดที่สุดของผู้นำก็คือ บทบาทในฐานะผู้บริหารซึ่งประสานงานระหว่างกลุ่มต่างๆในองค์การหรือในฐานะผู้ประสานงานภายในกลุ่มที่ตนเป็นผู้บริหาร ผู้นำประเภทนี้ คอยช่วยให้งานของบุคลากรทุกคนดำเนินไปได้ด้วยดีจะเป็นผู้คุมนโยบาย และกำหนดวัตถุประสงค์ของกลุ่ม และรับผิดชอบคอยดูแลนโยบาย และวัตถุประสงค์ของกลุ่มให้มีการปฎิบัติโดยครบถ้วนถูกต้อง

ผู้นำ (Leader)

ความหมายของคำว่า ผู้นำ (Leader)

คำว่า “ผู้นำ” เมื่อเปิดในพจนานุกรม ฉบับราชบัณฑิตราชตยสถาน พ.ศ.2525 แล้วจะไม่พบคำนี้ และจะไม่มีความหมายในตัวเอง แต่ต้องใช้วิธีประสมคำ “ ผู้ + นำ ” แล้วจึงจะได้ความหมายที่ต้องการ

คำว่า “ผู้” แยกเป็นแต่ละชนิดของคำตามหลักไวยากรณ์มีความหมายดังนี้
- คำนาม เป็นคำใช้แทนคำว่า คนหรือสิ่งของที่ถือเสมือนคน เช่น ผู้นั้น , ผู้นี้ ; เป็นคำใช้ประกอบคำกริยา หรือประกอบคำวิเศษณ์ให้เป็นนามขึ้น เช่น ผู้กิน , ผู้ดี
- คำวิเศษณ์ เป็นคำบอกเพศ หมายความว่า ตัวผู้ เช่น ม้าผู้ , วัวผู้

คำว่า “นำ” แยกเป็นแต่ละชนิดของคำตามหลักไวยากรณ์มีความหมายดังนี้
- คำกริยา หมายถึงไปข้างหน้า เช่น นำขบวน , นำเสด็จ , ออกหน้า เช่น วิ่งนำ , เริ่มต้นโดยมีผู้อื่น หรือ สิ่งอื่นตาม หรือทำตาม เช่น นำสวด นำวิ่ง , พา เช่น นำเที่ยว นำไป นำมา
- คำวิเศษณ์ หมายถึง อาการที่ซักหรือถามเป็นเชิงแนะในตัว ในคำว่า ซักนำ ถามนำ

โดยสรุปคำว่า “ผู้นำ” จะหมายถึง คนที่ชี้กำหนดทิศทางไปข้างหน้า โดยให้ผู้อื่นทำตามในสิ่งที่ตนจะชี้แนะในทิศทางที่จะไป โดยคงต้องอาศัยการพูดชักนำให้ผู้ที่ตามนั้นมีความศรัทราในแนวคิดนั้นๆ
ความหมายของคำว่า ภาวะผู้นำ “LEADERSHIP” (ลักษณะการเป็นผู้นำที่ดี) มี 7 ข้อดังนี้

L = LOVE : รักหน้าที่ มีความยุติธรรม เน้นย้ำความเจริญ
E = EDUCATION AND EXPERIENCE: การศึกษาดี มีพร้อมด้วยประสบการณ์
A = ADAPTABILTY: ปรับตัวเข้ากับสิ่งแวดล้อม รู้พร้อมในสถานการณ์รอบด้าน
D = DECISIVENESS: สามารถตัดสินใจได้รวดเร็ว แม่นยำและถูกต้อง
E = ENTHUSTASTIC: มองความสำเร็จผู้อื่นด้วยความชื่นชม ประพรมด้วยการ
สร้างศรัทรา

R = RESPONSIBILITY: มีความรับผิดชอบ ประกอบด้วยความดี มีวินัย
S = SACRIFICE AND SINCERE: จริงจัง จริงใจ ยอมเสียสละเพื่อประโยชน์
ส่วนรวม
H = HARMONIOUS: ไพเราะ นุ่มนวล ชวนให้คล้อยตาม งามด้วยมารยาท
I = INTELLECTUAL CAPASITY: ปฏิภาณไหวพริบ ฉลาดหลักแหลม รู้เท่าทันคน
P = PERSUASIVENESS: สามารถสร้างแรงจูงใจให้ผู้อื่นคล้อยตาม
โดยตั้งข้อสมมติฐานถึงสาเหตุของความสัมพันธ์ระหว่างตัวแปรและตัวแปรตามที่แตกต่างกันตามแนวทางของการวิจัย โดยมีรายละเอียดดังต่อไปนี้

1. แนวคิดเชิงอำนาจ-อิทธิพล (Power-influence approach) มุ่งเน้นให้เห็นประสิทธิผลของผู้นำเกี่ยวกับอำนาจ รูปแบบของอำนาจ และลักษณะของการใช้อำนาจ นอกจากจะพิจารณา


ลักษณะอำนาจที่มีต่อผู้ใต้บังคับบัญชาแล้วยังมีผลต่อผู้บังคับบัญชา และบุคคลอื่นที่อยู่นอกวงการด้วย ดังนี้
1.1 แหล่งที่มาของอำนาจบุคคล ลักษณะวิธีการใช้อำนาจของบุคคลและการพิจารณาถึงวิธีการที่บุคคลใช้อำนาจที่มีอยู่และนำมาใช้แก้ไขในสถานการณ์ต่างๆ
1.2 วิธีการเพิ่มอำนาจและการสูญเสียอำนาจตามลักษณะของการใช้อิทธิพล ซึ่งมีผลต่อคนส่วนน้อยและส่วนรวม และรูปแบบการปรับตัวขององค์การให้เข้ากับสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงไป
1.3 การเชื่อมโยงแบบใหม่ระหว่างอำนาจและพฤติกรรม ซึ่งการวิจัยได้มุ่งศึกษาเกี่ยวกับยุทธวิธีการใช้อิทธิพลของผู้จัดการ

อำนาจของบุคคลคนหนึ่งสามารถพิจารณาได้จากขอบเขตในการใช้อำนาจเพื่อให้บุคคลอื่นยอมรับ ดังนั้นแนวคิดเชิงอำนาจ-อิทธิพล สามารถพิจารณาได้ดังรูป

kdfdddf
2. แนวคิดเชิงพฤติกรรม (Behavior approach) จะมุ่งเน้นในเรื่องเกี่ยวกับผู้นำ และผู้จัดการ ที่ใช้พฤติกรรมในการทำงานในสองประเด็นคือ
2.1 การวิจัยลักษณะงาน การจัดการ ในเรื่องการอธิบายลักษณะการทำงาน เช่น การสังเกต การสั่งการ การปฏิบัติการ และประเด็นต่างๆ ที่ได้จากการสัมภาษณ์
2.2 การวิจัยในยุคต่อมาได้มุ่งไปที่การตรวจสอบเนื้อหาของกิจกรรมการจัดการ บทบาทของการจัดการ หน้าที่และการปฏิบัติการภาพลักษณ์ที่แสดงให้เห็นความแตกต่างในเรื่องของงาน การจัดการที่ผู้วิจัยนำมาใช้ก็คือ พฤติกรรมที่ปฏิบัติตามหน้าที่ความรับผิดชอบที่ได้รับต่อตำแหน่งงานต่างๆ ในด้านการจัดการและการรับรู้ด้านความสำคัญที่เกี่ยวข้องกับความต้องการของงาน สามารถพิจารณาได้ดังรูป




3. แนวคิดเชิงคุณลักษณะ (Trait approach) เป็นการมุ่งเน้นไปยังคุณสมบัติส่วนตัวของผู้นำ เพื่อจะค้นหาคุณสมบัติพิเศษที่ซ่อนเร้น ซึ่งเป็นการศึกษาเพื่อหาคำตอบว่าคุณสมบัติมีส่วนเกี่ยวข้องกับพฤติกรรมผู้นำและประสิทธิผลในการทำงานอย่างไร ด้วยเหตุนี้จึงมุ่งเน้นไปยังเรื่องของการจูงใจทางด้านการจัดการทักษะเฉพาะอย่าง ในขณะที่นักวิจัยในระยะแรกได้พยายามที่จะเกี่ยวโยงเรื่องคุณลักษณะที่เกี่ยวข้องกับบทบาทที่ต้องการโดยเฉพาะสำหรับรูปแบบการจัดการในตำแหน่งงานที่แตกต่างกัน ซึ่งแนวคิดเชิงคุณลักษณะ สามารถพิจารณาได้ดังรูป
4. แนวคิดเชิงสถานการณ์ (Situation approach) เป็นการวิจัยที่ให้ความสำคัญในเรื่องของ
ปัจจัยที่ทำให้เกิดสถานการณ์ ดังนี้
(1) อำนาจการสั่งการของผู้นำ (2) ลักษณะความสุขุมรอบคอบ
(3) การจูงใจ (4) ผู้บังคับบัญชา
(5) กลุ่มบุคคลภายนอกองค์กร (6) สภาพแวดล้อมภายนอกหน่วยงาน
(7) ความสามารถของผู้ใต้บังคับบัญชา (8) ลักษณะของการปฏิบัติงานในหน่วยงาน
(9) บทบาทที่จำเป็นที่ผู้จัดการแสดงต่อผู้ใต้บังคับบัญชา
(10) ผู้มีฐานะในตำแหน่งงานเท่าเทียมกันหรือเพื่อนร่วมงาน

กรณีศึกษาการจัดการทรัพยากรมนุษย์ บริษัท AP HONDA

ข้อมูลบริษัท
บริษัท เอ.พี. ฮอนด้า จำกัด เป็นบริษัทร่วมทุนการค้าระหว่าง ฮอนด้ามอเตอร์ ประเทศญี่ปุ่น กับบริษัท พี ไทยแลนด์ จำกัด ดำเนินธุรกิจบริหารการขาย และการบริการเกี่ยวกับรถจักรยานยนต์ภายใต้ยี่ห้อการค้าชื่อว่า ฮอนด้า รวมทั้งอะไหล่และอุปกรณ์ฮอนด้า ที่ผลิตในประเทศไทย
โดยบริษัทฯเริ่มก่อตั้งขึ้นเมื่อวันที่ 1 มีนาคม 2529 ด้วยทุนจดทะเบียน 40 ล้านบาท อาคารโรงงานและสำนักงานตั้งอยู่ที่ 149 ถ.รถรางเก่า ต.สำโรงใต้ อ.พระประแดง จ.สมุทรปราการ มีพนักงานรวมทั้งหมด 205 คน

ประวัติความเป็นมาของบริษัท เอ.พี. ฮอนด้า จำกัด
ปี1948 ฮอนด้า เริ่มต้นความมุมานะบากบั่น ในการอุทิศตนเองเพื่อผลิตยวดยานพาหนะสำหรับทุก ๆ กลุ่มชนด้วยปรัชญาของฮอนด้าที่ว่า "เรามั่นอยู่ในสากลทัศนะที่ว่า เรามุ่งหน้า สร้าง แต่บรรดาผลิตภัณฑ์ที่มีประสิทธิภาพสูงสุด ทั้งยังมีราคายุติธรรม เพื่อความพึงพอใจของบรรดาลูกค้าอย่างกว้างขวางทั่วโลก"
ในปี 1964 นับเป็นครั้งแรกที่ฮอนด้า ก้าวเข้าสู่ตลาดรถจักรยานยนต์ของประเทศไทย เพื่อสรรสร้างรถจักรยานยนต์ที่มีประสิทธิภาพ ให้กับผู้ใช้รถจักรยานยนต์ชาวไทย รวมถึงสร้างความ พึงพอใจสูงสุด
ผลิตภัณฑ์
รถจักรยานยนต์ที่บริษัทฯจัดจำหน่ายอยู่ในปัจจุบัน สามารถแบ่งออกเป็น 3 ประเภท คือ
1. ประเภทรถครอบครัว (FAMILY)
2. ประเภทรถกึ่งครอบครัวกึ่งสปอร์ต (FAMILY SPORTS)
3. ประเภทรถสปอร์ต (SPORTS)

โครงสร้างของบริษัท เอ.พี.ฮอนด้า จำกัด
ประกอบด้วยฝ่าย / แผนก ต่างๆ ดังต่อไปนี้คือ
ฝ่ายขาย (SALES Div.)
ฝ่ายการตลาด (MARKETING Div.)
ฝ่ายบริการหลังการขาย (After Sales Service Div.)
ฝ่ายขับขี่ปลอดภัย (S/R = Safety Riding Div.)
บริหาร (Administration Div.)
ฝ่ายระบบสารสนเทศการตลาด (MISD=Marketing Information System Div.)
ฝ่ายสื่อสารองค์กร (External Affairs Div.)
นโยบายด้านการบริหารจัดการ
 การก้าวไปด้วยความทะเยอทะยาน และความกระฉับกระเฉงเสมอ (Proceed
always with and youthfulness)
 เคารพหลักทฤษฎีที่มีเหตุผล พัฒนาความคิดใหม่ๆ และใช้เวลาอย่างมีประสิทธิ
ภาพสูงสุด (Respect sound Theory, develop fresh ideas and mark the most effective use time)
 สนุกกับงานของตนเอง และสนับสนุนการแสดงความคิดเห็นอย่างเต็มที่ (Enjoy
your work, and encourage open communications)
 พยายามปรับปรุงขั้นตอนการทำงานให้สอดคล้องกันอยู่เสมอ (Strive constantly for
a harmonious flow of work)
 ใส่ใจต่อคุณค่าของการวิจัย และทุ่มเทในการทำงานให้สำเร็จ (Be ever mindful
of the value of research and endeavor)

นโยบายในด้านการพัฒนาบุคลากร
เนื่องจากบริษัท เอ.พี. ฮอนด้า จำกัด ปัจจุบันมีพนักงานรวมทั้งหมดเพียง 205 คน ผู้บริหารของบริษัทฯจึงได้จัด Personal Management Section เข้าไว้เป็นส่วนงานหนึ่งของ General Affairs Dept. และได้กำหนดนโยบายโดยรวมเกี่ยวกับบุคลากรไว้ดังนี้
1. พิจารณาการโอนย้ายบุคลากรภายในเป็นอันดับแรก เพื่อรักษาพนักงานที่มี
ประสิทธิภาพให้อยู่กับบริษัทไปนานๆ
2. กรณีที่ฝ่ายงานหนึ่งฝ่ายงานใดของบริษัทฯต้องการกำลังคนเพิ่มแต่ไม่สามารถโอนย้ายได้ ให้ทำการพิจารณาจากบุคคลภายนอก โดยการว่าจ้างบริษัทจัดหางานภายนอกเป็นผู้คัดสรรเบื้องต้นตามหลักเกณฑ์ของบริษัทฯ
3. จัดให้มีการฝึกอบรมบุคลากรเพื่อเพิ่มทักษะและความชำนาญ
4. ให้ทุกหน่วยงานดำเนินกิจกรรมโดยลดค่าใช้จ่ายที่ไม่จำเป็นและกระทำอย่างต่อเนื่อง

การวางแผนการด้านบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์
วิสัยทัศน์ของส่วนงานบุคคล (Vision)
ส่วนงานบุคคล (Personal Management Section) เป็นส่วนงานหนึ่งที่มีหน้าที่พัฒนาบุคลากรให้สามารถปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ ทั้งนี้เพื่อให้บรรลุเป้าหมายสูงสุดขององค์กร
พันธกิจหลัก (Mission)
พัฒนาบุคลากรและปรับปรุงสภาพแวดล้อมในที่ทำงาน เพื่อส่งเสริมให้พนักงานสามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพและลดค่าใช้จ่ายของบริษัทฯ
กลยุทธ์ในการจัดการทรัพยากรมนุษย์ (Strategy)

1. สร้างแรงจูงใจในการทำงานให้กับพนักงานโดยผ่านการประเมินผลงาน
ในปี พ.ศ. 2548 บริษัทฯมีนโยบายในการสร้างแรงจูงใจในการทำงานให้กับพนักงานโดยการปรับเปลี่ยนระบบการประเมินผลการทำงาน โดยพิจารณาศักยภาพในการทำงานแทนการใช้การประเมินผลแบบเดิม ซึ่งผู้บังคับบัญชาของแต่ละหน่วยงานจะประเมินผลการปฏิบัติงานตามความรู้สึกไม่มีมาตรฐานในการประเมินผลการปฏิบัติงาน โดยมีขั้นตอนการจัดทำแบบประเมินผลการทำงาน (New Evaluation System) ดังนี้
 ดำเนินการจัดตั้ง Working Team และทำการสำรวจพร้อมวิเคราะห์ปัญหาจากการประเมินผลแบบเดิมให้เสร็จภายในเดือน พฤษภาคม 2548
 รวบรวมและสรุปปัญหาให้เสร็จภายในเดือน มิถุนายน 2548
 ร่างระบบการปรับปรุงการประเมินผลให้เสร็จภายในเดือน กันยายน 2548
 นำเสนอแบบการประเมินแบบใหม่ต่อคณะผู้บริหารภายในเดือน ตุลาคม 2548
 นำแบบประเมินที่ได้ผ่านคณะผู้บริหารนำไปทดลองใช้ภายในเดือน ธันวาคม 2548
 ทำการแก้ไขปรับปรุงและประกาศใช้เป็นมาตรฐานภายในเดือน มีนาคม 2549

2. ผลักดันให้สามารถเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงาน
การเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงาน ส่วนงานบุคคล (Personal Management Section)ได้วางโครงการไว้ 2 โครงการดังนี้
2.1 โครงการเพิ่มทักษะความรู้ให้กับพนักงาน (HR Improvement) เพื่อพัฒนาพนักงานของบริษัทให้มีความรู้ความเชี่ยวชาญกับงานและเพื่อรองรับพระราชบัญญัติกฎหมายใหม่ที่ออกมาว่าพนักงานทั้งบริษัทต้องได้รับการอบรม ไม่ต่ำกว่า 50% ของพนักงานทั้งหมด จึงได้จัดอบรมดังต่อไปนี้

 Honda Manager Leadership Program (HMLP)
 Total Quality Management Advance (TQM Advance)
 Honda Fundamental Course-1 (HFC-1)
 Honda Fundamental Course-2 (HFC-2)
 Total Quality Management Basic (TQM Basic)
 Genba Training
 Safety Driving (Defensive Driving)
 Safety Riding (Defensive Riding)

2.2 โครงการจัดทำฐานข้อมูลพนักงาน (Employee Profile)

3. ส่งเสริมการแสดงศักยภาพของพนักงาน
เมื่อพนักงานผ่านการฝึกอบรมตามหลักสูตรที่ได้กำหนดไว้เบื้องต้นแล้ว แผนกบุคคลจะมีหน้าที่สนับสนุน/ผลักดันให้พนักงานนำความรู้ที่ได้รับจากการฝึกอบรมไปใช้ในการปฏิบัติงานเพื่อเพิ่มศักยภาพในการปฏิบัติงานมากขึ้น

4. ควบคุมการใช้จ่ายภายในบริษัทให้มีประสิทธิภาพเพิ่มขึ้น
การควบคุมค่าใช้จ่ายภายในบริษัทให้มีประสิทธิภาพเพิ่มขึ้นได้แก่
 การประหยัดพลังงานไฟฟ้าภายในบริษัท โดยการให้พนักงานปิดเครื่องใช้ไฟฟ้าในเวลาพักกลางวันและนอกเวลาทำการ ตั้งแต่เวลา 19.00 น. เป็นต้นไป
 ลดการสิ้นเปลืองในการใช้กระดาษ โดยวิธีการใช้กระดาษ Reuse สำหรับเอกสารที่ใช้สำหรับติดต่อหน่วยงานต่าง ๆ ภายในองค์กร การลดค่าโทรศัพท์ของบริษัท โดยประชาสัมพันธ์ให้พนักงานใช้ระบบ Y-Tel (กด 1234)
 ลดค่าใช้จ่ายเกี่ยวกับค่าล่วงเวลา (Over Time) โดยการเปลี่ยนเป็นวันหยุดแทน ซึ่งจะต้องนำเสนอขออนุมัติต่อหัวหน้างาน

วิเคราะห์ข้อดี - ข้อด้อย และข้อเสนอแนะ
ข้อดีของการวางแผนทรัพยากรเชิงกลยุทธ์ของบริษัท เอ.พี.ฮอนด้าจำกัด
 การวางแผนกลยุทธ์สอดคล้องกับวิสัยทัศน์ (Vision) และพันธกิจ (Mission) ขององค์กร
 สร้างความภาคภูมิ และความเชื่อมั่นในความเป็นมืออาชีพขององค์กร
 การวัดผลงานทำให้เกิดการกระตือรือร้นในการปฏิบัติงาน
 ให้ผลตอบแทนที่จูงใจกับบุคลากรเพื่อให้อยู่กับบริษัทฯนานๆ
 มีการวางแผนจัดการฝึกอบรมเพื่อพัฒนาทักษะ และความชำนาญของบุคลากรอย่างสม่ำเสมอ

ข้อด้อยของการวางแผนทรัพยากรเชิงกลยุทธ์ของบริษัท เอ.พี. ฮอนด้า จำกัด
 ส่วนงานบุคคล (Personal Management Section) ไม่มีการจัดทำการวิเคราะห์ ถึง จุดแข็ง, จุดอ่อน, โอกาส และอุปสรรค ของบริษัทฯเพื่อวางแผนกลยุทธ์ในด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล
 ระดับผู้จัดการของแต่ละแผนกในบริษัทฯมีส่วนร่วมในการวางแผนการพัฒนาบุคลากรไม่มากเท่าที่ควร
 แผนการจัดฝึกอบรมบุคลากรไม่มีความต่อเนื่องของหลักสูตร และไม่มีการวัดหรือติดตามผลการปฏิบัติงานภายหลังการจัดฝึกอบรมแล้ว

ข้อเสนอแนะการวางแผนทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์ของบริษัท เอ.พี.ฮอนด้า จำกัด
 ควรวิเคราะห์จุดแข็ง, จุดอ่อน, โอกาส และอุปสรรค เพื่อกำหนดกลยุทธ์ในการวางแผนทรัพยากรมนุษย์
 การวางแผนการพัฒนาบุคลากรควรจะเกิดจากความร่วมมือระหว่างผู้บริหาร และผู้จัดการแผนกต่างๆ เพื่อให้เกิดความเข้าใจที่ถูกต้อง และลดความไม่เห็นด้วยกับแผนการที่นำมาใช้
 ควรจัดให้มีการประเมินและติดตามผลภายหลังจากการจัดฝึกอบรมเพื่อให้บุคลากรสามารถนำไปใช้ในการปฏิบัติงานได้จริง
บทสรุปกรณีศึกษา

กลยุทธ์การจัดการทรัพยากรมนุษย์ของบริษัท เอ.พี.ฮอนด้า จำกัด เกิดจากวางกลยุทธ์ให้สอดคล้องกับวิสัยทัศน์และพันธะกิจ (Vision and Mission) ขององค์กร และจากการวิเคราะห์ กลยุทธ์การจัดการทรัพยากรมนุษย์ของบริษัทจะพบว่ากลยุทธ์จะมุ่งเน้นในการเพิ่มประสิทธิภาพในการปฏิบัติงานของพนักงาน , สร้างแรงจูงใจในการทำงานโดยผ่านการประเมินผลแบบมีมาตรฐาน โดยคำนึงถึงศักยภาพของพนักงานเป็นหลัก และควบคุมค่าใช้จ่ายภายในบริษัทให้มีประสิทธิภาพเพิ่มขึ้น แต่เนื่องจากกลยุทธ์ดังกล่าวเป็นกลยุทธ์ที่ไม่ได้เกิดจากการวิเคราะห์ ข้อดี ข้อด้อย โอกาส และอุปสรรค (SWOT Analysis) รวมทั้งไม่มีการวัดผลถึงประสิทธิภาพที่ชัดเจน จึงอาจจะมีผลกระทบทำให้กลยุทธ์ดังกล่าวไม่ได้เป็นส่วนสำคัญในการผลักดันให้ไปถึงเป้าหมายตามที่องค์กรวางไว้

แต่ถึงอย่างไรก็ตามพนักงานหลาย ๆ คนในองค์กรยังรู้สึกว่าพึงพอใจและยินดีที่จะทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ เพื่อทำให้เป้าหมายขององค์กรบรรลุความสำเร็จ เนื่องจากมีผลตอบแทนที่ดีและคุ้มค่ากับการทุ่มเทพนักงาน

การบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์

Human Resource Management

ความหมายของทรัพยากรมนุษย์
ทรัพยากรมนุษย์เดิมทีเรียกว่า “แรงงานคน” ซึ่งต่อมาถูกมองว่าเป็นทั้งแรงงานและผู้จัดการ
และได้มาปรับเปลี่ยนมาใช้คำว่า “ทรัพยากรมนุษย์” ประมาณปี ค.ศ. 1960 โดยจะมุ่งเน้นในตัวมนุษย์มากขึ้น และสนใจความสำคัญของมนุษย์ในองค์การมากขึ้น

สาเหตุที่ทำให้เกิดการพัฒนาทรัพยากรมมนุษย์
1. องค์กรต้องมีการเปลี่ยนแปลง ปรับปรุงขนาดโครงสร้าง และการพัฒนาองค์กรอย่างต่อเนื่องและไม่หยุดนิ่ง
2. แนวโน้มโอกาสก้าวหน้าและการเลื่อนตำแหน่งคนในองค์กรมีน้อยมาก คนมีการย้ายเข้า-ออกจากสำนักงานเพิ่มมากขึ้น ดังนั้นการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์มีความจำเป็นและมีความสำคัญมากขึ้น
3. การที่ผู้จัดการระดับกลางจะก้าวไปสู่ตำแหน่งผู้บริหารระดับสูง มีน้อยลง เนื่องจากองค์กรมีลักษณะแบนราบ
4. หลายองค์กรเริ่มปรับเปลี่ยนและมุ่งเน้น ธุรกิจหลัก, core competencies
5. ลักษณะงานมีการปรับเปลี่ยนไปสู่ งานโครงการ มากกว่าการที่จะต้องก้าวไปสู่ตำแหน่งที่สูงขึ้น
6. การลาออกของพนักงาน พนักงานลาออกจากบริษัทหนึ่งไปอยู่อีกบริษัทหนึ่งเพื่อต้องการความก้าวหน้าในอาชีพเป็นสิ่งที่ไม่ได้คาดการณ์
7. เทคโนโลยีก้าวหน้า
8. ความล้าหลังของพนักงาน

วิวัฒนาการของสังคมที่มีผลต่อทรัพยากรณ์มนุษย์
ยุคอดีต ก่อนปี ค.ศ. 1960 ปัจจัยการประกอบกิจการคือ ที่ดิน แรงงาน ทุน และเครื่องจักร แต่ในยุคก่อนปี ค.ศ. 1960 ผู้บริหารหรือองค์กรจะเห็นความสำคัญของเงินมากกว่าทรัพยากรอื่น ๆ นั่นเป็นเพราะผู้บริหารหรือผู้ประกอบกิจการแต่ละคนสนใจแต่ถึงผลกำไรที่จะได้รับมากกว่าสิ่งอื่นใด และให้ความสำคัญของพวกสิ่งของต่าง ๆ รองลงมา ส่วนของทรัพยากรมนุษย์ให้ความสำคัญน้อยที่สุด
ยุคกลาง ช่วงปี ค.ศ. 1960-1980 เป็นยุคที่ผู้บริหารหรือองค์กรจะเห็นความสำคัญของทรัพยากร
ทุกๆ ประเภทเท่า ๆ กัน และเป็นยุคที่เริ่มมีสหภาพแรงงานเพื่อให้ความคุ้มครองแรงงานเพิ่มมากขึ้น ทางด้านรัฐบาลเองก็มีส่วนร่วมในการพัฒนาและคุ้มครองแรงงานเพิ่มมากขึ้นด้วย
ยุคอนาคต ปี ค.ศ. 1980 เป็นต้นมา เป็นยุคที่ผู้บริหารหรือองค์กรให้ความสำคัญของทรัพยากรมนุษย์มาก เพื่อให้เกิดประสิทธิภาพในการบริหารองค์กร มีแนวความคิดไปสู่การพัฒนาคุณภาพชีวิตในการทำงานมากขึ้น (Quality of work life) และยังได้ศึกษาถึงวิธีการที่จะใช้ศักยภาพของพนักงานให้ได้อย่างเต็มที่

ข้อดีของการวางแผนทรัพยากรมนุษย์
1. ทำให้การปฏิบัติงานของพนักงานมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลเพิ่มขึ้น
2. พนักงานเกิดความพอใจและมีการพัฒนาที่ดีขึ้น
3. สร้างโอกาสการจ้างงานที่เท่าเทียมกันอย่างมีประสิทธิผลมากขึ้น
4. ก่อให้เกิดแบบแผนและการพัฒนาอย่างมีระบบ

การวางแผนทรัพยากรมนุษย์นั้นก็ต้องมีกระบวนการวิเคราะห์ เพื่อให้สอดคล้องกับความต้องการขององค์กรและเป็นไปตามแผน กลยุทธ์ขององค์การ การกำหนดขั้นตอนกระบวนการที่จำเป็นเพื่อตอบสนองความต้องการนั้น ประกอบด้วย 4 ขั้นตอนดังนี้
1. การวิเคราะห์สถานะการณ์และกลั่นกรองสภาพแวดล้อม
2. การพยากรณ์ความต้องการพนักงาน
3. การวิเคราะห์ภาวะการตอบสนองด้านแรงงานในปัจจุบัน
4. การตัดสินใจดำเนินการวางแผนทรัพยากรมนุษย์

อย่างไรก็ตามถึงแม้ว่าจะมีกระบวนการวิเคราะห์ในการวางแผนทรัพยากรมนุษย์อย่างดีแล้ว แต่ทุกองค์กรก็อาจจะประสบปัญหาในแผนการที่ได้วางไว้ ซึ่งปัญหาที่เกิดขึ้นก็จะมีได้ดังต่อไปนี้
1. เจตคติของผู้จัดการที่ทำหน้าที่ด้านการวางแผนทรัพยากรมนุษย์ ไม่มีความเข้าใจระบบงาน ไม่นิยมใช้ข้อมูลการวางแผน
2 ขาดการสนับสนุนอย่างจริงจัง ในการคาดการณ์การวางแผนทรัพยากรมนุษย์จากผู้บริหารระดับสูงของบริษัท
3. ขาดความเชื่อถือในการคาดการณ์การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ในระหว่างผู้จัดการด้วยกัน
4. เกิดช่องว่างระหว่างการคาดการณ์การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ กับการใช้ข้อมูล และสภาพความเป็นจริง ซึ่งการคาดการณ์สูงเกินกว่าความเป็นจริง
5. การคาดการณ์การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ มีการคำนวณผิดพลาด เนื่องจาก ขาดการประสานข้อมูล และสรุปข้อมูลโดยไม่มีการสอบถามและตรวจทานกับผู้ส่งข้อมูลให้รอบคอบ
6. ผู้ทำงานวางแผนทรัพยากรมุษย์มีการทำงานผิดพลาด เกิดจากระบบคาดการณ์ทรัพยากรมนุษย์ในแผนกหนึ่งแต่นำมาใช้กับแผนกอื่นๆของบริษัท ผลสุดท้ายทำให้ข้อมูล และการคาดการณ์ผิดพลาด
ดังนั้นการจัดการหรือการบริหารทรัพยากรมนุษย์ยุคใหม่จึงต้องอาศัยกลยุทธ์เข้ามาช่วยในการกำหนดแนวทางการปฎิบัติ การกำหนดกลยุทธ์ของการวางแผนทรัพยากรมนุษย์นั้นทำได้ดังนี้
1. ทำความเข้าใจธุรกิจหลัก งานวางแผนทรัพยากรมนุษย์ ต้องทำในเชิงกลยุทธ์ เป็นพันธมิตรกับธุรกิจหลักและสามารถให้บริการพนักงานและผู้บริหาร โครงสร้างของแผนทรัพยากรมนุษย์ต้องสนองตอบกับความต้องการของธุรกิจหลัก
2. สร้างความสามารถ และสร้างแรงจูงใจ ให้พนักงานทุกคนสร้างผลงานที่เป็นคุณค่าสูงสุด
3. ออกแบบระบบงาน โดยกำหนดระบบงานตามโครงสร้างองค์กรและพนักงานในอนาคต
4. ดำเนินการตามแผนให้ประสบความสำเร็จ โดยการเชื่อมโยงระบบ กระบวนงานเชิงกลยุทธ์และระบบปฏิบัติการทั้งหมด
การวางแผนกลยุทธ์ทางด้านบริหารทรัพยากรมนุษย์ ทางองค์กรยังจะต้องคำนึงถึงผลกระทบที่ต้องตามมาหลังจากได้มีการปฎิบัติไปตามแผนงานที่ได้วางไว้ และผลกระทบที่อาจจะเกิดขึ้นสามารถมีได้ เช่น
1. กำลังคนที่มีอยู่ได้ใช้ประโยชน์แก่บริษัทอย่างเต็มที่หรือไม่ คุ้มค่าตอบแทนและค่าใช้จ่ายหรือไม่
2. มีแผนเสริมความรู้ ฝึกอบรม และพัฒนากำลังคนในปัจจุบันหรือไม่
3. อัตราการสูญเสียกำลังคนในภายหน้าจะรุนแรงหรือไม่ จะสูญเสียคนประเภทไหน จุดใดบ้างจะกระทบ อย่างไร เมื่อใด สาเหตุของการสูญเสีย
4. จะใช้เทคนิคและวิธีการในการพยากรณ์คนอย่างไรจึงจะเหมาะสม
5. การสรรหาคนเข้ามาดำรงตำแหน่งต่างๆจะใช้วิธีใด
6. ระยะเวลาที่เหมาะสมในการวางแผนคน ควรจะเป็นเท่าใด 3ปี,5ปี หรือ 10 ปี
การบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ยุคใหม่หลังจากที่ได้มีการกำหนดวิเคราะห์เพื่อจะได้วางแผนการ
จัดการและกลยุทธ์ให้เหมาะสมและเป็นไปตามเป้าหมายหรือจุดมุ่งหมายหรือธุรกิจหรือองค์กรนั้น องค์กรควรจะบริหารให้สอดคล้องกับสภาพแวดล้อมและความเป็นอยู่ของแต่ละบุคคลอีกด้วย โดยสภาพแวดล้อมที่องค์กรควรที่จะนำมาพิจารณานั้นประกอบไปด้วย
สภาพแวดล้อมภายนอก
สำหรับสถาพแวดล้อมภายนอกที่มีผลกระทบต่อการบริหารทรัพยากรมนุษย์นั้น มีหลายประเภทที่องค์กรควรนำมาพิจารณาประกอบการวางแผนเพื่อที่จะได้สรรหาบุคคลที่เหมาะสมเข้ามาทำงานร่วมกับองค์กรได้เป็นอย่างดี เช่น
การแข่งขัน ,ลูกค้า ,เทคโนโลยี ,เศรษฐกิจ ,กฎหมาย ,กำลังแรงงาน ,สังคม ,สหภาพแรงงาน
และวัฒนธรรมองค์การ
สภาพแวดล้อมภายใน
สำหรับสภาพแวดล้อมภายในที่องค์กรควรจะนำมาพิจารณาในการวิเคราะห์และวางแผนการบริหารทรัพยากรมนุษย์นั้น ส่วนมากจะประสพปัญหาด้านบุคลากรเพราะบุคคลที่องค์กรได้รับเข้ามาปฏิบัติงานนั้นมีความแตกต่างระหว่างบุคคล ด้านความชำนาญ ทักษะ เพศ สถานะภาพการสมรส เขตภูมิศาสตร์ และแบบแผนการดำเนินชีวิต โดยแบ่งได้ดังนี้
การทำงานของคู่สมรส (Dual-career couple)
พนักงานสูงอายุ (Older workers)
คนพิการ (People with disabilities)
คนต่างด้าว
คนวัยหนุ่มสาวที่มีทักษะหรือการศึกษาจำกัด
ระดับการศึกษาของพนักงาน

การประเมินผลการปฏิบัติงาน Performance Appraisals
หมายถึงกระบวนการที่เป็นระบบ ซึ่งถูกพัฒนาขึ้น เพื่อทำการวัดคุณค่าของบุคคลในการปฏิบัติงานภายในช่วงระยะเวลาที่กำหนดว่าเหมาะสมกับมาตรฐานที่กำหนด และรายได้ที่บุคคลได้รับจากองค์การหรือไม่ ตลอดจนใช้ประกอบการพิจารณาศักยภาพของบุคคลในการปฏิบัติงานในตำแหน่งที่สูงขึ้น
และวัตถุประสงค์ของการประเมินผลการปฏิบัติงานมีดังนี้
การให้ผลตอบแทน
การปฏิบัติงาน
การเปลี่ยนตำแหน่ง
การฝึกอบรม
การบันทึกข้อมูลพนักงาน
การบริหารงาน
สร้างความยุติธรรมในการพิจารณาความดีความชอบ การเลื่อนขั้น เลื่อนตำแหน่ง
เป็นเครื่องมือควบคุมการทำงานให้บรรลุวัตถุประสงค์
เป็นแนวทางในการพัฒนาและฝึกอบรมบุคลากร
บุคลากรทราบถึงผลการปฏิบัติงานของตนเอง
จูงใจให้บุคลากรทำงานได้อย่างเต็มความสามารถ
ผลตอบแทนก็มีส่วนสำคัญในการจัดการทรัพยากรมนุษย์อย่างหนึ่งเลยทีเดียว ค่าตอบแทนที่พนักงานได้รับจากนายจ้าง เป็นสาเหตุหนึ่งที่ทำให้เกิดความพึงพอใจและกำลังใจในการทำงาน นายจ้างจึงจำเป็นต้องกำหนดค่าตอบแทนที่เหมาะสมให้กับพนักงาน และประเภทของค่าตอบแทนที่นายจ้างจะให้แก่ลูกจ้างมีดังนี้
ค่าจ้าง (Wage) เป็นค่าตอบแทนซึ่งคำนวณจากอัตรารายชั่วโมงหรือรายวัน
เงินเดือน (Salary) เป็นค่าตอบแทนซึ่งจ่ายเป็นรายเดือน
โบนัส (Bonus หรือ Lump-sum payment) เป็นรางวัลซึ่งถือเกณฑ์การจ่ายเพียงครั้งเดียวสำหรับการปฏิบัติงานที่มีผลงานระดับสูงเป็นที่น่าพอใจ
ผลประโยชน์ (Benefit) เป็นรางวัลที่ให้แก่พนักงานซึ่งเป็นผลจากการจ้างงานและการปฏิบัติงานในตำแหน่งต่างๆ

การบริหารทรัพยากรมนุษย์ในสภาพแวดล้อมโลก
การปรับปรุงสภาพแวดล้อมโลกเป็นสิ่งจำเป็นในตลาดโลกซึ่งมีการขยายตัวอย่างกว้างขวาง เพื่อให้มีกำไรมากขึ้น มีคู่แข่งขันระดับโลก มีการคมนาคมที่สะดวกรวดเร็ว มีเทคโนโลยีสื่อสารผ่านดาวเทียม อินเตอร์เน็ต และความแตกต่างด้านค่าแรง การทำธุรกิจระหว่างประเทศเป็นสิ่งจำเป็น
ปัจจัยของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ในยุคใหม่ต้องคำนึงถึงความเป็น Globalization
การแข่งขันในลักษณะของ e-business ทำให้การจัดการทรัพยากรมนุษย์จะต้องคิดใหม่ในเรื่อง การจัดคนเข้าสู่งาน, การเลื่อนตำแหน่ง, ความจงรักภักดี, การมอบงาน, ค่าตอบแทน, การตัดสินใจ, ความไม่คุ้นเคยกันของคนทำงาน, การสื่อสารข้อความ, สารสนเทศ, ภาษาใหม่ของธุรกิจ เช่น Internet chat room
การเปลี่ยนแปลงลักษณะของงาน บริษัทจำเป็นต้องหาที่ตั้งในทำเลที่มีค่าจ้างที่ถูก และมีค่าแรงงานที่ถูก แนวโน้มที่จะจ้างคนงาน Part-time, คนงานชั่วคราว
การเปลี่ยนแปลงไปสู่การบริการสังคม มีการเริ่มเปลี่ยนจากงานด้านอุตสาหกรรม มาสู่งานบริการ
การเปลี่ยนแปลงของงานไปสู่การให้ความรู้ และทุนด้านทรัพยากรมนุษย์ ธุรกิจจะประกอบด้วยผู้เชี่ยวชาญซึ่งจะเป็นผู้นำในด้านวิชาการ ความรู้ความสามารถที่จะต้องถ่ายทอดให้กับพนักงาน ซึ่งจะต้องมีการจ่ายเงินลงทุน ด้านการ
การเปลี่ยนแปลงด้านการบริหารแบบใหม่ ที่ต้องยึดการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว การผลิตที่เร่งรีบ การต้องตู่สูส้กับผลิตภํณฑ์ที่เป็นนวัตกรรรมซึ่งไม่เคยมีมาก่อน ทำให้ต้องมีการบริหารจัดการพนักงานแบบใหม่ ทำให้ต้องคำนึงถึง การใช้เทคโนโลยีแทนในจุดที่ใช้คนอยู่ การใช้ระบบอัตโนมัติ
รูปร่างการจัดองค์กรแบบใหม่ สูการจัดองค์กรแบบราบ ไม่เน้นการติดต่อตามสายงานบังคับบัญชา การไม่ผูกติดกับองค์กร
การให้พนักงานมีอำนาจตัดสินใจมากขึ้น
การทำงานด้วยตนเอง การมีส่วนของพนักงานในทีมงาน และการควบคุมคุณภาพของงานด้วยตนเอง
ฐานอำนาจได้ถูกเปลี่ยนแปลง ตำแหน่ง อำนาจ จะไม่เป็นเครื่องมือสำหรับการจัดการอีกต่อไป เนื่องจากความสำเร็จของงานขึ้นอยู่กับความคิดดีๆ และการทำงานที่มีประสิทธิผล การมีพนักงานทีมีมูลค่าทางปัญญาสูง
ผู้บริหารจะไม่ทำหน้าที่บริหารเท่านั้น จะต้องเรียนรู้ที่จะจัดการใน สภาพการณ์ต่างๆ โดยไม่ใช้การสั่งด้วยอำนาจ แต่ต้องแสดงตนเป็น ผู้สนับสนุน ผู้นำทีม หรือที่ปรึกษา
ผู้บริหารต้องเป็นผู้สร้างข้อผูกพัน
การเปลี่ยนแปลงของความคาดหวังของคนในองค์กร คนทำงานต้องการอะไร การสนองตอบต่อสังคม

การบ้าน

1. จากบทความท่านคิดว่าบริษัท “ เฟดเอ็กซ์ เอ็กซ์เพลส” มีวิธีการจูงใจอย่างไร จึงทำให้เป็นบริษัท
ที่ติดอันดับ “หนึ่งในร้อย”

ตอบ จากบทความพบว่าทางบริษัทเฟดเอ็กซ์เน้นที่บุคคลเป็นสำคัญซึ่งทางเอ็กซ์เฟดถือว่า “ทีมงาน... คน” เป็นสิ่งสำคัญที่ผลักดันและขับเคลื่อนให้องค์กรเดินหน้าและประสบความสำเร็จได้ ซึ่งในความคิดตรงนี้ของทางเฟดเอ็กซ์เองตรงกับทฤษฎีของลำดับขั้นตอนความต้องการของมาสโลว์ (Maslow’s Hierarchy of Need Theory) ตามรายละเอียดในบทความพบว่าทางเฟดเอ็กซ์สามารถตอบโจทย์ทั้ง 5 ข้อของมาสโลว์ได้ ซึ่งทฤษฎีของมาสโลว์แบ่งความต้องการออกเป็น 5 ลำดับดังนี้
1. ความต้องการทางร่างกาย (Physiological Needs) เป็นความต้องการขั้นพื้นฐาน ที่จำเป็นต่อการ
ดำรงชีวิต ซึ่งทางเฟดเอ็กซ์ได้มีการตอบสนองความต้องการในขั้นนี้โดยการมีผลตอบแทน และสวัสดิการต่างๆ ซึ่งเป็นไปตามมาตรฐานตลาด รวมทั้งเป็นการรักษาคุณภาพของบุคคลากรในองค์กร นอกจากนี้ยังมีกำไรจากการประกอบการผลรางวัลจากการทำงานได้ตามเป้าหมาย
2. ความต้องการความมั่นคง หรือ ความปลอดภัย (Security of Safety Needs) เป็นความปลอดภัยใน
ชีวิต ทรัพย์สิน หน้าที่การงาน โดยมีการใช้โปรแกรมสร้างคนเชิงลึก โดยมีทั้งระดับโลคัล และระดับเวิลด์ไวด์เพื่อให้พนักงานมีความก้าวหน้าในอาชีพ เป็นหลักในการสร้างองค์ความรู้ทำให้พนักงานมีความรู้สึกมีความรู้สึกปลอดภัยในหน้าที่การงานของตนเอง
3. ความต้องการด้านสังคม และการยอมรับ (Social and Love Needs) ต้องการเป็นส่วนหนึ่งของ
สังคม การที่พนักงานรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งขององค์กร ได้รับความรัก ความอบอุ่นจากผู้บังคับบัญชา และเพื่อนร่วมงาน โดยทางเฟดเอ็กซ์มีการเอาใจใส่ถึงความต้องการ ปัญหาต่างๆของพนักงาน โดยบริษัทมีการออกแบบสำรวจถึงความต้องการของพนักงาน ความพึงพอใจต่อผู้บริหาร ตลอดข้อข้องใจต่างๆ ซึ่งทางผู้บริหารได้นำไปพิจารณาและปรับปรุงต่อไป ซึ่งสิ่งเหล่านี้ทำให้พนักงานมีความรู้สึกว่าองค์กรให้ความยอมรับในการเป็นส่วนหนึ่งของตนเอง
4. ความต้องการการยกย่อง (Esteem Needs) เป็นความต้องการได้รับความนับถือ มีชื่อเสียง ทำให
เกิดความภาคภูมิใจจึงพยายามทำสิ่งต่างๆให้ประสบความสำเร็จโดยทางเฟดเอ็กซ์เน้นการสร้างโปรโมทคนใน อย่างเต็มที่ในการก้าวขึ้นเป็นผู้บริการของทางองค์กรต่อไป ซึ่งมี 90%ของผู้บริหารมาจากการโปมโมทภายในขึ้นมา ซึ่งทำให้พนักงานมีความตั้งใจในการทำงานละพัฒนาตนเองอยู่ตลอดเวลาเพื่อให้ได้รับตำแหน่งที่สูงขึ้น ได้รับการยกย่องจากบุคคลทั่วไปทั้งภายนอกและภายในองค์กรเอง
5. ความต้องการความสำเร็จในชีวิต (Need for Self Actualization) เป็นความต้องการที่ใช้
ความสามารถสูงสุด โดยตัวอย่างทางเฟดเอ็กซ์คือ เดวิด คาร์เด็น ผู้ซึ่งเป็นกรรมการผู้จัดการประจำ
ประเทศไทยและภูมิภาคอินโดจีน เป็นพนักงานที่ทำงานมาร่วมกว่า 20 ปี ซึ่งตรงจุดนี้เป็นตัวอย่างที่แสดงถึงความสำเร็จในชีวิตในทางด้านการงานของพนักงานที่อยู่มานานและองค์กรตอบสนองความต้องการในข้อนี้

1.จากบทความท่านคิดว่าบริษัท “ เฟดเอ็กซ์ เอ็กซ์เพลส” มีวิธีการจูงใจอย่างไร จึงทำให้เป็นบริษัทที่ติดอันดับ “หนึ่งในร้อย”

จากบทความที่อ่านพบว่าปัจจัยที่ทำให้บริษัทเฟดเอ็กซ์ติดอันดับ “หนึ่งในร้อย” นั้นน่าจะมาจากมูลเหตุในการสร้างแรงจูงใจในการทำงานให้กับบุคคลซึ่งเป็นกุญแจสำคัญในการทำให้บริษัทติดอันดับ หนึ่งในร้อย จากข้อสมมุตินี้สามารถอธิบายได้จากทฤษฎีสองปัจจัยของเฮอร์เบอร์ก (Herzberg’s Two-Factor Theory)
เฮอร์เบอร์กกล่าวถึงมูลเหตุในการสร้างแรงจูงใจในการทำงาน โดยเชื่อว่าพนักงานมีความต้องการอยู่ 2 ประการ ที่เป็นอิสระต่อกันและมีผลกระทบต่อพฤติกรรมที่แตกต่างกัน ดังนี้
ปัจจัยจูงใจ (Motivation Factor) หมายถึง ปัจจัยที่ทำให้พนักงานเกิดความพึงพอใจในการทำงาน เกิดความชอบงานและรักงาน ซึ่งเป็นปัจจัยที่เกี่ยวข้องกับตัวพนักงานโดยตรง และเป็นสิ่งที่ทำให้พนักงานทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ ประกอบไปด้วยปัจจัย 5 ปัจจัยคือ
1. ความสำเร็จในการทำงานของบุคคล (Achievement)
ตัวอย่างที่แสดงให้เห็นจากบทความนี้คือ ความสำเร็จในการทำงานของ “เดวิด คาร์เด็น” ที่ทำงานกับบริษัทเฟดเอ็กซ์มานานกว่า 20 ปี จนก้าวขึ้นมาอยู่ในตำแหน่ง กรรมการผู้จัดการประจำประเทศไทยและภูมิภาคอินโดจีน เป็นสิ่งที่แสดงให้เห็นว่าทางบริษัทเฟดเอ็กซ์เองเน้นในเรื่องการสร้างคนจากภายใน คือสนับสนุนพนักงานภายในก่อนที่จะรับบุคคลภายนอก ซึ่งเป็นแรงจูงใจและตัวอย่างให้แก่พนักงานทั่วไปในการปฏิบัติงาน
2. การได้รับการยอมรับนับถือ (Recognition)
จากบทความจะเห็นว่าทางเฟดเอ็กซ์มีการเอาใจใส่ถึงความต้องการ ปัญหาต่างๆของพนักงาน โดยบริษัทมีการออกแบบสำรวจถึงความต้องการของพนักงาน ความพึงพอใจต่อผู้บริหาร ตลอดข้อข้องใจต่างๆ ซึ่งทางผู้บริหารได้นำไปพิจารณาและปรับปรุงต่อไป ซึ่งสิ่งเหล่านี้ทำให้พนักงานมีความรู้สึกว่าองค์กรให้ความยอมรับในการเป็นส่วนหนึ่งของตนเอง เป็นสิ่งที่บอกว่าทางองค์กรให้การยอมรับในตัวพนักงานเช่นกัน
3. ลักษณะของงานที่ปฏิบัติ (The Work itself)
สิ่งที่เฟดเอ็กซ์ขาย คือการบริการซึ่งเป็นเรื่องที่ซับซ้อนมากดังนั้นจึงต้องมีการสร้างระบบ ที่ดีเพื่อให้ตรงกับความต้องการของลูกค้ามากที่สุด รวมทั้งการใช้เทคโนโลยีและเครื่องมือสนับสนุนต่างๆ ที่จะทำให้การจัดส่งเป็นไปอย่างรวดเร็วที่สุด โดยลักษณะงานนี้อยู่ภายใต้ความกดดัน แต่ทางบริการก็มีวิธีลดความกดดันให้กับพนักงานโดย ทางบริษัทมีระบบทีมเวิร์ค-มีศูนย์จ่ายงานที่จะประสานไปยังจุดต่างๆเพื่อให้แก้ไขปัญหาได้ทันเวลา-ที่ดีเข้ามาเสริมช่วยแก้ปัญหาในแต่ละได้ทันเวลา เป็นการลดความกดดันในการทำงานให้แก่พนักงานสร้างการทำงานที่มีความสุขแก่พนักงาน
4. ความรับผิดชอบ (Responsibility)
ทางบริษัทมีโปรแกรมกระตุ้นให้พนักงานมีส่วนร่วมทำให้ธุรกิจเติบโต โดยให้พนักงานมีการตั้งเป้าหมายในการทำงาน หรือทำมากกว่าที่ได้รับ ในจุดนี้ทางเฟดเอ็กซ์มีเรื่องของ Profit หรือ กำไรเป็นปัจจัยจูงใจให้พนักงานแสดงศักยภาพและความรับผิดชอบต่อเป้าหมายของตนเอง โดยจัดให้มีทีมโบนัส
แพลน ถ้าสามารถทำได้ตามเป้าหมายของเขา ก็จะได้รับโบนัสตามที่ระบุไว้ ซึ่งเป็นการทำให้พนักงานมีความกระตือรือร้นที่จะสร้างผลงานสร้างกำไร และรับผิดชอบต่อสิ่งที่เป้าหมายของตนเอง และองค์กร



5. ความก้าวหน้า ( Advancement & Growth)
ทางเฟดเอ็กซ์มีการโปรโมทคนขึ้นในระดับผู้บริหารโดยทางเฟดเอ็กซ์จะสนับสนุนบุคคลภายในก่อน และเป็นการเปิดโอกาสในความก้าวหน้าให้แก่พนักงาน ให้พนักงานได้รับความรู้ในด้านต่างๆที่ต้องการเพื่อใช้ในการปรับปรุงงานของตนเองให้เกิดประสิทธิภาพและก้าวหน้า

ปัจจัยสนับสนุน (Hygiene factor) หมายถึง ปัจจัยที่สนับสนุนให้แรงจูงใจในการทำงานของบุคคลมีอยู่ตลอดเวลา ถ้าไม่มี หรือมีในลักษณะที่ไม่สอดคล้องกับพนักงานในองค์กรจะนำไปสู่ความไม่ชอบงาน และส่งผลกระทบต่อองค์กร ประกอบด้วยปัจจัย 5 ปัจจัย
1. การบังคับบัญชา (Supervision)
ทางเฟดเอ็กซ์ให้พนักงานมีส่วนร่วมในการแสดงความคิดเห็น แสดงข้อคับข้องใจต่างๆ ซึ่งทำให้ผู้บริหาร
ทราบถึงข้อเท็จจริงต่างและนำไปปรับปรุงต่อไป
2. สภาพการทำงาน (Working Conditions)
มีการสร้างสภาพการทำงานที่เป็นกันเองระหว่างผู้บริหารและพนักงาน ทำให้พนักงานมีความสุขในการ
ทำงานให้ได้ตามเป้าหมายและลดสภาวะเทิร์นโอเวอร์ของบริษัท
3. ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล (Interpersonal Relationship)
ทางบริษัทเฟดเอ็กซ์ เน้นการทำงานเป็นทีมเพื่อสนับสนุนและเกื้อหนุนกัน ซึ่งเป็นการสร้างความสัมพันธ์
ระหว่างบุคคลและ ทีมงานที่ต้องทำงานร่วมกัน
4. นโยบายและการบริหาร (Company Policies)
จากบทความแสดงให้เห็นว่าทางบริษัทเฟดเอ็กซ์มีนโยบายและการบริหารที่ชัดเจนในเรื่องการให้
ความสำคัญกับทีมงาน และคนเป็นสำคัญ โดยมีการบริหารทั้งในระบบจากบน-ล่าง และ ล่าง-บน
5. ค่าจ้างและความมั่นคงในงาน (Pay and Job Security)
ค่าจ้างทางเฟดเอ็กซ์จะพิจารณาตามความสามารถ การทำงานเป็นทีม โดยจะให้อยู่ในมาตรฐานตลาด
เพื่อเป็นการรักษาคุณภาพของบุคคลากร ในด้านความมั่นคงในงานก็มีการสนับสนุนในเรื่องการอบรมความรู้ต่างๆ รวมทั้งสนับสนุนในเรื่องของความก้าวหน้าในงานซึ่งเป็นจุดที่แสดงถึงความมั่นคงในงานเช่นกัน














1.จากบทความท่านคิดว่าบริษัท “เฟดเอ็กซ์ เอ็กซ์เพลส” มีวิธีการจูงใจอย่างไร จึงทำให้เป็นบริษัทที่ติด
อันดับ “หนึ่งในร้อย”

ตอบ จากบทความ“เฟดเอ็กซ์ เอ็กซ์เพลส” บริษัทเฟดเอ็กซ์มีวิธีการจูงใจให้พนักงานปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิ์และส่งผลให้เฟดเอ็กซ์ เป็นบริษัทที่ติดอันดับ หนึ่งในร้อย ซึ่งสามารถอธิบายได้จากทฤษฎีการจูงใจในความสำเร็จของแมคเคิลแลนด์ (McCleland’s Acquired Needs Theory)
แมคเคิลแลนด์กล่าวว่า บุคคลมีความต้องการที่แตกต่างกันและเป็นสิ่งที่ต้องเรียนรู้ ไม่ใช่ถ่ายทอดทางพันธุกรรม โดยแบ่งความต้องการออกเป็น 3 ประการ ดังต่อไปนี้
1. ความต้องการความสำเร็จ (Need for Achievement)
เนื่องจากบุคคลต้องการทำสิ่งต่างๆให้เต็มที่ และดีที่สุดเพื่อความสำเร็จ โดยที่บุคคลนั้นต้องมี
ลักษณะชอบการแข่งขัน ชอบงานที่ท้าทาย ต้องการได้รับการตอบกลับเพื่อประเมินผลงานของตนเอง ซึ่งจากบทความพบว่าทางเฟดเอ็กซ์สร้างความท้าทายในการทำงาน และมีการแสดงผลการประเมินจากการทำงานโดย การให้พนักงานมีการสร้างเป้าหมายในการทำงานของตนเอง และมีการประเมินผลการทำงานนั้นออกมาในส่วนของโบนัสที่จะได้รับ ซึ่งแต่ละบุคคล แต่ละทีมที่ทำได้ตามเป้าหมายจะได้รับผลตอบแทนตามที่ตั้งไว้ เป็นการตอบสนองความต้องการความสำเร็จนั้นเอง
2. ความต้องการความผูกพัน (Need for Affiliation)
คนทุกคนต้องการการยอมรับเป็นพื้นฐาน ต้องการเป็นส่วนหนึ่งของกลุ่มหรือองค์กร ต้องการมี
ความสัมพันธ์และผูกพันที่ดีต่อบุคคลอื่น ซึ่งในบทความจะพบว่าทางเฟดเอ็กซ์มีการออกแบบสำรวจความต้องการของพนักงาน ความพึงพอใจต่อผู้บริหาร ตลอดจนข้อคับข้องใจต่างๆ เพื่อนำไปพิจารณาและปรับปรุงซึ่งจุดนี้เป็นการทำให้พนักงานมีความรู้สึกมีส่วนรวมและได้รับการยอมรับจากทางองค์กร นอกจากนี้ทางเฟดเอ็กซ์ยังมีการสร้างคนให้ทำงานเป็นทีมเวิร์คเพื่อสนับสนุนการทำงานและลดความกดดันที่เกิดจากการทำงาน ซึ่งในจุดนี้เป็นจุดที่สร้างความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลและทีมงาน ให้เกิดการยอมรับในงานและตัวของพนักงานเอง
3. ความต้องการอำนาจ (Need for Power)
บุคคลแต่ละบุคคลต้องการเป็นผู้นำในการตัดสินใจ มีความพอใจที่จะอยู่ในสภาพการณ์แข่งขัน
หรือสถานการณ์ซึ่งนำไปสู่สถานที่ดีและมีความภาคภูมิใจ รวมทั้งมีอิทธิพลต่อบุคคลอื่นด้วยผลงานที่มีประสิทธิผล ซึ่งในจุดนี้ทางเฟดเอ็กซ์ มีการสร้างการแข่งขันให้กับพนักงานโดยตั้งเป็นทีมโบนัส แพลน ซึ่งในกรณีที่ได้ผลงานตามเป้าหมายและได้รับโบนัสตามที่ตั้งไว้เป็นการแสดงศักยภาพและประสิทธิผลของทีม และตนเองเป้นอย่างดี รวมทั้งในการที่เฟดเอ็กซ์มีการโปรโมทคนภายในขึ้นระดับผู้บริหารก็เป็นการผลักดันให้พนักงานที่มีความสามารถได้แสดงศักยภาพของตนเองออกมาเพื่อให้ได้รับการยอมและรับการโปรโมท ซึ่งเท่ากับเป็นการให้อำนาจในหน้าที่การงาน และใมนองค์กรแก่พนักงานนั้นเอง

การดำเนินการตามแผนการเปลี่ยนแปลง (Implementing Change)

เมื่อได้เตรียมการและสร้างแผนการปฎิบัติการที่ผ่านการทดสอบเรียบร้อยแล้ว ขั้นต่อไปจะเป็นการลงมือปฎิบัติตามแผนการเปลี่ยนแปลง โดยอาศัยการยอมรับของบุคลากรภายในองค์การ ดังนั้นองค์การจึงต้องแสวงหาความร่วมมือจากบุคลากรให้มากที่สุด โดยกระบวนดำเนินการตามการเปลี่ยนแปลง ประกอบไปด้วย 1) การสื่อสารภายในหน่วยงาน 2) การมอบหมายความรับผิดชอบ 3) การพัฒนาพันธกิจของบุคคลากร และ 4) การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมของหน่วยงาน
3.1 การสื่อสารภายในหน่วยงาน
เมื่อองค์การต้องมีการดำเนินการเปลี่ยนแปลง ต้องเริ่มต้นจากการแนะนำให้บุคลากรรู้จักกับ “การเปลี่ยนแปลง” ผ่านกระบวนการติดต่อสื่อสารภายในองค์การ ซึ่งการกระจายข้อมูลการเปลี่ยนแปลงภายในองค์การให้บุคลากรทั้งหมด ได้รับทราบเป็นสิ่งจำเป็น เพื่อลดการต่อต้านจากความไม่รู้ และความไม่เข้าใจ ความจำเป็นของการเปลี่ยนแปลง ซึ่งมีข้อควรปฎิบัติในการสื่อสารภายในองค์การให้มีประสิทธิภาพ คือ
(1) กระจายข้อมูลการเปลี่ยนแปลงโดยเร็วที่สุด และต้องให้ข้อมูลทุกแง่มุมเพื่อให้เห็นภาพรวม และทราบถึงที่มาที่ไปของการเปลี่ยนแปลง เพื่อให้บุคลากรตระหนักถึงความสำคัญของการปฎิบัติหน้าที่ของตน
(2) ใช้วิธีการให้สัมผัสกับการเปลี่ยนแปลง โดยการฝึกปฎิบัติการเปลี่ยนแปลงในแต่ละขั้นตอน
(3) หลีกเลี่ยงการสร้างภาพในทางที่ผิด เช่น การโฆษณาถึงการเลื่อนตำแหน่งที่เกินจริง หรือการสร้างความตื่นตระหนกให้แก่บุคลากร
(4) ต้องกำจัดข่าวลือที่มีผลต่อความล้มเหลวของการปรับปรุงงาน โดยต้องรีบชี้แจงแก่บุคลากรโดยเร็ว
(5) จงอย่าตำหนิผู้พูด หรือผู้ฟังในกรณีที่เกิดการต่อต้าน แต่มองที่ความผิดพลาดของเนื้อหาข้อมูล


3.2 การมอบหมายความรับผิดชอบ
เพื่อให้บุคลากรทราบถึงการปฎิบัติงานตามแผนการเปลี่ยนแปลงแล้ว องค์การจึงมอบหมายบทบาทและภาระกิจให้แต่ละบุคคล ซึ่งบุคคลที่มีบทบาทสำคัญในการเปลี่ยนแปลง ได้แก่
(1) ผู้นำการเปลี่ยนแปลง (Change Agent)
เป็นผู้ที่มีบทบาทกระตุ้นความรู้สึกของบุคลากร ในการตอบสนองการเปลี่ยน
แปลงที่เกิดขึ้นในเชิงบวก ควรเป็นบุคคลที่มีความคิดและอยู่บนพื้นฐานความเป็นจริง มีประสิทธิภาพในการสื่อสาร มีความกระตือรือร้นในการพัฒนาตนเอง รวมทั้งวางตัวเป็นกันเองและเป็นผู้ร่วมงานที่ดี
(2) ที่ปรึกษาการเปลี่ยนแปลง (Change Counselors)
จะเป็นผู้ที่ให้คำแนะนำแก่บุคลากร ถึงวิธีการปฎิบัติตนต่อการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น ที่ปรึกษาจะต้องวางตัวเป็นกลาง และไม่รุกเร้าให้ยอมรับ หรือต่อต้านการเปลี่ยนแปลงเร็วเกินไป
(3) ผู้สนับสนุนการเปลี่ยนแปลง (Change Facilitators)
ได้แก่ที่ปรึกษาการบริหารการเปลี่ยนแปลงซึ่งจะมีส่วนร่วมในกระบวนเปลี่ยนแปลง ทั้งการวางแผน หรือการดำเนินการตามแผนการเปลี่ยนแปลง
(4) ผู้ปฎิบัติตามแผนการเปลี่ยนแปลง (Change Implementator)
คือ บุคลากรทุกระดับชั้น ที่มีส่วนร่วมในการดำเนินการเพื่อให้เกิดการเปลี่ยน
แปลง โดยองค์การเลือกบุคคลที่เหมาะสมรับผิดชอบในแต่ละงาน ซึ่งองค์การต้องชี้แจงให้บุคคล ได้รับทราบถึงความคาดหมายที่มีผลต่อการปฎิบัติงาน เพื่อให้บุคลากรได้ปฎิบัติงาน ในแนวทางที่ต้องการ
3.3 การพัฒนาพันธกิจของบุคลากร
การผูกพันให้บุคลากรยินยอมพร้อมใจ และทุ่มแรงกายแรงใจให้การเปลี่ยนแปลงเกิดผลตามที่ตั้งไว้ เป็นหน้าที่ของผู้นำในการกระทำตนเป็นแบบอย่างและกระตุ้นให้เกิดความร่วมมือร่วมใจ โดยผู้บริหารทุกระดับต้องเข้ามามีส่วนร่วมในการปรับปรุง โดยประกาศหลักการ พร้อมให้คำมั่นสัญญาต่อการมีส่วนร่วมในการเปลี่ยนแปลง ว่าจะให้การสนับสนุนการเปลี่ยนแปลงอย่างเต็มที่ และให้กำลังใจแก่ผู้ปฎิบัติงานในทุก ๆ ระดับ
นอกจากการทำหน้าที่เสมือนสัญลักษณ์ในการเปลี่ยนแปลงขององค์การแล้ว ผู้นำในการเปลี่ยนแปลงยังต้องควรเปิดใจรับฟังความคิดเห็น ต่อการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น โดยอาจใช้การประชุมกลุ่มเล็กเป็นช่องทางในการรับข้อเสนอแนะจากบุคคลต่าง ๆ หรืออาจใช้วิธีการสร้างบรรยากาศแห่งการสนทนา ซึ่งหยิบยกประเด็นการต่อต้านมาสนทนา เพื่อให้มีโอกาสชี้แจงข้อมูลเพิ่มเติมที่จะช่วยแก้ไขความเข้าใจที่ผิดทั้งหลายเหล่านี้ เป็นเสมือนสิ่งล้ำค่าที่องค์การควรนำไปพิจารณา และอาจนำไปสู่การปรับเปลี่ยนแผนปฎิบัติการให้สอดคล้องกับสภาพการปฎิบัติงานมากที่สุด ซึ่งการกระทำเช่นนี้จะเป็นเสมือนแรงจูงใจให้บุคคลเสียสละเพื่อเห็นความสำเร็จของส่วนรวม
3.4 การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมการทำงานขององค์การ
หลังจากมอบหมายงานเป็นที่เรียบร้อยแล้ว และเพื่อให้การปฎิบัติงานดำเนินไปอย่างราบรื่น องค์การควรปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมการทำงานที่เป็นอยู่ในปัจจุบัน ให้สอดคล้องกับความเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น วิธีการในการเปลี่ยนแปลงกระทำได้หลายวิธีด้วยกัน เช่น การตกแต่งหรือจัดสถานที่ทำงานใหม่ เพื่อเปลี่ยนการทำงานในรูปแบบที่ผ่อนคลาย และเป็นอิสระมากขึ้น ทั้งยังกระตุ้นความคิดสร้างสรรค์และความสนใจในสิ่งใหม่ ๆ หรือการยกย่องกลุ่มบุคคลที่มีผลงานดีเด่น แต่ไม่ควรกระทำถี่เกินไป จนกลายเป็นเรื่องปกติ แม้แต่การให้ผลตอบแทนในรูปตัวเงินก็สามารถเปลี่ยนวัฒนธรรมการทำงานได้
3.5 การเอาชนะการต่อต้านการเปลี่ยนแปลง
ในช่วงการวางแผน เป็นเพียงการคาดการณ์การต่อต้านที่จะเกิดขึ้น แต่ในขั้นตอนนี้เป็นการลงมือปฎิบัติ เพื่อขจัดการต่อต้านอันเป็นอุปสรรคต่อการดำเนินงาน ที่บุคคลได้รับมอบหมายไป เพราะการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นเป็นเสมือนแรงเฉื่อยของการเคลื่อนตัวไปข้างหน้า ทำให้การเคลื่อนตัวขององค์การไปยังเป้าหมายที่ตั้งไว้ค่อนข้างช้า ดังนั้น หากองค์การสามารถลดแรงเฉื่อยนี้ได้อัตราเร่งขององค์การจะเพิ่มมากขึ้น ซึ่งวิธีการที่จะลดการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงองค์การ จะต้องทราบถึงลักษณะของการต่อต้านก่อนว่า มีทั้งหมดกี่รูปแบบ จากนั้นจึงค้นหาวิธีการจัดการการต่อต้านในแต่ละรูปแบบ โดยทั่วไปลักษณะการต่อต้านมีทั้งหมด 3 รูปแบบ ได้แก่

(1) การปฎิเสธการเปลี่ยนแปลง (Denial)
บุคคลประเภทนี้จะหลีกหนีการร่วมมือใด ๆ ทั้งสิ้น วิธีการแก้ไขที่ดี คือใช้การชี้แจง ให้เห็นถึงความจำเป็นของการเปลี่ยนแปลงและประโยชน์ที่จะได้รับ
(2) การต่อต้านเงียบ (Passive Resistance)
บุคคลประเภทนี้ จะแสดงตนเหมือนพร้อมให้ความร่วมมือ แต่เมื่อต้องปฎิบัติงานจะไม่ให้ความร่วมมือ สังเกตได้ว่าไม่ค่อยเข้าร่วมประชุม หรือมักจะถ่วงเรื่องต่าง ๆ ไว้ให้ทุกอย่างดำเนินไปอย่างล่าช้า วิธีการแก้ไขคือ ต้องเปิดโอกาสให้ได้แสดงความรู้สึก หรือความคิดเห็นออกมาดีกว่าเก็บซ่อนความรู้สึกนั้นไว้
(3) การต่อต้านอย่างเปิดเผย (Active Resistance)
บุคคลประเภทนี้ จะแสดงความไม่เห็นด้วยอย่างเปิดเผย และมักจะโน้มน้าวให้ผู้อื่นคล้อยตามตนเอง อาจสังเกตได้ว่าจะแสดงความไม่พอใจ โดยบันทึกข้อความส่งถึงผู้บริหาร หรือผ่านทางไปรษณีย์อิเล็กทรอนิกส์ วิธีการที่รับมือดีที่สุด คือการตอบกลับบุคคลเหล่านี้อย่างใจเย็น มีเหตุผล และหนักแน่น อย่าโต้ตอบด้วยความรุนแรงกลับไป การใช้กล่องรับฟังความคิดเห็นเพื่อลดแรงต่อต้าน และนำข้อมูลที่ได้รับมาวิเคราะห์ปรับเปลี่ยนแผนการเปลี่ยนแปลง
ในกรณีที่จำเป็น โดยเฉพาะเมื่อต้องสนทนากับหัวหน้ากลุ่มผู้คัดค้านการเปลี่ยน
แปลง วิธีการสนทนากันแบบตัวต่อตัว จะเป็นวิธีการที่เหมาะสมที่สุด เพื่อชี้แจงข้อเท็จจริงของการเปลี่ยนแปลง และสร้างความพึงพอใจทั้งสองฝ่าย ขณะเดียวกัน ควรแถลงการณ์ให้บุคลากรทุกคนทราบว่า การเปลี่ยนแปลงจะก่อให้เกิดผลประโยชน์อย่างไร โดยเปรียบเทียบผลได้กับผลเสียให้เห็นอย่างชัดเจน และชี้ให้เห็นว่าการเปลี่ยนแปลงย่อมก่อให้เกิดโอกาสใหม่ ๆ เสมอ โดยสรุปแล้ววิธีการ ในการจัดการกับปฎิกิริยาทางลบที่มีต่อการเปลี่ยนแปลงภายในหน่วยงาน
. การเสริมแรงการเปลี่ยนแปลง (Consolidating Change)

เมื่อมีการดำเนินการตามแผนการเปลี่ยนแปลง ย่อมต้องมีการตรวจสอบความ
ก้าวหน้าในการดำเนินการ เพื่อหาผลที่ได้รับทั้งในเชิงบวกและลบ คือถ้าเป็นเชิงลบจะได้หาวิธีแก้ไข ถ้าเป็นเชิงบวกจะได้นำไปสร้างความภูมิใจแก่บุคลากร เพื่อกระตุ้นให้ยอมรับการเปลี่ยนแปลงมากขึ้น ดังนั้น องค์การควรต้องมีการตรวจสอบอย่างสม่ำเสมอ และ ปรับเปลี่ยนการดำเนินการเปลี่ยนแปลง ให้สอดคล้องกับ สภาพแวดล้อมที่เปลี่ยน
แปลงไป โดยการเสริมแรงการเปลี่ยนแปลงประกอบด้วย 2 กระบวนการ คือ 1) การตรวจสอบความคืบหน้า และ 2) การทบทวนแผนงาน

5. การรักษาระดับการเปลี่ยนแปลง (Maintaining Momentum)

การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในองค์การ มิใช่สิ้นสุดแค่มีความก้าวหน้าเกิดขึ้นเท่านั้น ต้องรักษาระดับการเปลี่ยนแปลงและพัฒนาผู้ปฎิบัติการเปลี่ยนแปลง เพื่อกระตุ้นความกระตือรือร้นที่จะนำความรู้ที่ได้รับมาใช้ในการพัฒนาการดำเนินการตามแผน
เมื่อได้สนับสนุนการดำเนินการเปลี่ยนแปลงให้เจริญเติบโต ในองค์การจนสามารถพัฒนาองค์การให้เป็นองค์การใหม่ ที่ประสบความสำเร็จใจการปรับปรุงประสิทธิภาพการปฎิบัติงาน บันไดขั้นต่อไป คือจะพึงพอใจที่จะเห็นการพัฒนาแต่เพียงเท่านี้หรือไม่ ขึ้นอยู่กับวิสัยทัศน์อันกว้างไกล สำหรับองค์การแล้ว การแสวงการพัฒนาเรื่อย ๆ โดยไม่มีวันสิ้นสุดนั้น จะเป็นรากฐานของการพัฒนาองค์การไปสู่ความเป็นองค์การแห่งการเรียนรู้ หรือ Learning Organization

6. การสร้างการเปลี่ยนแปลง (Building on Change)

ไม่ว่าการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นเมื่อเริ่มแรกนั้น มาจากสาเหตุภายใน หรือภายนอก แต่เมื่อองค์การประสบความสำเร็จในการปรับปรุงประสิทธิภาพในการปฎิบัติงานแล้ว การเฉลิมฉลองความสำเร็จที่เกิดขึ้นเป็นจุดจบของสิ่งหนึ่ง และขณะเดียวกันเป็นจุดเริ่มต้นสำหรับอีกสิ่งหนึ่งด้วย ดังนั้นควรที่องค์การจะสนับสนุนให้การเปลี่ยนแปลงใหม่เกิดขึ้นอย่างต่อเนื่องอย่างไม่มีวันจบสิ้น โดยองค์การอาจใช้วิธีการสร้างประเด็น เพื่อสร้างความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลงขึ้นมาอีกครั้ง ซึ่งสามารถกระทำได้ 3 วิธีการคือ
(1) ชูประเด็นประโยชน์ของการดำเนินการเปลี่ยนแปลงในแง่มุมอื่น เพื่อสามารถดำเนินการเปลี่ยนแปลงนั้นต่อไป หรือเลือกที่จะเปลี่ยนวิธีปฎิบัติดำเนินการแทน
(2) การใช้เทคนิคการวิพากย์วิจารณ์ โดยให้บุคลากรวิพากย์วิจารณ์การดำเนิน
งานในแผนกของตน เพื่อหาปัญหาที่ซ่อนตัวอยู่ และเสนอวิธีแก้ไขอันนำไปสู่การเปลี่ยนแปลง
(3) การผนวกความต้องการของตนเอง กับฝ่ายอื่น เพื่อผลักดันให้เกิดการเปลี่ยนแปลง

โดยสรุปองค์การที่มีประสิทธิภาพต้องผ่านการ “ปรับปรุง” ประสิทธิภาพการปฎิบัติงาน ไม่ว่าจะเป็นอิทธิพล จากสาเหตุภายนอกองค์การ หรือเป็นความประสงค์ของผู้นำ บุคลากรในองค์การก็ตาม วิธีการปรับปรุงเพื่อให้ได้ “ประสิทธิภาพ” ดั่งที่ตั้งใจต้องอาศัยการวางแผนที่รอบคอบและมองการณ์ไกล เพื่อเตรียมพร้อมที่จะเผชิญกับอุปสรรคที่ไม่ได้คาดการณ์ ซึ่งจะยังผลให้การดำเนินการในขั้นตอนในลำดับต่อมาดำเนินไปอย่างสัมพันธ์กันทั้งกระบวนการ คือการวางแผนเป็นเสมือน Think Tank ของการบริหารการเปลี่ยนแปลง โดยวางแผนครอบคลุมการดำเนินการตามแผนการเปลี่ยนแปลง การเสริมแรงการเปลี่ยนแปลง การรักษาระดับการเปลี่ยนแปลง ตลอดจนการสร้างการเปลี่ยนแปลง โดยที่ระหว่างการดำเนินงานในแต่ละขั้นตอน จะต้องมีการทบทวน เพื่อรับมือกับปัญหาที่เกิดขึ้น แล้ววางแผนใหม่อีกครั้ง เพื่อให้มีความเหมาะสมมากขึ้น

การวางแผนการเปลี่ยนแปลง (Planning Change)

เมื่อองค์การต้องดำเนินการเปลี่ยนแปลง โดยนำเทคนิคการพัฒนาองค์การรูปแบบต่าง ๆ มาปรับใช้กับองค์การ องค์การต้องมีการวางแผนการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้น เพื่อป้องกันเหตุการณ์ที่อาจส่งผลต่อความล้มเหลว โดยกระบวนการเพื่อเตรียมความพร้อม ขององค์การ มีทั้งหมด 10 กระบวนการ
2.1 การกําหนดเปาหมายในการเปลี่ยนแปลง
2.2 การระบุความต้องการของการเปลี่ยนแปลง
2.3 การเลือกการเปลี่ยนแปลงที่จําเปน
2.4 การประเมินความสลับซับซอน
2.5 การวางแผนให พนักงานเขามามีสวนรวม
2.6 การเลือกใชระยะเวลาการเปลี่ยนแปลง
2.7 การจัดทําแผนปฏิบัติ
2.8 การ คาดการณผลกระทบ
2.9 การคาดการณการตอตานจากบุคลากร
2.10 การทดสอบ และตรวจสอบ แผนการเปลี่ยนแปลง
โดยมีรายละเอียดดังนี้
2.1 การกำหนดเป้าหมายการเปลี่ยนแปลง (Focus on Goals)
องค์การต้องกำหนดเป้าหมายว่า “เราต้องการจะไปที่ไหน” เพื่อที่สามารถสร้างหนทางไปสู่จุดมุ่งหมาย คำตอบที่ได้รับมีหลากหลาย เช่น ต้องการเพิ่มผลผลิตของบุคลากร เพิ่มประสิทธิภาพของกระบวนการ โดยลดงานเอกสาร ขจัดขั้นตอนการปฎิบัติงานที่ไม่จำเป็น การเพิ่มกำไร การพัฒนาความสามารถในการตรวจสอบงานต่าง ๆ เป็นต้น
2.2 การระบุความต้องการของการเปลี่ยนแปลง (Identifying the Demand for Change)
วัตถุประสงค์ของกระบวนการนี้คือ ต้องการได้มาซึ่งแนวทางในการเปลี่ยนแปลง ขององค์การ เพื่อให้ทราบว่า การเปลี่ยนแปลงควรเริ่มต้นจากส่วนใดมากที่สุด
2.3 การเลือกการเปลี่ยนแปลงที่จำเป็น (Selecting Essential Change)
ควรเลือกการเปลี่ยนแปลงที่องค์การพิจารณาแล้วว่าจำเป็นต้องรีบดำเนินการโดยเร่งด่วน และไม่ควรเปลี่ยนแปลงมากเกินไป เพราะหากองค์การมีการเปลี่ยนแปลงมากเกินไป บุคลากรไม่สามารถจัดสรรความสามารถให้สนับสนุนการเปลี่ยนแปลงทั้งหมดได้ และอาจก่อให้เกิดผลเสียมากกว่าผลดี เช่น บุคลากรมีผลการปฎิบัติงานต่ำลงอย่างรวดเร็ว เพราะมีความเครียดสูง และขวัญกำลังใจในการทำงานต่ำลง
2.4 การประเมินความสลับซับซ้อน (Evaluating Complexity)
เมื่อองค์การเลือกได้แล้วว่า ต้องการจะเปลี่ยนแปลงในงานใด ต้องประเมินว่าการเปลี่ยนแปลงนั้นกระทบใครบ้าง เพราะหากจำนวนคนที่ถูกกระทบมากย่อมหมายถึงแผนการเปลี่ยนแปลงจะต้องมีความสลับซับซ้อนมากขึ้น
2.5 การวางแผนเพื่อดึงดูดบุคลากรให้มีส่วนร่วม (Planning Ways to Involve People)
องค์การต้องมีการวางแผนในด้านของ “บุคลากร” ที่ต้องเข้ามาเกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลง โดยหลักการแล้วการเข้าร่วมของบุคลากรยิ่งมากเท่าไหร่ กับเป็นการสร้างความรู้สึกของการเป็นส่วนหนึ่งในการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้น และสร้างความเป็นทีม แต่องค์การควรมีแนวทางปฎิบัติที่หลากหลาย เพื่อดำเนินการดึงบุคลากรให้มีส่วนร่วมที่ถูกกาละเทศะ โดยองค์การมีข้อควรปฎิบัติดังนี้
(1) พิจารณาสถานการณ์ก่อนตัดสินใจดึงบุคลากรให้เข้ามีส่วนร่วม กล่าวคือในสถานการณ์ที่มีความมั่นคง ควรดึงบุคลากรทั้งหมดให้มีส่วนร่วมในการกำหนดวัตถุประสงค์ ทั้งการวางแผนการเปลี่ยนแปลง และการดำเนินการตามแผน ในทางตรงกันข้ามหากสถานการณ์มีความผันผวน ไม่ควรจะรีบดึงบุคลากรเข้าสู่กระบวนการ เพราะจะก่อให้เกิดการตื่นตระหนก จนกว่าสถานการณ์นั้นจะคลี่คลายความตึงเครียดลง และควรรีบดำเนินการแจ้งให้บุคลากรทราบโดยเร็ว
(2) พยายามหาหนทางที่ลดการต่อต้านให้มากที่สุด โดยประเมินปฎิกิริยาตอบกลับของบุคคลากร โดยคาดการณ์ว่า ในแต่ละกลุ่มจะมีปฎิกิริยาต่อต้านหรือไม่อย่างไร จากนั้นควรวางแผนเพื่อตระเตรียมการป้องกันเหตุการณ์ที่อาจเกิดขึ้นโดยคำถามเหล่านี้สามารถช่วยให้การวิเคราะห์มีความครอบคลุมมากขึ้น
2.1 การฝึกฝนทักษะใหม่ ๆ ที่จำเป็น
2.2 ปัจจัยที่ทำให้เกิดการต่อต้าน
2.3 ลักษณะการต่อต้านของบุคลากร
2.4 คนสำคัญที่ต้องให้เข้ามีส่วนร่วม
2.5 ใครเหมาะสมเป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลง
(3) ควรปรึกษาบุคคลจำนวนมากเพื่อ นำข้อมูลที่ได้รับมาปรับแผนการเปลี่ยน
แปลงให้เหมาะสมมากขึ้น รวมทั้งเตรียมแผนการรับมือกับสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงไป
(4) ควรส่งเสริมวัฒนธรรมการทำงานเป็นทีม โดยจัดตั้งทีมงานเพื่อช่วยวางแผน และการดำเนินการเปลี่ยนแปลงในองค์การ และทีมงานต้องกำหนดเป้าหมายของทีมให้สอดคล้องกับเป้าหมายขององค์การ เพื่อให้ตระหนักถึงบทบาทของตน ที่มีต่อกระบวนการทั้งหมด โดยองค์การเองต้องให้อิสระในการทำงานของทีมงาน เพื่อให้เกิดความคล่องตัวในการปฎิบัติงาน
นอกเหนือจากจูงใจให้บุคลากรเข้ามามีส่วนร่วม องค์การต้องสนับสนุนให้บุคลากรได้ใช้ศักยภาพของตนอย่างเต็มที่ โดยใช้อำนาจในการปฎิบัติงานมากขึ้น หากการเปลี่ยนแปลงประสบความสำเร็จจะเป็นแรงผลักดันให้เกิดการเปลี่ยนแปลงเพื่อไปสู่อนาคตที่ดีขึ้นต่อไป
2.6 การเลือกใช้ระยะเวลาการเปลี่ยนแปลง (Choosing a Timescale)
เมื่อองค์การได้มีการเตรียมงานและเตรียมคนเรียบร้อยแล้ว จะเป็นขั้นของการกำหนดช่วงเวลาสำหรับการดำเนินการเปลี่ยนแปลง เพื่อให้เห็นจุดสิ้นสุดของโครงการองค์การควรมีกลยุทธ์ ในการเลือกใช้ระยะเวลาอาจแตกต่างกันแล้วแต่วัตถุประสงค์ของการเปลี่ยนแปลง โดยทั่วไปการปรับปรุงใช้เวลาประมาณ 2 – 3 ปี แต่ควรดำเนินการเปลี่ยนแปลงระยะสั้น เพื่อเสริมการเปลี่ยนแปลงหลักให้คงความตื่นตัว และขจัดข้อผิดพลาดที่เกิดขึ้น การเลือกระยะเวลาในการเปลี่ยนแปลง สิ่งที่พึงปฎิบัติเกี่ยวกับเงื่อนไขระยะเวลาของการปรับปรุง คือ ไม่ควรเริ่มต้นการเปลี่ยนแปลงใหม่ ขณะที่การเปลี่ยนแปลงเดิมยังไม่สิ้นสุด แต่ควรมีการตระเตรียมโครงการ สำหรับการเปลี่ยนแปลงครั้งใหม่ พร้อมที่จะดำเนินการทันทีเมื่อโครงการเดิมเสร็จสิ้น
2.7 การจัดทำแผนปฎิบัติการ (Making an Action Plan)
องค์การต้องจัดทำแผนปฎิบัติการ เพื่อทราบว่าแต่ละงานควรเริ่มต้นดำเนินการเมื่อใด และเสร็จสิ้นเวลาไหน ใครเป็นผู้รับผิดชอบงาน ซึ่งจะเป็นประโยชน์ต่อการตรวจสอบความก้าวหน้าของการปรับปรุง และสามารถคาดการณ์ระยะเวลาที่อาจล่าช้าสำหรับงานได้
2.8 การคาดการณ์ผลกระทบ (Anticipating Effects)
เมื่อองค์การจัดทำแผนปฏิบัติการที่มีความครบถ้วนแล้ว องค์การต้องมีการคาดการณ์ผลกระทบที่อาจเกิดขึ้น ภายหลังการดำเนินการตามแผนปฏิบัติการ เพื่อเตรียมแผนปฏิบัติการฉุกเฉิน รองรับเหตุการณ์ที่ไม่พึงประสงค์ต่างๆ

2.9 การคาดการณ์การต่อต้านการเปลี่ยนแปลง (Anticipating Resistance to Change)
เพราะการเปลี่ยนแปลงมักจะนำมาซึ่งการต่อต้านเสมอ ดังนั้นองค์การควรคาดการณ์การต่อต้านที่จะเกิดขึ้น และเตรียมวิธีการในการสลายการต่อต้านนั้น
วิธีการสลายการต่อต้านที่เหมาะสม เกิดจากการเข้าถึงสาเหตุของการต่อต้านเพื่อให้การดำเนินการแก้ไขไม่ชักช้า และเห็นผลรวดเร็ว โดยทั่วไปสาเหตุของการต่อต้านมาจาก 3 สาเหตุ คือ

1. การไม่เข้าใจการเปลี่ยนแปลง
2. ความกลัวที่จะเสียประโยชน์
3. ความไม่ไว้วางใจ
วิธีการแก้ไขการต่อต้านที่มีสาเหตุมาจากข้อที่ 1 และ 2 อาศัยการชี้แจงถึงความ
จำเป็นในการเปลี่ยนแปลงย้ำถึงความต้องการของประชาชน / ลูกค้าแนวโน้ม การแข่งขันในอนาคตและเหตุผลของการเลือกวิธีการที่ใช้ในการเปลี่ยนแปลง เพื่อให้เกิดความเข้าใจ และลดความกลัวต่อการเปลี่ยนแปลง ส่วนวิธีแก้ไขสาเหตุจากความไม่ไว้วางใจ คือต้องมีการชี้แจง และปรึกษาหารือกับบุคคลต่าง ๆ ก่อนเปิดเผยแผนการเปลี่ยนแปลง เพื่อสร้างความไว้เนื้อเชื่อใจ และเตรียมบุคลากรสำหรับการเปลี่ยนแปลง
2.10 การทดสอบ และตรวจสอบแผนการเปลี่ยนแปลง (Testing and Checking Plan)
เมื่อองค์การได้คาดการณ์ “ผลกระทบ” และ “ การต่อต้าน” แล้ว องค์การควรมีและตรวจสอบแผนปฎิบัติการ เพื่อตรวจสมรรถนะของแผน เมื่อลองดำเนินการในสภาวการณ์จริง แผนการเปลี่ยนแปลงที่ผ่านการทดสอบแล้ว จะสามารถสร้างความมั่นใจของบุคลากรที่มีต่อแผนการเปลี่ยนแปลงว่า สามารถก่อให้เกิดผลที่คาดการณ์ไว้อันจะนำไปสู่การยอมรับการเปลี่ยนแปลง โดยเฉพาะควรตรวจสอบการต่อต้านเพื่อค้นหาถึงการต่อต้านในลักษณะต่าง ๆ เช่น การต่อต้านในลักษณะใดที่ควรจะมีการเปลี่ยนแปลงการดำเนินการ จุดใดที่ปราศจากการต่อต้าน และนำข้อมูลรวบรวมไว้เพื่อประกอบการพิจารณาตัดสินใจดำเนินการ กับการต่อต้านแต่ละประเภทที่เกิดขึ้น

การวิเคราะห์ธุรกิจด้วยหลัก SWOT

ปัจจุบัน ธุรกิจมีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วมาก และการเปลี่ยนแปลงค่อนข้างจะเปลี่ยนแปลงแบบขนานใหญ่ (Upheaval) ทำให้องค์กรทุกองค์กรได้รับผลกระทบต่อการเปลี่ยนแปลงอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ หากองค์กรใดไม่สามารถปรับตัวจากผลกระทบดังกล่าวได้ องค์กรนั้นก็จะตกขอบหรือสูญพันธ์ไปได้ในที่สุด ดังนั้นรูปแบบในการปรับเปลี่ยน ประการแรก คือการปรับองค์กรให้มีขนาดเล็กลง (Downsizing) เพื่อลดกฎข้อบังคับ(Deregulation) ต่าง ๆ ให้เหลือน้อยลง เนื่องจากกฎข้อบังคับต่าง ๆ จะเป็นจุดอ่อน (Weakness) หรือข้อจำกัดในการแข่งขันขององค์กร ประการที่สอง องค์กรจะต้องกลับมาพิจารณาว่าเจตจำนงของกลยุทธ์ (Strategic Intent) ภายในองค์กรเป็นอย่างไรบ้าง โดยให้จำแนกถึงแรงกดดันการเปลี่ยนแปลงจากภายในและภายนอกองค์กร ตลอดจนประเมินทรัพยากรที่ใช้ในการดำเนินงานตามแผนกลยุทธ์ รวมทั้งผู้ถือหุ้นที่มีส่วนเกี่ยวข้องกับเจตจำนงของกลยุทธ์ รวมทั้งการประเมินผลการย้อนกลับทางด้านสมรรถนะในการดำเนินงานที่เป็นอยู่ในปัจจุบันด้วย ซึ่งกระบวนการดังกล่าว คือการสร้างวิสัยทัศน์ (Vision) ในระยะยาวให้กับองค์กร ที่กำลังจะปรับเปลี่ยนไปสู่องค์กรใหม่ในอนาคต อย่างไรก็ตามการวางรูปแบบทางแผนกลยุทธ์ที่นิยมอาจมีอยู่ด้วยกัน 2 รูปแบบ คือ รูปแบบในการดัดแปลง (Adaptive) รูปแบบนี้จะเกี่ยวข้องกับสภาพแวดล้อมที่มีการเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา (Uncertain environment) ทำให้ต้องมีการปรับกลยุทธ์เพื่อให้การดำเนินงานมีความถูกต้อง (Right to play) ส่วนอีกรูปแบบหนึ่งจะเป็นการวางรูปแบบ ที่เน้นกลยุทธ์ (Strategic Approach) การวางรูปแบบนี้ต้องคำนึงถึงระดับของสภาพแวดล้อมภายนอกที่ไม่แน่นอนจนมีผลกระทบต่อกลยุทธ์ ทำให้องค์กรต้องปรับกลยุทธ์ให้สอดคล้องกับสภาพแวดล้อมดังกล่าวข้างต้น ดังนั้น ข้อจำกัดของสภาพแวดล้อมทางกลยุทธ์อาจมีผลทำให้องค์กรทราบถึงจุดอ่อน และนำจุดอ่อนกลับมาวางรูปแบบในการป้องกันองค์กร เพื่อให้องค์กรปราศจากวิกฤตหรืออยู่รอดปลอดภัยในการดำเนินการทางธุรกิจ
โดยทั่วไปคำว่าภารกิจ (Mission) มีความหมายที่แสดงให้เห็นถึงเจตนารมย์ที่แท้จริงของฝ่ายบริหารที่จะให้หน่วยงานต่าง ๆ นำแนวทางดังกล่าวไปใช้ในการบริหารงาน ส่วนคำว่าวิสัยทัศน์ (Vision) แสดงให้เห็นถึงเจตจำนงของฝ่ายบริหารอาวุโส ที่มุ่งเน้นอธิบายตำแหน่งของการแข่งขันที่บริษัทต้องการให้บรรลุผลตามกรอบระยะเวลาที่องค์กรกำหนดไว้ โดยพนักงานต้องมีความสามารถ ในแง่ทักษะหลัก (Core Competencies) ที่จำเป็นต่อการปฏิบัติงานจนทำให้องค์กรก้าวไปสู่จุดหมายปลายทางที่ตั้งไว้ โดยสรุปแล้ววิสัยทัศน์จะเป็นการวางกรอบในการจัดทำแผนกลยุทธ์ในแนวกว้างสำหรับองค์กรไปสู่อนาคตนั่นเอง
ดังนั้น ก่อนจัดทำแผนกลยุทธ์ องค์กรจำเป็นจะต้องวิเคราะห์ SWOT (Strength ; Weakness ; Opportunity Threat) เสียก่อน เพื่อให้เกิด Value และความสามารถในเชิงทักษะในการดำเนินงาน ทั้งนี้อาจจะใช้รูปแบบของแนวความคิดวงจรชีวิตของบริษัท (Company life cycle concept) และกรอบการบริหาร 7’S ของ McKinsey มาดำเนินการวิเคราะห์ SWOT สำหรับองค์กร ก็ได้ ยกตัวอย่างการวิเคราะห์ SWOT มีรายละเอียดดังนี้


ศักยภาพภายในที่เป็นจุดแข็ง (Strength)

- หน่วยงานที่สำคัญต้องมีความสามารถหลัก (Core Competencies)
- มีทรัพยากรทางด้านการเงินที่ดีพอ
- ผู้ซื้อมีความคิดที่ดีต่อองค์กรหรือผลิตภัณฑ์
- ทุกคนทราบดีว่าเราเป็นผู้นำทางการตลาด
- พนักงานทุกคนเข้าใจเป็นอย่างดีกับกลยุทธ์ของทุกหน่วยงาน
- การผลิตหรือการดำเนินการมีลักษณะการผลิตแบบประหยัดตามขนาด (Economics of Scale)
- มีระบบป้องกัน (อย่างน้อยที่สุดต้องมีอะไรบ้างเป็นตัวป้องกัน) จากแรงกดดันของการแข่งขันที่รุนแรงจากภายนอก
- เป็นเจ้าของสิทธิบัตรทางด้านเทคโนโลยีเป็นของตนเอง
- มีข้อได้เปรียบทางด้านต้นทุน
- มีการรณรงค์เกี่ยวกับการโฆษณาทีดีเยี่ยม
- มีทักษะทางด้านนวัตกรรมผลิตภัณฑ์
- มีการบริหารการจัดการการตรวจสอบ
- มีแนวโน้มในด้านความชำนิชำนาญที่สูงขึ้น
- มีขีดความสามารถในการผลิตที่ดีเยี่ยม
- มีทักษะทางด้านเทคโนโลยีชั้นสูง
- อื่น ๆ

ศักยภาพภายในที่เป็นจุดอ่อน (Weakness)
- ทิศทางของแผนกลยุทธ์ไม่มีความชัดเจน
- อุปกรณ์อำนวยความสะดวกต่าง ๆ ล้าสมัย
- สามารถทำกำไรได้สูงกว่าราคา Par เฉพาะบาง Par เท่านั้น เพราะ…….
- ขาดการบริหารการจัดการที่เจาะลึก และความรู้ความสามารถ
- ขาดทักษะที่สำคัญบางประเภทไป หรือความสามารถในเชิงทักษะ
- ไม่มีการจดบันทึก การติดตามการนำแผนกลยุทธ์ไปปฏิบัติ
- มีปัญหาในการปฏิบัติงานภายในเกิดขึ้นทั่วทั้งองค์กร
- ไม่มีการทำ R&D
- สายงานของตัวผลิตภัณฑ์ มีลักษณะค่อนข้างแคบ
- ภาพลักษณ์ทางการตลาดอยู่ในเกณฑ์แย่มาก
- เครือข่ายการจำหน่ายแย่มาก
- ทักษะทางการตลาดอยู่ในเกณฑ์เฉลี่ย หรืออยู่ในเกณฑ์ต่ำ
- ไม่สามารถเปลี่ยนแปลงความจำเป็นทางด้านการเงินในแผนกลยุทธ์ได้
- ต้นทุนโดยรวมของหน่วยสูงกว่าคู่แข่งขันที่สำคัญ ๆ
- อื่น ๆ

ศักยภาพภายนอกที่เป็นโอกาส (Opportunity)
- ความสามารถในแง่การให้บริการกับกลุ่มลูกค้า หรือ การขยายตลาดใหม่ หรือส่วนแบ่งทางการตลาด
- เส้นทางการขยายผลิตภัณฑ์ให้เป็นไปตามพิสัยในแนวกว้างของความจำเป็นของลูกค้า
- ความสามารถในการถ่ายทอดทักษะ หรือ ความรู้ในการดำเนินการด้านเทคโนโลยี เพื่อให้เกิดผลิตภัณฑ์ หรือธุรกิจใหม่
- การบูรณาการแบบมองไปข้างหน้า (Forward) หรือแบบมองไปข้างหลัง (Backward)
- มีการทำลายการปิดกั้นทางการค้า เพื่อดึงดูดใจตลาดต่างประเทศเข้ามาทำธุรกรรม
- ธุรกิจส่วนใหญ่เน้นการสร้างความพึงพอใจ
- มีความสามารถในการสร้างความเจริญเติบโตได้อย่างรวดเร็ว เพราะตลาดมีอุปสงค์เพิ่มสูงขึ้นมาก
- มีการผสมผสานเทคโนโลยีใหม่ๆ เข้าไปด้วย

ศักยภาพภายนอกที่เป็นข้อจำกัด (Threat)
- คู่แข่งขันชาวต่างชาติมีต้นทุนที่ต่ำกว่า
- ผลิตภัณฑ์ทดแทนการนำเข้ามีราคาสูงขึ้น
- ตลาดมีอัตราการเจริญเติบโตค่อนข้างช้า
- อัตราแลกเปลี่ยนเงินตราต่างประเทศมีความผันผวนค่อนข้างมาก และนโยบายการค้าของรัฐบาลต่างประเทศมีการเปลี่ยนแปลงอย่างรุนแรง
- ต้องการควบคุมทางด้านต้นทุน
- มีสภาวะถดถอย และวงจรธุรกิจขาดเสถียรภาพ
- มีอำนาจในการเจรจาต่อรองกับลูกค้า และผู้ส่งมอบมากยิ่งขึ้น
- รสนิยม และความต้องการของลูกค้ามีการเปลี่ยนแปลงไปจากเดิม
- มีการเปลี่ยนแปลงประชากรเพิ่มมากยิ่งขึ้น
- อื่น ๆ
เมื่อวิเคราะห์ SWOT เสร็จเรียบร้อยแล้ว การจัดทำแผนกลยุทธ์สามารถจัดทำแผนได้ 4 รูปแบบด้วยกัน (ดังรูป) คือ

การจัดทำแผนกลยุทธ์เชิงรุก (Aggressive Strategy)
- การจัดทำแผนกลยุทธ์เชิงหลากหลาย (Product differentiation) เพื่อลดความเสี่ยงทางธุรกิจ (Diversification Strategy)
- การจัดทำแผนกลยุทธ์เชิงมุ่งเน้นรอบด้าน (Turnaround oriented Strategy)
- การจัดทำแผนกลยุทธ์เชิงป้องกัน (Defensive Strategy)

โดยสรุปแล้วการจัดทำแผนกลยุทธ์ที่ดี จะทำให้องค์กรบรรลุผลหรือได้รับชัยชนะไปครึ่งหนึ่งแล้ว เนื่องจากแผนกลยุทธ์ที่จัดทำมีเส้นทางการเดินทาง (Mapping)ที่ชัดเจน ทำให้องค์กรจัดสรรทรัพยากรต่างๆ สอดคล้องกับ Core Competencies ได้อย่างเหมาะสมและถูกต้องตามช่วงเวลาของแผน ส่งผลทำให้การใช้ทรัพยากรต่างๆ รวมทั้งทรัพยากรทางด้านการเงิน (Financial Resources) มีการใช้งานได้สมกับอรรถประโยชน์สูงสุดขององค์กร รวมทั้งก่อให้เกิด Value Added ต่อองค์กรและผู้ใช้บริการได้อย่างแท้จริงอีกด้วย

บทความ อนาคตการจัดการ "ทรัพยากรมนุษย์"

ธงชัย สันติวงษ์ กรุงเทพธุรกิจ วันที่ 3 มิถุนายน พ.ศ. 2548
ภารกิจและหน้าที่ของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ ในอนาคตที่ HR Professionals จะต้องสนใจและเตรียมตัวไว้ อาจสรุปได้ 9 มิติดังต่อไปนี้
1. หน้าที่หลักของการบริหารปัจจัยด้าน "คน" ยังคงเหมือนเดิม คือ ต้องจัดการสิ่งต่างๆ ที่จำเป็นเกี่ยวกับคน ทั้งการสรรหาคน จูงใจ รักษาคน แต่ที่ต้องดูเพิ่มมากขึ้นคือต้องพิถีพิถันเกี่ยวกับวิธีการเลี้ยงดูพนักงานให้อยู่ได้ รวมทั้งมุ่งเน้นพัฒนาความรู้ให้กับพนักงานมากขึ้น
2. ต้องมีการพัฒนาความรู้ให้กับนักบริหารและผู้ทำงานด้านทรัพยากรมนุษย์ [HR Professionals] ให้มีการเรียนรู้ต่อเนื่อง เพื่อให้สามารถเติบโตในสายงาน หรือเติบโตได้ในส่วนอื่นๆ ขององค์กร
3. นอกจากต้องเก่งและมีความรู้ด้าน HR อย่างดีแล้ว นักบริหารทรัพยากรมนุษย์จะต้องขยายการเรียนรู้ไปสู่แขนงอื่นๆ เพื่อให้สามารถรับบทบาทหน้าที่ใหม่ๆ ให้ครอบคลุมกว้างขวางทั้งองค์กร เนื่องจากการเปลี่ยนแปลงได้ขยายไปกว้างทั่วองค์กร และในทุกจุดต่างมีปัจจัยเรื่อง "คน" เข้ามาเกี่ยวข้องเสมอ
4. นักบริหารทรัพยากรมนุษย์ ต้องถือเป็นธุระคอยติดตามสังเกต ลงมือริเริ่ม และปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กร [Corporate Culture] เพื่อให้สอดคล้องกับเงื่อนไขการทำธุรกิจที่เปลี่ยนไป
5.การจัดการทรัพยากรมนุษย์ ต้องรับบทบาทในการสร้าง "ความสามารถ [Capabilities] ให้เกิดขึ้นในองค์กร เพื่อใช้แทน "โครงสร้าง" [Structure]
6. HR ต้องเปลี่ยนตัวเอง จากลักษณะวิชาชีพที่เป็นศิลปะ [Art] ให้เป็นการตัดสินใจที่เป็นศาสตร์ [Science] โดยมีหลักเกณฑ์ที่ชัดเจน มากกว่าการบรรยายความ หรือคาดคะเนกว้างๆ เพราะโลกยุคใหม่มีการแข่งขันสูง และต้องมีการ "แข่งประสิทธิภาพ" ที่วัดผลได้จริง ทำให้การจัดการเรื่องคนต้องวัดประสิทธิภาพได้ชัดเจนเป็นแนวทางเดียวกัน
7. นักบริหาร HR ต้องทำตัวเก่งและรับบทบาทในด้าน "การประสานและสร้างความร่วมมือ" [Collaboration and Cooperation] เพราะ การประสานความร่วมมือคือ "หัวใจขององค์กร" ในอนาคต การต้องรับหน้าที่สร้างกลไกการประสานและหลอมให้เข้ากัน และรวมพลังทำงานเป็นหนึ่งเดียว จะสำคัญยิ่งที่จะป้องกันมิให้เกิดสภาพต่างคนต่างทำ
8. นักบริหาร HR ต้องทำหน้าที่ติดตามแก้ไขปัญหาด้านสังคม และตามทันนโยบายสาธารณะต่างๆ เพราะความเจริญของข่าวสารและกระแสความโปร่งใส ทำให้พลังของ Stakeholders กลุ่มต่างๆ แข็งแรงขึ้น
9. ต้องบริหารในบริบทโลกได้ คือ นั่นคือ ผู้บริหาร HR จะต้องทำได้เสมอเหมือนผู้บริหารด้านอื่น โดยตามทันกระแสโลกาภิวัตน์ในโลกสมัยใหม่ และสามารถประยุกต์การแก้ปัญหาให้ตรงกับสถานการณ์ในท้องถิ่นได้ด้วย เหมือนคำกล่าวที่ว่า "Live Globally, Act Locally" นั่นเอง
ทั้ง 9 มิติงานที่กล่าวนี้คือ บทบาทหน้าที่ของนักบริหารทรัพยากรมนุษย์ในยุคหน้า เป็นแนวทางในการพัฒนาทักษะ และความสามารถในเชิงวิชาชีพที่สามารถขยายให้เทียบได้ หรือก้าวล้ำหน้าวิชาชีพอื่นๆ ในองค์กร ซึ่งโอกาสมีรออยู่แล้ว

การประเมินผลการปฏิบัติงาน Performance Appraisals

การประเมินผลการปฏิบัติงาน Performance Appraisals
หมายถึงกระบวนการที่เป็นระบบ ซึ่งถูกพัฒนาขึ้น เพื่อทำการวัดคุณค่าของบุคคลในการปฏิบัติงานภายในช่วงระยะเวลาที่กำหนดว่าเหมาะสมกับมาตรฐานที่กำหนด และรายได้ที่บุคคลได้รับจากองค์การหรือไม่ ตลอดจนใช้ประกอบการพิจารณาศักยภาพของบุคคลในการปฏิบัติงานในตำแหน่งที่สูงขึ้น
และวัตถุประสงค์ของการประเมินผลการปฏิบัติงานมีดังนี้
การให้ผลตอบแทน
การปฏิบัติงาน
การเปลี่ยนตำแหน่ง
การฝึกอบรม
การบันทึกข้อมูลพนักงาน
การบริหารงาน
สร้างความยุติธรรมในการพิจารณาความดีความชอบ การเลื่อนขั้น เลื่อนตำแหน่ง
เป็นเครื่องมือควบคุมการทำงานให้บรรลุวัตถุประสงค์
เป็นแนวทางในการพัฒนาและฝึกอบรมบุคลากร
บุคลากรทราบถึงผลการปฏิบัติงานของตนเอง
จูงใจให้บุคลากรทำงานได้อย่างเต็มความสามารถ
ผลตอบแทนก็มีส่วนสำคัญในการจัดการทรัพยากรมนุษย์อย่างหนึ่งเลยทีเดียว ค่าตอบแทนที่พนักงานได้รับจากนายจ้าง เป็นสาเหตุหนึ่งที่ทำให้เกิดความพึงพอใจและกำลังใจในการทำงาน นายจ้างจึงจำเป็นต้องกำหนดค่าตอบแทนที่เหมาะสมให้กับพนักงาน และประเภทของค่าตอบแทนที่นายจ้างจะให้แก่ลูกจ้างมีดังนี้
ค่าจ้าง (Wage) เป็นค่าตอบแทนซึ่งคำนวณจากอัตรารายชั่วโมงหรือรายวัน
เงินเดือน (Salary) เป็นค่าตอบแทนซึ่งจ่ายเป็นรายเดือน
โบนัส (Bonus หรือ Lump-sum payment) เป็นรางวัลซึ่งถือเกณฑ์การจ่ายเพียงครั้งเดียวสำหรับการปฏิบัติงานที่มีผลงานระดับสูงเป็นที่น่าพอใจ
ผลประโยชน์ (Benefit) เป็นรางวัลที่ให้แก่พนักงานซึ่งเป็นผลจากการจ้างงานและการปฏิบัติงานในตำแหน่งต่างๆ

การบริหารทรัพยากรมนุษย์ในสภาพแวดล้อมโลก
การปรับปรุงสภาพแวดล้อมโลกเป็นสิ่งจำเป็นในตลาดโลกซึ่งมีการขยายตัวอย่างกว้างขวาง เพื่อให้มีกำไรมากขึ้น มีคู่แข่งขันระดับโลก มีการคมนาคมที่สะดวกรวดเร็ว มีเทคโนโลยีสื่อสารผ่านดาวเทียม อินเตอร์เน็ต และความแตกต่างด้านค่าแรง การทำธุรกิจระหว่างประเทศเป็นสิ่งจำเป็น
ปัจจัยของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ในยุคใหม่ต้องคำนึงถึงความเป็น Globalization
การแข่งขันในลักษณะของ e-business ทำให้การจัดการทรัพยากรมนุษย์จะต้องคิดใหม่ในเรื่อง การจัดคนเข้าสู่งาน, การเลื่อนตำแหน่ง, ความจงรักภักดี, การมอบงาน, ค่าตอบแทน, การตัดสินใจ, ความไม่คุ้นเคยกันของคนทำงาน, การสื่อสารข้อความ, สารสนเทศ, ภาษาใหม่ของธุรกิจ เช่น Internet chat room
การเปลี่ยนแปลงลักษณะของงาน บริษัทจำเป็นต้องหาที่ตั้งในทำเลที่มีค่าจ้างที่ถูก และมีค่าแรงงานที่ถูก แนวโน้มที่จะจ้างคนงาน Part-time, คนงานชั่วคราว
การเปลี่ยนแปลงไปสู่การบริการสังคม มีการเริ่มเปลี่ยนจากงานด้านอุตสาหกรรม มาสู่งานบริการ
การเปลี่ยนแปลงของงานไปสู่การให้ความรู้ และทุนด้านทรัพยากรมนุษย์ ธุรกิจจะประกอบด้วยผู้เชี่ยวชาญซึ่งจะเป็นผู้นำในด้านวิชาการ ความรู้ความสามารถที่จะต้องถ่ายทอดให้กับพนักงาน ซึ่งจะต้องมีการจ่ายเงินลงทุน ด้านการ
การเปลี่ยนแปลงด้านการบริหารแบบใหม่ ที่ต้องยึดการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว การผลิตที่เร่งรีบ การต้องตู่สูส้กับผลิตภํณฑ์ที่เป็นนวัตกรรรมซึ่งไม่เคยมีมาก่อน ทำให้ต้องมีการบริหารจัดการพนักงานแบบใหม่ ทำให้ต้องคำนึงถึง การใช้เทคโนโลยีแทนในจุดที่ใช้คนอยู่ การใช้ระบบอัตโนมัติ
รูปร่างการจัดองค์กรแบบใหม่ สูการจัดองค์กรแบบราบ ไม่เน้นการติดต่อตามสายงานบังคับบัญชา การไม่ผูกติดกับองค์กร
การให้พนักงานมีอำนาจตัดสินใจมากขึ้น
การทำงานด้วยตนเอง การมีส่วนของพนักงานในทีมงาน และการควบคุมคุณภาพของงานด้วยตนเอง
ฐานอำนาจได้ถูกเปลี่ยนแปลง ตำแหน่ง อำนาจ จะไม่เป็นเครื่องมือสำหรับการจัดการอีกต่อไป เนื่องจากความสำเร็จของงานขึ้นอยู่กับความคิดดีๆ และการทำงานที่มีประสิทธิผล การมีพนักงานทีมีมูลค่าทางปัญญาสูง
ผู้บริหารจะไม่ทำหน้าที่บริหารเท่านั้น จะต้องเรียนรู้ที่จะจัดการใน สภาพการณ์ต่างๆ โดยไม่ใช้การสั่งด้วยอำนาจ แต่ต้องแสดงตนเป็น ผู้สนับสนุน ผู้นำทีม หรือที่ปรึกษา
ผู้บริหารต้องเป็นผู้สร้างข้อผูกพัน
การเปลี่ยนแปลงของความคาดหวังของคนในองค์กร คนทำงานต้องการอะไร การสนองตอบต่อสังคม

การจัดการและพฤติกรรมองค์การ

ความหมายของทรัพยากรมนุษย์
ทรัพยากรมนุษย์เดิมทีเรียกว่า “แรงงานคน” ซึ่งต่อมาถูกมองว่าเป็นทั้งแรงงานและผู้จัดการ
และได้มาปรับเปลี่ยนมาใช้คำว่า “ทรัพยากรมนุษย์” ประมาณปี ค.ศ. 1960 โดยจะมุ่งเน้นในตัวมนุษย์มากขึ้น และสนใจความสำคัญของมนุษย์ในองค์การมากขึ้น

สาเหตุที่ทำให้เกิดการพัฒนาทรัพยากรมมนุษย์
1. องค์กรต้องมีการเปลี่ยนแปลง ปรับปรุงขนาดโครงสร้าง และการพัฒนาองค์กรอย่างต่อเนื่องและไม่หยุดนิ่ง
2. แนวโน้มโอกาสก้าวหน้าและการเลื่อนตำแหน่งคนในองค์กรมีน้อยมาก คนมีการย้ายเข้า-ออกจากสำนักงานเพิ่มมากขึ้น ดังนั้นการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์มีความจำเป็นและมีความสำคัญมากขึ้น
3. การที่ผู้จัดการระดับกลางจะก้าวไปสู่ตำแหน่งผู้บริหารระดับสูง มีน้อยลง เนื่องจากองค์กรมีลักษณะแบนราบ
4. หลายองค์กรเริ่มปรับเปลี่ยนและมุ่งเน้น ธุรกิจหลัก, core competencies
5. ลักษณะงานมีการปรับเปลี่ยนไปสู่ งานโครงการ มากกว่าการที่จะต้องก้าวไปสู่ตำแหน่งที่สูงขึ้น
6. การลาออกของพนักงาน พนักงานลาออกจากบริษัทหนึ่งไปอยู่อีกบริษัทหนึ่งเพื่อต้องการความก้าวหน้าในอาชีพเป็นสิ่งที่ไม่ได้คาดการณ์
7. เทคโนโลยีก้าวหน้า
8. ความล้าหลังของพนักงาน

วิวัฒนาการของสังคมที่มีผลต่อทรัพยากรณ์มนุษย์
ยุคอดีต ก่อนปี ค.ศ. 1960 ปัจจัยการประกอบกิจการคือ ที่ดิน แรงงาน ทุน และเครื่องจักร แต่ในยุคก่อนปี ค.ศ. 1960 ผู้บริหารหรือองค์กรจะเห็นความสำคัญของเงินมากกว่าทรัพยากรอื่น ๆ นั่นเป็นเพราะผู้บริหารหรือผู้ประกอบกิจการแต่ละคนสนใจแต่ถึงผลกำไรที่จะได้รับมากกว่าสิ่งอื่นใด และให้ความสำคัญของพวกสิ่งของต่าง ๆ รองลงมา ส่วนของทรัพยากรมนุษย์ให้ความสำคัญน้อยที่สุด
ยุคกลาง ช่วงปี ค.ศ. 1960-1980 เป็นยุคที่ผู้บริหารหรือองค์กรจะเห็นความสำคัญของทรัพยากร
ทุกๆ ประเภทเท่า ๆ กัน และเป็นยุคที่เริ่มมีสหภาพแรงงานเพื่อให้ความคุ้มครองแรงงานเพิ่มมากขึ้น ทางด้านรัฐบาลเองก็มีส่วนร่วมในการพัฒนาและคุ้มครองแรงงานเพิ่มมากขึ้นด้วย
ยุคอนาคต ปี ค.ศ. 1980 เป็นต้นมา เป็นยุคที่ผู้บริหารหรือองค์กรให้ความสำคัญของทรัพยากรมนุษย์มาก เพื่อให้เกิดประสิทธิภาพในการบริหารองค์กร มีแนวความคิดไปสู่การพัฒนาคุณภาพชีวิตในการทำงานมากขึ้น (Quality of work life) และยังได้ศึกษาถึงวิธีการที่จะใช้ศักยภาพของพนักงานให้ได้อย่างเต็มที่

ข้อดีของการวางแผนทรัพยากรมนุษย์
1. ทำให้การปฏิบัติงานของพนักงานมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลเพิ่มขึ้น
2. พนักงานเกิดความพอใจและมีการพัฒนาที่ดีขึ้น
3. สร้างโอกาสการจ้างงานที่เท่าเทียมกันอย่างมีประสิทธิผลมากขึ้น
4. ก่อให้เกิดแบบแผนและการพัฒนาอย่างมีระบบ

การวางแผนทรัพยากรมนุษย์นั้นก็ต้องมีกระบวนการวิเคราะห์ เพื่อให้สอดคล้องกับความต้องการขององค์กรและเป็นไปตามแผน กลยุทธ์ขององค์การ การกำหนดขั้นตอนกระบวนการที่จำเป็นเพื่อตอบสนองความต้องการนั้น ประกอบด้วย 4 ขั้นตอนดังนี้
1. การวิเคราะห์สถานะการณ์และกลั่นกรองสภาพแวดล้อม
2. การพยากรณ์ความต้องการพนักงาน
3. การวิเคราะห์ภาวะการตอบสนองด้านแรงงานในปัจจุบัน
4. การตัดสินใจดำเนินการวางแผนทรัพยากรมนุษย์

อย่างไรก็ตามถึงแม้ว่าจะมีกระบวนการวิเคราะห์ในการวางแผนทรัพยากรมนุษย์อย่างดีแล้ว แต่ทุกองค์กรก็อาจจะประสบปัญหาในแผนการที่ได้วางไว้ ซึ่งปัญหาที่เกิดขึ้นก็จะมีได้ดังต่อไปนี้
1. เจตคติของผู้จัดการที่ทำหน้าที่ด้านการวางแผนทรัพยากรมนุษย์ ไม่มีความเข้าใจระบบงาน ไม่นิยมใช้ข้อมูลการวางแผน
2 ขาดการสนับสนุนอย่างจริงจัง ในการคาดการณ์การวางแผนทรัพยากรมนุษย์จากผู้บริหารระดับสูงของบริษัท
3. ขาดความเชื่อถือในการคาดการณ์การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ในระหว่างผู้จัดการด้วยกัน
4. เกิดช่องว่างระหว่างการคาดการณ์การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ กับการใช้ข้อมูล และสภาพความเป็นจริง ซึ่งการคาดการณ์สูงเกินกว่าความเป็นจริง
5. การคาดการณ์การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ มีการคำนวณผิดพลาด เนื่องจาก ขาดการประสานข้อมูล และสรุปข้อมูลโดยไม่มีการสอบถามและตรวจทานกับผู้ส่งข้อมูลให้รอบคอบ
6. ผู้ทำงานวางแผนทรัพยากรมุษย์มีการทำงานผิดพลาด เกิดจากระบบคาดการณ์ทรัพยากรมนุษย์ในแผนกหนึ่งแต่นำมาใช้กับแผนกอื่นๆของบริษัท ผลสุดท้ายทำให้ข้อมูล และการคาดการณ์ผิดพลาด
ดังนั้นการจัดการหรือการบริหารทรัพยากรมนุษย์ยุคใหม่จึงต้องอาศัยกลยุทธ์เข้ามาช่วยในการกำหนดแนวทางการปฎิบัติ การกำหนดกลยุทธ์ของการวางแผนทรัพยากรมนุษย์นั้นทำได้ดังนี้
1. ทำความเข้าใจธุรกิจหลัก งานวางแผนทรัพยากรมนุษย์ ต้องทำในเชิงกลยุทธ์ เป็นพันธมิตรกับธุรกิจหลักและสามารถให้บริการพนักงานและผู้บริหาร โครงสร้างของแผนทรัพยากรมนุษย์ต้องสนองตอบกับความต้องการของธุรกิจหลัก
2. สร้างความสามารถ และสร้างแรงจูงใจ ให้พนักงานทุกคนสร้างผลงานที่เป็นคุณค่าสูงสุด
3. ออกแบบระบบงาน โดยกำหนดระบบงานตามโครงสร้างองค์กรและพนักงานในอนาคต
4. ดำเนินการตามแผนให้ประสบความสำเร็จ โดยการเชื่อมโยงระบบ กระบวนงานเชิงกลยุทธ์และระบบปฏิบัติการทั้งหมด
การวางแผนกลยุทธ์ทางด้านบริหารทรัพยากรมนุษย์ ทางองค์กรยังจะต้องคำนึงถึงผลกระทบที่ต้องตามมาหลังจากได้มีการปฎิบัติไปตามแผนงานที่ได้วางไว้ และผลกระทบที่อาจจะเกิดขึ้นสามารถมีได้ เช่น
1. กำลังคนที่มีอยู่ได้ใช้ประโยชน์แก่บริษัทอย่างเต็มที่หรือไม่ คุ้มค่าตอบแทนและค่าใช้จ่ายหรือไม่
2. มีแผนเสริมความรู้ ฝึกอบรม และพัฒนากำลังคนในปัจจุบันหรือไม่
3. อัตราการสูญเสียกำลังคนในภายหน้าจะรุนแรงหรือไม่ จะสูญเสียคนประเภทไหน จุดใดบ้างจะกระทบ อย่างไร เมื่อใด สาเหตุของการสูญเสีย
4. จะใช้เทคนิคและวิธีการในการพยากรณ์คนอย่างไรจึงจะเหมาะสม
5. การสรรหาคนเข้ามาดำรงตำแหน่งต่างๆจะใช้วิธีใด
6. ระยะเวลาที่เหมาะสมในการวางแผนคน ควรจะเป็นเท่าใด 3ปี,5ปี หรือ 10 ปี
การบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ยุคใหม่หลังจากที่ได้มีการกำหนดวิเคราะห์เพื่อจะได้วางแผนการ
จัดการและกลยุทธ์ให้เหมาะสมและเป็นไปตามเป้าหมายหรือจุดมุ่งหมายหรือธุรกิจหรือองค์กรนั้น องค์กรควรจะบริหารให้สอดคล้องกับสภาพแวดล้อมและความเป็นอยู่ของแต่ละบุคคลอีกด้วย โดยสภาพแวดล้อมที่องค์กรควรที่จะนำมาพิจารณานั้นประกอบไปด้วย
สภาพแวดล้อมภายนอก
สำหรับสถาพแวดล้อมภายนอกที่มีผลกระทบต่อการบริหารทรัพยากรมนุษย์นั้น มีหลายประเภทที่องค์กรควรนำมาพิจารณาประกอบการวางแผนเพื่อที่จะได้สรรหาบุคคลที่เหมาะสมเข้ามาทำงานร่วมกับองค์กรได้เป็นอย่างดี เช่น
การแข่งขัน ,ลูกค้า ,เทคโนโลยี ,เศรษฐกิจ ,กฎหมาย ,กำลังแรงงาน ,สังคม ,สหภาพแรงงาน
และวัฒนธรรมองค์การ
สภาพแวดล้อมภายใน
สำหรับสภาพแวดล้อมภายในที่องค์กรควรจะนำมาพิจารณาในการวิเคราะห์และวางแผนการบริหารทรัพยากรมนุษย์นั้น ส่วนมากจะประสพปัญหาด้านบุคลากรเพราะบุคคลที่องค์กรได้รับเข้ามาปฏิบัติงานนั้นมีความแตกต่างระหว่างบุคคล ด้านความชำนาญ ทักษะ เพศ สถานะภาพการสมรส เขตภูมิศาสตร์ และแบบแผนการดำเนินชีวิต โดยแบ่งได้ดังนี้
การทำงานของคู่สมรส (Dual-career couple)
พนักงานสูงอายุ (Older workers)
คนพิการ (People with disabilities)
คนต่างด้าว
คนวัยหนุ่มสาวที่มีทักษะหรือการศึกษาจำกัด
ระดับการศึกษาของพนักงาน