กลยุทธ์ในการจัดการธุรกิจ

คำว่าองค์การ (Organization) คือกลุ่มของบุคคล ที่รวมกันเพื่อวัตถุประสงค์ร่วมกัน มีการแบ่งภาระ หน้าที่ ของคนในองค์การอย่างชัดเจน ซึ่งองค์การเองก็จะมีหลายลักษณะ ประเภท แล้วแต่ว่าเราจะมีมุมมองที่จะมององค์การในมุมไหน ซึ่งสามารถแยกออกเป็นหลายมุมมอง
หากมองในเรื่องขนาด ก็จะสามารถแบ่งออกเป็น
1. องค์การขนาดใหญ่
2. องค์การขนาดกลาง
3. องค์การขนาดเล็ก
โดยทั่วไปการแบ่งโดยใช้ขนาดขององค์การเป็นเกณฑ์ ก็มักจะใช้ ตัวชี้วัดหลายอย่าง เช่น จำนวนคนงาน จำนวนเงินทุนจดทะเบียน หรือขนาดเครื่องจักร อาคาร ส่วนแบ่งการตลาด เป็นต้น
หากมองด้านวัตถุประสงค์ของการจัดตั้งองค์การก็จะแบ่งได้ดังนี้
1. องค์การที่แสวงหาผลกำไร แน่นอนว่าองค์การธุรกิจส่วนใหญ่จะต้องมุ่งหวังผลกำไรจากการดำเนินกิจการ หากได้กำไรมากองค์การนั้นก็จะเจริญเติบโต ซึ่งก็มักจะขยายขนาดของกิจการ หรือแตกสายของธุรกิจออกไปเรื่อยๆ ทั้งนี้ทั้งนั้นก็เพื่อให้ได้กำไรเพิ่มมากขึ้นนั่นเอง ตามหลักของเศรษฐศาสตร์ หากองค์การใดดำเนินกิจการแล้วมีแต่ขาดทุน องค์การนั้นก็จะอยู่ไม่ได้ในโลกแห่งธุรกิจ
2. องค์การของรัฐ มีกิจกรรมบางประเภท ที่องค์การของภาคเอกชนไม่สามารถดำเนินการได้ เนื่องจากต้องใช้เงินลงทุนสูง ระยะเวลาคืนทุนนาน หรือมีผลกระทบต่อการดำรงชีวิตของประชาชนโดยรวม รัฐก็จำเป็นต้องลงทุนเอง แม้อาจจะลงทุนสูงไม่มีกำไร แต่ก็ต้องทำ เช่น การผลิตและจำหน่ายไฟฟ้า น้ำประปา กิจกรรมเกี่ยวกับสาธารณสุข การคมนาคม ขนส่ง บางกิจกรรมแม้ภาคเอกชนจะต้องการทำ แต่รัฐก็จำเป็นต้องควบคุม หรือไม่อนุญาตให้เอกชนทำ โดยรัฐเป็นผู้ลงทุนเอง หรือให้เอกชนทำในรูปสัมปะทาน ด้วยเหตุผลทางสังคม เช่น การผลิตบุหรี่ การโทรคมนาคม เหมืองแร่ เป็นต้น
3. องค์การที่ไม่ได้มุ่งหวังกำไร แม้จะเป็นหน่วยงานของภาคเอกชนหรือของรัฐ ก็ตาม ซึ่งจัดตั้งขึ้นเพื่อประโยชน์ส่วนรวมของสังคม เช่น มูลนิธิ ต่างๆ เงินในการดำเนินกิจการก็จะได้มาจากการบริจาค หรือ การสนับสนุน จากองค์การอื่นๆ บุคคล หรือจากรัฐ
หากมองโดยใช้ลักษณะกิจกรรมขององค์การ จะแบ่งได้ดังนี้
1. การผลิต หมายถึงการดำเนินการ เปลี่ยนแปลง แปรรูป วัตถุดิบไปสู่ผลิตภัณฑ์ หรือสินค้า เพื่อจัดจำหน่าย องค์การประเภทนี้จะมีสินค้าเป็นสิ่งแลกเปลี่ยนเพื่อให้ได้เงินจากผู้ซื้อ กำไรที่ได้ก็เกิดจากส่วนต่างราคาขายสินค้า กับต้นทุนการดำเนินการ เช่น. ธุรกิจโรงสีข้าว ปูนซิเมนต์ น้ำมัน รถยนต์ เป็นต้น
2. การบริการ ส่วนมากจะไม่มีการเปลี่ยนแปลง หรือแปรรูป วัตถุดิบ ไปเป็นสินค้า แต่ตัวสินค้าขององค์การประเภทนี้คือ การดำเนินการบางอย่างแทนผู้ใช้บริการ และได้รับเงินเป็นค่าตอบแทน เช่น ธุรกิจรับออกแบบ การขนส่ง ธนาคาร โรงพยาบาล โรงแรม ร้านอาหาร ร้านซ่อมรถยนต์ เป็นต้น
เงินคือความอยู่รอด
องค์การทุกประเภทที่กล่าวมา ดำรงความเป็นองค์การอยู่ได้ก็ด้วยเงิน ถ้าเป็นภาคเอกชนก็จะได้มาจากผู้ลงทุนหรือผู้ถือหุ้น ผลตอบแทนในการดำเนินกิจการ ถ้าเป็นองค์การของรัฐ ก็มีทั้งที่ได้จากผลตอบแทนในการดำเนินกิจการ และอาจจะได้รับการอุดหนุนจากรัฐ ซึ่งก็คือภาษีของประชาชนทุกคน ในกรณีที่องค์การนั้นไม่มีกำไร ถ้าจำเพาะเจาะจงเฉพาะองค์การภาคเอกชนที่แสวงหากำไรจากการดำเนินกิจการแล้ว เงินถือได้ว่าเป็นปัจจัยหลักของความอยู่รอด ดังนั้นองค์การที่ดี จะต้องมีการจัดการที่ดี ในทุกๆด้าน เพื่อให้มีกำไร คำกล่าวที่ว่า “ ต่อให้ทำสินค้าที่ดีที่สุดออกวางจำหน่าย แต่ถ้าขายไม่ได้ สินค้านั้นก็ไม่ต่างอะไรจากขยะ ” เมื่อเงินเป็นปัจจัยของความอยู่รอด การจัดการองค์การที่แสวงหาผลกำไรจึงต้องมีเป้าหมายทุกอย่างมุ่งไปที่เงิน
แต่ละยุคแต่ละสมัยต่างกัน
เมื่อเริ่มยุคแห่งอุตสาหกรรมใหม่ๆ ถือว่าเป็นยุคทองของผู้ขาย เพราะนอกจากจะมีคู่แข่งน้อย หรือไม่มีเลย ผู้ซื้อยังแย่งกันซื้อสินค้าด้วยซ้ำไป ลักษณะสินค้าที่ผู้ผลิต ผลิตออกมาจึงเป็นประเภทที่ว่า “ขอให้ใช้งานได้ก็พอแล้ว” ยังไงก็ขายได้อยู่ดี ผู้ผลิตจึงให้ความสำคัญกับเรื่องคุณภาพของตัวสินค้าไม่มากนัก สนใจแค่ว่าสินค้านั้น มันทำงานได้ตามที่ควรจะเป็นก็พอ เช่น ผู้ผลิตเครื่องรับวิทยุยุคแรกๆ จะไม่เน้นเรื่องความสวยงาม เรื่องอายุใช้งาน ขอให้เปิดเครื่องแล้วรับฟังสถานีส่งได้ก็พอ
เมื่อมีคนแรกประสบความสำเร็จ ก็จะเริ่มมีผู้ผลิตรายใหม่เข้ามาเป็นคู่แข่ง ทีนี้สินค้าที่ผลิตออกมาก็อาจจะไม่มีคนซื้อก็เป็นได้เพราะผู้ซื้อมีทางเลือก ผู้ผลิตจึงเริ่มหันมาสนใจสิ่งที่จับต้องไม่ได้มากขึ้น เช่น ด้านคุณภาพ และความสวยงาม กะทัดรัด ทั้งนี้เพื่อจูงใจให้ผู้ซื้อตัดสินใจซื้อสินค้าของตน
เมื่อมีคู่แข่งมากขึ้น อีกทั้งเทคโนโลยี การผลิตที่ก้าวหน้า ก็ทำให้ผลิตได้มากขึ้น จนถึงขนาดทำให้สินค้ามีมากกว่าความต้องการ คราวนี้แหละเป็นทีของผู้ซื้อหละ ผู้ผลิตจะต้องให้ความสนใจในสิ่งที่จับต้องไม่ได้ในตัวสินค้ามากขึ้น จนชนิดที่ว่าเกินกว่าความต้องการ หรือความคาดหมายของผู้ซื้อ เช่น คุณภาพ สีสัน รูปทรง ใช้งานง่าย คงทน แต่ความเป็นสินค้าก็ยังคงมีอยู่เช่นเดิม เช่น เครื่องรับโทรทัศน์ ความเป็นสินค้าก็คือรับชมภาพ ได้ยินเสียง ซึ่งผู้ผลิตทุกคนก็สามารถผลิตได้ การแข่งขันจึงอยู่ที่อื่น ดังเช่น มีจอแบนให้ภาพคมชัดกว่า กดรีโมทแล้วขึ้นข้อความเป็นภาษาไทย แม้แต่สามารถต่อเข้ากับสื่อผสม (Multi-media) ชนิดอื่นๆได้หลากหลาย เป็นต้น
แค่ไหนถึงจะพอใจผู้ซื้อ
ในขณะที่ผู้ผลิตได้ทุ่มเททรัพยากร เพื่อพัฒนาตัวสินค้า ทั้งด้านเทคโนโลยี รูปแบบ และความสามารถของตัวสินค้า แต่ดูเหมือนว่า ยุคของผู้ซื้อเป็นใหญ่ก็ยังไม่หมดไป อำนาจต่อรองส่วนใหญ่ก็จะอยู่ที่ผู้ซื้อเป็นหลัก เหมือนเดิม ทั้งนี้เพราะปัจจุบันเป็นยุคที่
- มีผู้ผลิต ผู้ให้บริการหลายราย คู่แข่งทางธุรกิจก็มากขึ้น เกิดการกีดกันการค้าขึ้น ท่านผู้อ่านลองย้อนกลับไปเมื่อ 7-8 ปีที่แล้ว คนที่ซื้อโทรศัพท์มือถือยุคนั้น เปรียบเสมือนไปขอบริษัทผู้ให้บริการ ว่าขอซื้อเครื่อง พร้อมเบอร์มาใช้ เงื่อนไขยังไงก็ไม่เกี่ยง ราคาเครื่องก็แพง ค่าโทรต่อนาทีก็แพง แล้วลองดูวันนี้ซิว่า ท่านเห็นอะไรที่เปลี่ยนไปบ้าง บริษัทผู้ให้บริการ เกือบจะให้เครื่องพร้อมเบอร์กับท่านฟรีอยู่แล้ว ค่าโทรก็ถูกลง ทั้งนี้ก็เพราะมีผู้ให้บริการเพิ่มมาหลายรายนี่เอง ทำให้ต่างคนต่างก็ต้องหาฐานลูกค้าใหม่ รักษาลูกค้าเก่า
- โลกไร้พรมแดน มีการลงทุนข้ามชาติ มีการส่งสินค้าไปขายได้ทั่วโลก สินค้าที่เมืองจีน เป็นตัวอย่างที่ดี ที่สามารถทำให้กิจการประเภทเดียวกัน ในเมืองไทย ซบเซา หรือปิดกิจการไป ทั้งๆที่อยู่ไกลกันหลายพันไมล์
- มีสินค้าอย่างอื่นทดแทน เทคโนโลยี เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ลองนึกภาพสมัยที่เราเริ่มรู้จักแผ่น VCD เป็นครั้งแรก ราคาต่อแผ่น เกือบเป็นเงินพัน เครื่องเล่น ก็หลักหมื่น แต่พอมีเทคโนโลยี DVD เข้ามา ทุกวันนี้ ราคา VCD ไม่ถึงร้อย เครื่องเล่นก็อยู่ไม่เกิน สองสามพัน เท่านั้น ก็ยังไม่ค่อยมีคนซื้อ หรือท่านผู้อ่านยังนึกหน้าตาหรือวิธีการใช้งานวิทยุติดตามตัว หรือ Pager ได้หรือเปล่า บางคนอาจจะลืมไปแล้ว บางคนอาจไม่เคยเห็นด้วยซ้ำไป การเข้ามาแทนที่ของโทรศัพท์มือถือ ทำให้ เทคโนโลยีวิทยุติดตามตัวนี้กำลังหมดยุค ไปเรื่อยๆ ทั้งที่เพิ่งจะเกิดมาได้ไม่นานนี่เอง
- ผู้ซื้อมีความรู้มากขึ้น ช่างเลือก ช่างติ ช่างเปรียบเทียบ มากขึ้น การจะตัดสินใจซื้อสินค้าแต่ละครั้งผู้ซื้อจะมีทางเลือกหลายทาง และจะตัดสินใจเลือกทางที่ดีที่สุดเสมอ

การจัดการทรัพยากรมนุษย์

ในบรรดาปัจจัยทางการบริหาร 4 ประการ ได้แก่ มนุษย์ เงิน วัสดุอุปกรณ์ และการบริหารจัดการ มนุษย์นับเป็นทรัพยากรที่มีคุณค่าและสำคัญยิ่ง เพราะมนุษย์มีสติปัญญาที่สามารถใช้ทรัพยากรอื่น ๆ ได้แก่ เงิน วัสดุอุปกรณ์ เครื่องจักร และกระบวนการจัดการในการทำงานให้ได้ผลงานมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล นอกจากนี้ มนุษย์ยังมีความคิดสร้างสรรค์และสามารถคิดค้นนวัตกรรมใหม่ ซึ่งปัจจัยทางการบริหารอื่น ๆ ไม่สามารถทำได้ ดังนั้น การบริหารคนจำนวนมากที่มีความหลากหลายด้านวิชาชีพ ด้านทักษะและความสามารถ ให้สามารถให้บริการแก่ลูกค้าได้อย่างมีคุณภาพและเป็นไปอย่างต่อเนื่อง จึงมีความสำคัญอย่างมาก ผู้บริหารจึงควรเรียนรู้ความหมายและความสำคัญของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ เพื่อเป็นพื้นฐานในการเรียนรู้วิธีการจัดการทรัพยากรมนุษย์ที่เหมาะสมต่อไป
1. ความหมายของการจัดการทรัพยากรมนุษย์
คำว่า “การจัดการทรัพยากรมนุษย์” (human resource management) แต่เดิม เคยใช้คำว่า การบริหารงานบุคคล (personnel management) ซึ่งเป็นความหมายที่แคบกว่า โดยมองการบริหารบุคคลเป็นแบบศูนย์รวมอำนาจทั้งองค์การ ที่เกี่ยวกับกิจกรรม โปรแกรมและนโยบายที่เกี่ยวข้องกับการรับคนเข้าทำงาน การดูแลรักษาคนทำงาน และการให้คนงานออกจากงาน รวมทั้งการเก็บประวัติของคนงาน ลักษณะของศูนย์รวมงานส่วนใหญ่ของการบริหารงานบุคคลจึงเป็นงานบริการและงานธุรการ ต่อมาคำว่า “การจัดการทรัพยากรมนุษย์” ได้รับความนิยมแพร่หลายมากขึ้น เนื่องจากมีการให้ความสำคัญว่า มนุษย์เป็นทรัพยากรที่มีคุณค่า ไม่สามารถใช้เครื่องมือเครื่องจักรใด ๆ มาทดแทนได้ มนุษย์จึงเป็นปัจจัยสำคัญที่นำองค์การให้ไปสู่ความสำเร็จ เนื่องจากมนุษย์มีสมอง มีความรู้สึกนึกคิด และมีจิตวิญญาณ การจัดการทรัพยากรมนุษย์จึงมีความแตกต่างจากทรัพยากรอื่น ๆ เพราะผู้บริหารต้องทำความเข้าใจถึงความต้องการของคนงาน การให้เกียรติ และการปฏิบัติต่อกันเยี่ยงมนุษย์ ตลอดจนการให้ความสำคัญกับสิทธิเสรีภาพ ความยุติธรรม ความปลอดภัย และคุณภาพชีวิตของคนงานด้วย โดยเป้าหมายการจัดการจะเน้นที่การสร้างคุณค่าเพิ่มขึ้น โดยการใช้ศักยภาพของมนุษย์ที่จะทำให้องค์การบรรลุวัตถุประสงค์ มีความมั่นคง มั่งคั่ง และอยู่ร่วมกันอย่างสันติสุข ดังนั้น การจัดการทรัพยากรมนุษย์จึงเกี่ยวข้องกับกิจกรรม โปรแกรมและนโยบายที่กว้างขวางมากขึ้นกว่าคำว่า “การบริหารงานบุคคล” ซึ่งเป็นคำเดิมที่เคยใช้

สำหรับความหมายของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ มีผู้ให้ความหมายไว้ดังนี้
เพ็ญศรี วายวานนท์ (2537: 2) ให้ความหมายการจัดการทรัพยากรมนุษย์ว่า เป็นงานการจัดการในส่วนที่เกี่ยวข้องกับคนทำงาน เกี่ยวข้องกับการกำหนดและดำเนินนโยบายในด้านการวางแผนกำลังคน การจัดหาและคัดเลือกคนเข้าทำงาน การพัฒนา การจ่ายค่าตอบแทน การประสานสัมพันธ์เพื่อการธำรงรักษากำลังคนและการพ้นสภาพการทำงานอย่างเป็นธรรม เพื่อมุ่งหมายให้คนทำงานอยู่ดีและเป็นส่วนสำคัญในความสำเร็จขององค์การ
มอนดี และโน (Mondy and Noe, 1996 : 4) ให้ความหมายว่า การจัดการทรัพยากรมนุษย์ เป็นการใช้ทรัพยากรมนุษย์เพื่อให้องค์การบรรลุตามวัตถุประสงค์ที่กำหนด
คลาร์ค (Clark, 1992 : 13) อธิบายว่า การจัดการทรัพยากรมนุษย์ เป็นการจัดการความสัมพันธ์ของคนงานและผู้บริหาร โดยมีจุดประสงค์เพื่อให้องค์การบรรลุจุดมุ่งหมาย ซึ่งจากความหมายดังกล่าวมีประเด็นที่สำคัญ 3 ประการ คือ
1) การจัดการทรัพยากรมนุษย์ให้ความสำคัญกับการจัดการความสัมพันธ์ ที่ไม่ใช่เป็นการจัดการบุคคล
2) การจัดการทรัพยากรมนุษย์มุ่งเน้นที่เป้าประสงค์ขององค์การ ดังนั้น เมื่อวัตถุประสงค์ขององค์การเปลี่ยนแปลงไป การจัดการความสัมพันธ์ดังกล่าวก็จะเปลี่ยนด้วย
3) วัตถุประสงค์หลักของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ควรมุ่งที่องค์การ ส่วนสมาชิกขององค์การแต่ละคนจะเป็นวัตถุประสงค์รอง
จากความหมายดังกล่าว สามารถสรุปได้ว่า การจัดการทรัพยากรมนุษย์ เป็นการจัดการความสัมพันธ์ในการจ้างงาน เพื่อให้มีการใช้ทรัพยากรมนุษย์ในการทำให้องค์การบรรลุวัตถุประสงค์ โดยจะเกี่ยวข้องกับการจัดการทรัพยากรมนุษย์ตั้งแต่การได้คนมาทำงานจนถึงคนนั้นออกจากงานไป ซึ่งสามารถแบ่งได้เป็น 3 ระยะที่สำคัญ คือ ระยะการได้มาซึ่งทรัพยากรมนุษย์ (acquisition phase) ระยะการรักษาทรัพยากรมนุษย์ที่ทำงานในองค์การ (retention phase) และระยะการให้พ้นจากงาน (termination or separation phase) ซึ่งการจัดการทรัพยากรมนุษย์เป็นบทบาทหน้าที่ของผู้บริหารในทุกระดับ เนื่องจากต้องเกี่ยวข้องกับการจัดการให้ได้คนดีมาทำงาน สามารถจัดวางคนให้เหมาะสมกับงาน มีการพัฒนา สนับสนุนและควบคุมให้คนทำงานได้อย่างเต็มศักยภาพ ดูแลเรื่องสุขภาพและความปลอดภัยของคนงาน ตลอดจนเตรียมการในรายที่จะเกษียณหรือต้องเลิกจ้าง
2. ความสำคัญของการจัดการทรัพยากรมนุษย์
ในการบริหารองค์กร มนุษย์นับเป็นทรัพยากรสำคัญที่จำเป็นและต้องใช้ทรัพยากรมนุษย์จำนวนมากในหลากหลายหน้าที่ เพราะทรัพยากรมนุษย์จะเป็นผู้สร้างสรรค์งานบริการและเป็นผู้ให้บริการด้านสุขภาพ ที่เน้นคุณภาพ มาตรฐาน ความปลอดภัย และคุณธรรมจริยธรรม ซึ่งการที่จะได้มาซึ่งทรัพยากรมนุษย์ที่มีคุณภาพ การพัฒนาและการรักษาทรัพยากรมนุษย์ให้ทำงานให้กับองค์การอย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล ตลอดจนการออกจากองค์การไปด้วยดีนั้น ล้วนต้องอาศัยการจัดการทรัพยากรมนุษย์ที่ดี ดังนั้น การจัดการทรัพยากรมนุษย์มีความสำคัญกับการบริหารองค์การ ดังต่อไปนี้คือ
2.1 ทำให้มีบุคลากรทำงานที่เพียงพอและต่อเนื่อง เนื่องจากการจัดการทรัพยากรมนุษย์ที่ดีจะต้องมีการวางแผนทรัพยากรมนุษย์ โดยมีการทำนายความต้องการทรัพยากรมนุษย์ในอนาคต ซึ่งต้องสัมพันธ์กับทิศทางและแผนงานขององค์การ ตลอดจนกิจกรรมขององค์การที่คาดว่าจะมีในอนาคต นอกจากนี้ ยังต้องคำนึงถึงตลาดแรงงานของทรัพยากรมนุษย์ เพื่อที่จะคาดการณ์ได้ว่าองค์การมีความต้องการทรัพยากรมนุษย์ประเภทใด จำนวนเท่าใด เมื่อใด ทำให้สามารถวางแผนการรับคนเข้าทำงาน การฝึกอบรมและพัฒนา และการหาทรัพยากรอื่นมาทดแทนถ้าจำเป็น ซึ่งจะส่งผลให้องค์การมีบุคลากรทำงานอย่างเพียงพอตามความจำเป็น และมีบุคลากรที่ทำงานในหน้าที่ต่าง ๆ อย่างต่อเนื่อง สอดคล้องกับการขยายหรือหดตัวของธุรกิจขององค์การ ส่งผลให้องค์การสามารถดำเนินงานไปได้ตามทิศทางและบรรลุเป้าหมายที่ต้องการ
2.2 ทำให้ได้คนดีและมีความสามารถเข้ามาทำงานในองค์การ การจัดการทรัพยากรมนุษย์ที่ดีจะนำมาสู่กระบวนการสรรหา คัดเลือกและบรรจุแต่งตั้งบุคคลที่เป็นคนดีและมีความสามารถสอดคล้องกับความต้องการขององค์การ
2.3 ทำให้มีการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ การฝึกอบรมและพัฒนาทรัพยากรมนุษย์นับเป็นบทบาทหนึ่งของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ ซึ่งการฝึกอบรมและพัฒนาจะเกี่ยวข้องกับคนที่ทำงานในองค์การ ทั้งคนที่รับเข้ามาทำงานใหม่และคนที่ทำงานอยู่เดิม เพื่อเพิ่มศักยภาพของทรัพยากรมนุษย์เหล่านี้ให้ทำงานได้ ทำงานเป็น ทำงานอย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น และทำงานได้สอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงของปัจจัยต่าง ๆ ในการบริหารองค์การ
2.4 ทำให้มีการบริหารค่าตอบแทนและสวัสดิการแก่บุคลากรอย่างเหมาะสม การจัดการทรัพยากรมนุษย์ที่ดีจะทำให้เกิดการพิจารณาเรื่องค่าตอบแทนและสวัสดิการที่เหมาะสมกับการดำรงชีวิตอย่างมีคุณภาพ เป็นการดึงดูดและรักษาคนให้คงอยู่กับองค์การ มีขวัญและกำลังใจในการทำงานให้กับองค์การ
2.5 ทำให้เกิดการป้องกันและแก้ไขพฤติกรรมที่เบี่ยงเบนของบุคลากร ในการจัดการทรัพยากรมนุษย์จะมีการวางกฎระเบียบด้านวินัยของบุคลากรหรือคนทำงานให้เป็นไปตามสภาพลักษณะงานและวัตถุประสงค์ขององค์การ
2.6 ทำให้เกิดการประเมินผลงานของบุคลากรที่เหมาะสมและสนับสนุนคนทำงานดี การจัดการทรัพยากรมนุษย์ที่มีการกำหนดกระบวนการประเมินผลงานของบุคคลากรที่ดีและเป็นธรรม จะส่งผลให้มีการให้รางวัล การเลื่อนตำแหน่งแก่ผู้ที่ปฏิบัติงานดี และการลงโทษผู้ที่ปฏิบัติงานไม่ดีและก่อให้เกิดความเสียหายแก่องค์การ อันเป็นการสร้างแรงจูงใจบุคลากรให้ทำงานอย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล
2.7 ทำให้เกิดความสัมพันธ์อันดีระหว่างคนทำงานด้วยกันและคนทำงานกับผู้บริหาร เนื่องจากการจัดการทรัพยากรมนุษย์จะให้ความสำคัญกับการพัฒนาความสัมพันธ์ที่ดีระหว่างคนทำงานด้วยกัน และระหว่างคนทำงานกับผู้บริหารหรือแรงงานสัมพันธ์ เพื่อให้เกิดบรรยากาศที่ดีในการทำงาน และเป็นการลดความขัดแย้งและกรณีพิพาทต่าง ๆ ที่จะส่งผลลบต่อองค์การ
โดยสรุปแล้ว การจัดการทรัพยากรมนุษย์มีความสำคัญต่อการบริหารองค์การ เพราะต้องใช้มนุษย์เป็นผู้ให้บริการที่สำคัญ ซึ่งการจัดการทรัพยากรมนุษย์จะช่วยให้มีคนทำงานที่เพียงพอและต่อเนื่อง ได้คนดีมีความสามารถมาทำงานที่เหมาะสมกับงาน มีการรักษาคนให้อยู่กับองค์การโดยมีการพัฒนา การให้ค่าตอบแทนและสวัสดิการ และการประเมินผลที่เหมาะสม ตลอดจนการสร้างความสัมพันธ์ที่ดีกับคนทำงาน ซึ่งจะส่งผลให้สามารถใช้ศักยภาพของทรัพยากรมนุษย์ได้อย่างเหมาะสมในการทำงานให้องค์การบรรลุตามวัตถุประสงค์

ขอบเขตความรับผิดชอบของผู้บริหาร (การตัดสินใจ)

ลักษณะของปัญหาและการตัดสินใจ
การตัดสินใจ หมายถึง กระบวนการในการพัฒนาทางเลือกในการแก้ปัญหาใด ๆ จนเกิดความมั่นใจในทางเลือกนั้น หรือ คือการดำเนินงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมายอย่างมีประสิทธิภาพ
ประเภทของการตัดสินใจ
1. การตัดสินใจแบบมีโครงสร้าง หมายถึง การตัดสินใจที่เกิดขึ้นเสมอ และมีลักษณะการตัดสินใจในงานประจำ เทคนิคที่ใช้ในการตัดสินใจ ได้แก่
1.1 ใช้วิธีการที่เคยปฏิบัติมา
1.2 ใช้กฎระเบียบขององค์การ
1.3 ตัดสินใจตามโครงสร้างองค์การ
1.4 ใช้เทคนิคการวิจัยการดำเนินงาน
1.5 ใช้กระบวนการทางคอมพิวเตอร์
2. การตัดสินใจแบบไม่มีโครงสร้าง หมายถึง การตัดสินใจที่ยังไม่เคยเกิดขึ้นมาก่อน หรือ ไม่สามารถนำกฎเกณฑ์ที่มีอยู่มาประกอบการตัดสินใจได้ทันที จำเป็นต้องปรับปรุงให้เหมาะสม เทคนิคที่ใช้ในการตัดสินใจ ได้แก่
2.1 ใช้ดุลยพินิจและความคิดสร้างสรรค์
2.2 ใช้การคัดเลือกและฝึกอบรมผู้บริหาร
2.3 ใช้โปรแกรมคอมพิวเตอร์ที่มีความซับซ้อนสูงเข้ามาประยุกต์ใช้เพื่อการตัดสินใจ
การตัดสินใจภายใต้สถานการณ์ต่างๆ
1. การตัดสินใจภายใต้ความแน่นอน (Certainty) เป็นการตัดสินใจที่ผู้บริหารรู้ทางเลือกทุกทางเลือกว่ามีเงื่อนไขอย่างไร ทางเลือกนี้ผู้บริหารต้องรู้ข้อมูลข่าวสารทุกอย่างที่สำคัญและจำเป็น เช่น การตัดสินใจในการที่ควรจะขยายห้างสรรพสินค้าหรือไม่ โดยมีข้อมูลประกอบการตัดสินใจอย่างเพียงพอ คือทราบว่าจะมีลูกค้าเพิ่มขึ้นอีกร้อยละ 10 และหากขยายสาขาแล้วทำให้มีกำไรเพิ่มขึ้นจาก 20 ลบ.เป็น 50 ลบ.
2. การตัดสินใจภายใต้ความไม่แน่นอน ( Uncertainty) เป็นการตัดสินใจที่ผู้บริหารไม่ทราบว่าทางเลือกทั้งหมดนั้นมีอะไรบ้าง และไม่ทราบว่าผลจะเป็นเช่นไร การตัดสินใจจึงต้องตั้งสมมติฐานเกี่ยวกับสถานการณ์ เช่น ไฟไหม้ น้ำท่วม
3. ความคลุมเครือ (Ambiguity) เป็นการตัดสินใจที่ผู้บริหารไม่รู้ว่าปัญหาและเป้าหมายของการตัดสินใจคืออะไร การกำหนดทางเลือกทำได้ยาก
4. การตัดสินใจภายใต้ความเสี่ยง (Risk) เป็นการตัดสินใจที่ผู้บริหารรู้ทางเลือก แต่ไม่รู้ผลของแต่ละทางเลือก ผู้บริหารจึงใช้ข้อมูลที่มีความน่าจะเป็นของแต่ละทางเลือก โดย
4.1 ใช้ประสบการณ์ของผู้ตัดสินใจ เพื่อประมาณว่าเหตุการณ์ใดน่าจะเกิด
4.2 คำนวณจากข้อมูลในอดีต ดังนี้
- ค่าคาดหวังกำไร โดยคาดหวังจะได้กำไรสูงสุด เช่น มีข้อมูลเกี่ยวกับสภาพอากาศย้อนหลัง 10 ปี คืออากาศหนาวมาก 3 ปี หนาวปานกลาง 5 ปี หนาวน้อย 2 ปี หากำไรคาดหวังว่าจะผลิตเสื้อหนาวกี่ตัว
- ค่าคาดหวังต้นทุน หรือ ค่าเสียโอกาส โดยคาดหวังว่าจะใช้ต้นทุนต่ำสุด
ระบุปัญหาและวินิจฉัยปัญหา
1. รับรู้ปัญหาและต้องการแก้ไขปัญหา ผู้บริหารต้องแยกแยะสิ่งที่เกิดขึ้นกับปัญหาที่เกิดขึ้นจริง เช่น กรณียอดขายของบริษัทลดลง สาเหตุมาจากคุณภาพของสินค้าต่ำ เมื่อระบุปัญหาได้แล้ว ผู้บริหารควรพิจารณาข้อจำกัดขององค์การ โดยพิจารณาจากทรัพยากรซึ่งเป็นองค์ประกอบของกระบวนการผลิต ได้แก่ กำลังคน เงินทุน เครื่องจักร สิ่งอำนวยความสะดวกอื่น ๆ รวมทั้งเวลาจะช่วยให้ผู้บริหารกำหนดขอบเขตในการพัฒนาทางเลือกให้แคบลงได้
2. หาข้อสรุปจากทางเลือกหลายๆ โดยใช้วิธีการที่เคยใช้มาแล้ว ทำตามคำแนะนำของผู้มีประสบการณ์ ผสมผลานแนวความคิดใหม่
3. ประเมินทางเลือก ผู้บริหารควรทำการพัฒนาทางเลือกต่าง ๆ ขึ้นมา ซึ่งทางเลือกเหล่านั้นควรเป็นทางเลือกที่มีศักยภาพและมีความเป็นไปได้ ในการแก้ปัญหาให้น้อยลงหรือให้ประโยชน์สูงสุด ตัวอย่างเช่น กรณีที่องค์การประสบปัญหาเวลาการผลิตไม่เพียงพอ ผู้บริหารอาจพิจารณาทางเลือกดังนี้ 1) เพิ่มการทำงานกะพิเศษ 2) เพิ่มการทำงานล่วงเวลาโดยใช้ตารางปกติ 3) เพิ่มจำนวนพนักงาน หรือ 4) ไม่ทำอะไรเลย
4. การตัดสินใจเลือกทางเลือก การเลือกทางเลือกที่ดีที่สุด (Select the best alternative) เมื่อผู้บริหารได้ทำการ วิเคราะห์และประเมินทางเลือกต่าง ๆ แล้ว ผู้บริหารควรเปรียบเทียบข้อดีและข้อเสียของแต่ละทางเลือกอีกครั้งหนึ่ง เพื่อพิจารณาทางเลือกที่ดีที่สุดเพียงทางเดียว ทางเลือกที่ดีที่สุดควรมีผลเสียต่อเนื่องในภายหลังน้อยที่สุด และให้ผลประโยชน์มากที่สุด แต่บางครั้งผู้บริหารอาจตัดสินใจเลือกทางเลือกแบบประนีประนอม โดยพิจารณาองค์ประกอบที่ดีที่สุดของแต่ละทางเลือกนำมาผสมผสานกัน
5. การนำการตัดสินใจไปสู่การปฏิบัติ เมื่อผู้บริหารได้ทางเลือกที่ดีที่สุดแล้ว ก็ควรมีการนำผลการตัดสินใจนั้นไปปฏิบัติ เพื่อให้การดำเนินงานเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ
6. ประเมินผลการตัดสินใจ ซึ่งจะช่วยให้ผู้บริหารได้รับข้อมูลย้อนกลับเกี่ยวกับผลการปฏิบัติงานว่าเป็นไปตามเป้าหมายหรือไม่ ข้อมูลย้อนกลับจะช่วยให้ผู้บริหารแก้ปัญหาหรือทำการตัดสินใจใหม่ได้โดยได้ผลลัพธ์ของการปฏิบัติที่ดีที่สุด
ผู้ทำหน้าที่ตัดสินใจ
1. การตัดสินใจโดยผู้บริหาร (Individaul decision ) เป็นอำนาจของผู้บริหาร เพราะเป็นผู้เชี่ยวชายการหาข้อมูลเพิ่มเติม
2. การตัดสินใจโดยขอคำปรึกษา เป็นการตัดสินใจโดยผู้บริหาร ซึ่งใช้วิธีระดมความคิดโดยการประชุม หรือเชิญผู้เกี่ยวข้องไปให้ข้อมูลและคำปรึกษา
3. การตัดสินใจโดยกลุ่ม การตัดสินใจโดยกลุ่มบุคคลนี้เหมาะสำหรับการตัดสินใจในเรื่องที่ยุ่งยากซับซ้อน หรือเรื่องที่ผู้บริหารไม่มีข้อมูลข่าวสารเพียงพอหรือยังขาดประสบการณ์ในเรื่องนั้น ๆ หรือไม่มีความชำนาญทางด้านนั้นอย่างเพียงพอจึงจำเป็นต้องฟังความคิดเห็นจากผู้ที่มีความรู้และประสบการณ์ แล้วประมวลความคิดเห็นเหล่านั้นมาเป็นสิ่งกำหนดการตัดสินใจ
สรุปและวิเคราะห์
การตัดสินใจโดยกลุ่ม จะมีความสำคัญเป็นที่ยอมรับและต้องการมากขึ้น เพราะว่า องค์การที่มีขนาดใหญ่งานจะซับซ้อน และต้องการความร่วมมือจากหลายฝ่าย ประกอบกับบุคลากรขององค์การในปัจจุบันนี้มีความรู้ความสามารถ และมีความเชี่ยวชาญในแต่ละด้าน จึงมีความต้องการได้รับการยอมรับ และมีส่วนร่วมในการบริหารหรือตัดสินใจในปัญหาที่สำคัญ ๆ และที่มีส่วนเกี่ยวข้องกับตนและหน่วยงานของตนโดยตรง ดังนั้น การเรียนรู้เกี่ยวกับการตัดสินใจโดยกลุ่มจึงมีประโยชน์และจำเป็นสำหรับผู้นำ
ผู้นำที่มีความสามารถและทักษะในการตัดสินใจ จะเข้าใจภาระหน้าที่ที่ควรกระทำในกลุ่มได้ดี และนำกลุ่มให้สามารถหาทางเลือกได้อย่างมีประสิทธิภาพ ขณะเดียวกันก็จะทำให้สมาชิกยอมรับ และไม่เกิดความขัดแย้งระหว่างกัน โดยผู้นำต้องเป็น
1. ผู้กำหนดกระบวนการและขั้นตอนของการประชุม
2. ต้องกระตุ้นให้มีการสื่อสารและแลกเปลี่ยนข้อมูลระหว่างสมาชิกด้วยกันให้มากที่สุด
3. ทำให้สมาชิกมีความเข้าใจชัดเจนต่อปัญหาประเด็น
4. ทำหน้าที่สรุปก่อนที่จะมีการตัดสินใจเลือกทางเลือกใดทางเลือกหนึ่งที่ดีที่สุด

แนวขอ้สอบกลยุทธ์

1. โปรดอธิบายความหมายและความสำคัญของปัจจัยแวดล้อมมหาภาคและปัจจัยแวดล้อมในการแข่งขัน

ตอบ สภาพแวดล้อมทั่งไปประกอบด้วยแนวโน้มหรือปัจจัยภายนอกอุตสาหกรรม ซึ่งมีผลระทบต่อองค์กร ได้แก่ ประชากร, สังคม, วัฒนธรรม, การเมือง กฎหมาย, เทคโนโลยี, ภาวะเศรษฐกิจ (STEP)
สภาพแวดล้อมการแข่งขัน ประกอบด้วย ปัจจัยภายในอุตสาหกรรม ซึ่งมีผลกระทบต่อธุรกิจโดยตรงและทันที่ โดยทำการศึกษาจาก Five Force model (New Entrants, Buyers, Substitutes, Supplier, การแข่งขันระหว่างธุรกิจ)
การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมจะช่วยให้ผู้บริหารมีข้อมูลสำคัญในการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์และกระตุ้นความคิดเชิงกลยุทธ์ในองค์กร ธุรกิจจะประสบความสำเร็จได้ต้องวิเคราะห์สภาพแวดล้อมเนื่องจากจะเป็นข้อมูลที่สำคัญและมีประโยชน์ในการพยากรณ์การได้มาของการวิเคราะห์สภาพแวดล้อม ทำให้สามารถกำหนดโอกาส (Opportunities) และกำหนดภัยคุกคาม (Treat) ในการวิเคราะห์ SWOT เพื่อใช้ในการวางแผนกลยุทธ์ต่อไปได้
ยกตัวอย่าง เช่น สภาพแวดล้อมทั่วไปขณะนี้ เรื่องเกี่ยวกับ ภาวะน้ำมันแพง และมีแนวโน้มที่จะแพงมากขึ้น เราต้องทำการนำข้อมูลเหล่านี้ไปช่วยในการวิเคราะห์ว่ากลยุทธ์ภายหน้าหรือต่อไปจะไปในทิศทางใด เช่น จะ Growth ต่อไปหรือไม่ หรือจะ Stability
3. การที่เรารู้ว่าปัจจัยแวดล้อมในการแข่งขัน มหาภาค ปัจจัยแวดล้อมภายใน เอาไปใช้ในการกำหนดกลยุทธ์อย่างไร ?

ตอบ จากการที่ได้นำปัจจัยแวดล้อมต่างๆ ทั้งมหาภาค, การแข่งขัน, ภายใน เอามาทำการวิเคราะห์ SWOT คือจะทำให้ห็นถึง จุดอ่อน จุดแข็ง โอกาส ภัยคุกคาม สามารถนำไปทำการกำหนดกลยุทธ์ทั้ง Corporate Strategy , Business Strategy , Functional Strategy ได้ ดังตามขั้นตอนของการกำหนดการจัดการเชิงกลยุทธ์ ที่ประกอบไปด้วย
1. การตรวจสอบสิ่งแวดล้อมภายในและภายนอก (Environment Scanning)
2. การกำหนดกลยุทธ์หรือการสร้างกลยุทธ์ขึ้นมา (Strategy Formulation)
3. การนำเอากลยุทธ์ไปใช้ (Strategy Formulation)
4. การประเมินผลกลยุทธ์ และควบคุม (Evaluation and Control)
พบว่า การตรวจสอบสิ่งแวดล้อมภายในและภายนอก เป็นขั้นตอนที่สำคัญหรือเริ่มแรกในการกำหนดการจัดการเชิงกลยุทธ์ ถ้าไม่ทำการตรวจสอบสิ่งแวดล้อม หรือทำการตรวจสอบสิ่งแวดล้อมได้ไม่ถูกต้องก็จะทำให้การกำหนดกลยุทธ์หรือการนำกลยุทธ์ไปใช้ผิดไปได้
4. เมื่อได้มีการกำหนดกลยุทธ์องค์กรและกลยุทธ์ธุรกิจแล้ว ผู้บริหารเอาไปใช้ประโยชน์ในการดำเนินงานอย่างไร (Implement)

ตอบ กำหนดกลยุทธ์ระดับหน้าที่ (Functional Strategy) ให้สอดคล้องกับกลยุทธ์ระดับธุรกิจ
1. การผลิต ผลิตเป็นแบบ Mass เพื่อให้ประหยัดต่อขนาด หากกำหนดกลยุทธ์ธุรกิจแบบต้นทุนต่ำ
2. การตลาด ใช้ IMC เพื่อ โฆษณา ประชาสัมพันธ์ ให้ผู้บริโภคเห็นถึงความแตกต่างของสินค้าและบริการ
3. R & D หากองค์กรเชี่ยวชาญด้าน R & D

5. ความเชียวชาญที่โดดเด่นที่ทำให้แข่งขันได้และได้เปรียบ (Competency for Competitive Advantage)
5.1 ใช้ประโยชน์อย่างไร ?
5.2 เชี่ยวชาญที่ไหน ระดับใด ?
5.3 สร้างคุณค่าให้กับลูกค้าได้อย่างไร ?

ตอบ 5.1 การใช้ประโยชน์จาก Competency หากองค์กรทราบถึงความเชี่ยวชาญที่โดดเด่นแล้ว จะทำให้องค์กรมีความได้เปรียบทางการแข่งขัน โดยสามารถวิเคราะห์จากสภาพแวดล้อมภายใน (Internal Analysis) โดยสามารถระบุได้ว่าจุดอ่อน จุดแข็งของบริษัทอยู่ที่ใด ยกตัวอย่าง เช่น ทำให้เกิดข้อได้เปรียบในการแข่งขันด้านต้นทุนต่ำ และ ด้านความแตกต่าง
การใช้จุดแข็งจะกลายเป็น Core Competency ซึ่งองค์กรจะนำมาใช้เพื่อสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขัน เพื่อจะแข่งขันกับคนอื่น ๆ ได้
1.) Structure : การจัดโครงสร้างองค์กร , Chain of Command เช่น Flat Organization เพื่อประโยชน์ในการสั่งการและการสื่อสารได้รวดเร็ว ลดขั้นตอนการทำงานให้กระชับขึ้น
2.) Culture : คือสิ่งที่สั่งสมจากความเชื่อ ความหวัง ค่านิยมของสมาชิกทุกคนในองค์การ ทำให้เกิดการเรียนรู้และยอมรับร่วมกัน วัฒนธรรมมีอิทธิพลต่อพฤติกรรมของบุคลากรทุกระดับ วัฒนธรรมมีผลอย่างมากต่อความสามารถของบริษัท
3.) Resource : การจัดทรัพยากรขององค์กรอย่างมีประสิทธิภาพให้เกิดประโยชน์สูงสุด จะทำให้องค์กรได้เปรียบหรือเป็นต่อในการแข่งขัน จะใช้ VRIO ในการวิเคราะห์ Resource ขององค์กร
4.) Value Chain : กิจกรรมเพื่อมอบคุณค่าทั้งหมดให้ผู้บริโภค ได้แก่ ความแตกต่าง , ต้นทุนต่ำ , ตอบสนองรวดเร็ว
5.2 ความเชี่ยวชาญ แยกเป็น หลายระดับ ดังนี้ ระดับองค์กร ระดับธุรกิจ ระดับหน้าที่
5.3



6. ความหมายและการใช้งาน KPI และ BSC

ตอบ KPI และ BSC เป็นเครื่องมือด้านการบริหารจัดการใช้เพื่อวัดประสิทธิภาพในการดำเนินงานด้านต่าง ๆ และใช้เพื่อควบคุม, ประเมินผลว่า องค์กรมีจุดอ่อนจุดแข็งอย่างไร หากมีจุดอ่อนหรือปัญหาต้องปรับแก้
BSC ประกอบด้วย 4 มุมมอง ดังนี้
1. มุมมองด้านการเงิน (Financial) ต้องการ ROE , EVA , Product Price เท่าไร
2. มุมมองด้านลูกค้า (Customer) ตอบสนองความพึงพอใจของลูกค้า ส่วนแบ่งตลาด
3. มุมมองด้านการดำเนินงาน (Internal Process) ตอบสนองในด้านต่าง ๆ Sale , MKT , R&D
4. มุมมองด้านการพัฒนา (Learning & Growth) ตอบสนองได้โดยการ Learning , Training
KPI เป็นตัวชี้วัดผลการปฏิบัติงาน โดยการกำหนดตัวชี้วัดต้องมีมาตรฐานเป็นที่ยอมรับของพนักงานในองค์กร

การใช้ BSC และ KPI ในการควบคุมและประเมินผล โดยเปรียบเทียบผลงานจริงกับแผนกลยุทธ์ที่วางไว้ หากผลการปฏิบัติงานเกิดปัญหาไม่สามารถทำตามแผนที่วางไว้ หรือไม่ได้ตามมาตรฐานองค์กรจำเป็นที่จะต้องปรับปรุง แก้ไขจุดอ่อนในด้านนั้น ๆ

7. Corporate Culture & Leadership มีความสัมพันธ์และส่งผลต่อความสำเร็จขององค์กรอย่างไร ?

ตอบ 1. วัฒนธรรมองค์กร หมายถึง ความเชื่อ ค่านิยม ทัศนคติ สิ่งที่ปฏิบัติต่อ ๆ กันมาจากรุ่นสู่รุ่น ซึ่งเป็นตัวกำหนดความคิด พฤติกรรม ค่านิยม ทัศนคติ หาก Culture เป็นเอกภาพ มีความคิดไปในแนวเดียวกันไม่กระจัดกระจาย
- องค์กรที่มี Culture ที่ยอมรับการเปลี่ยนแปลง ก็จะเป็นจุดแข็ง ส่งผลดีต่อองค์กร ส่งความสำเร็จต่อองค์กร
- องค์กรที่มี Culture ที่ไม่ยอมรับการเปลี่ยนแปลง เฉื่อยชา - ต่อต้าน ก็จะเป็นจุดอ่อน ส่งผลร้ายต่อองค์กร
2. ผู้นำ Leadership มีหน้าที่ในการกำหนดทิศทางขององค์กร สร้างวิสัยทัศน์ วางแผนกลยุทธ์เพื่อสร้างการเปลี่ยนแปลง (Take for Change หรือ Response for Change) สามารถจัดแจงผู้ตาม Aligning people สื่อสารหน้าลูกน้อง เพื่อให้เข้าใจ ยอมรับ ได้รับการร่วมมือ สร้างทีมงานที่ยอมรับวิสัยทัศน์ และสามารถจูงใจสร้างแรงบันดาลใจ ให้กับผู้ตามเพื่อเอาชนะต่ออุปสรรค
หากผู้นำมีความสามารถ เก่ง มีจริยธรรมและเป็นตัวอย่างที่ดี ก็เป็นจุดแข็งสร้างองค์ให้ประสบความสำเร็จได้ แต่หากตรงกันข้ามไม่เป็นตัวอย่างที่ดี ก็จะเป็นแบบอย่างให้ผู้ตามเลียนแบบ ก็จะส่งผลทั้งองค์กรล้มเหลวในที่สุด

8. การที่บริษัทเลือกที่จะเติบโตโดยใช้ Horizental หรือ Vertical หรือ Diversification มีเหตุผลแตกต่างกันหรือไม่ อย่างไร ความเสี่ยงต่างกันหรือไม่อย่างไร

ตอบ Horizental คือ การเติบโตในแนวราบ เช่น การขยายสาขาไปต่างจังหวัด ต่างประเทศ เป็นการใช้จุดแข็ง Competency ขององค์กร ทำในธุรกิจเดิมที่องค์กรทำอยู่ การเติบโตแบบนี้จะมีความเสี่ยงน้อยที่สุด เนื่องจากองค์กรใช้ Resource เพื่อ Competency ที่ตัวเองชำนาญอยู่แล้ว
Vertical หรือ (Intigrative) เป็นการเติบโตในแนวดิ่ง เป็นการเติบโตโดยการรวมตัวไปทำธุรกิจ ไปทางต้นน้ำ (Backward) ถอยกลับไปทาง Supplier ผู้ผลิตวัตถุดิบ หรือไปทางปลายน้ำ (Forward) ไปหาลูกค้า เช่น ทำธุรกิจขนส่ง (Logistics) การกระจายสินค้า (Distribution) จะมีความเสี่ยงมากกว่า Horizental เนื่องจากไปจับธุรกิจที่เราไม่เคยทำมาก่อน สิ่งที่คาดหวังไว้ อาจจะไม่เหมือนที่เราคิด ความชำนาญ – ความเชี่ยวชาญ อีกแบบหนึ่งไม่เหมือนเดิม
Diversification เป็นการเติบโตโดยการกระจายออกนอนอุตสาหกรรมเดิม ไม่เกี่ยวข้องกับธุรกิจเดิมของบริษัท เช่น ปูนซีเมนต์ไทย ของเดิมทำแต่ปูนซีเมนต์ แตกไปทำ อุตสาหกรรมกระดาษ ทำยางยนต์ เป็นการลงทุนในหลาย ๆ อุตสาหกรรม หลาย Portforio บริษัทลงทุนในหลายประเทศด้วย ซึ่งถือเป็นการกระจายความเสี่ยงเนื่องจากโอกาสที่จะล้มเหลวพร้อม ๆ กันยาก เช่น เทมาเซ็ก จะทำในด้านการวิเคราะห์โครงการต่าง ๆ (มีความเชี่ยวชาญ) จึงเหมาะที่จะเลือกแบบนี้ แต่ในอีกแง่หนึ่ง หากวิเคราะห์ไม่ดี ไม่ครบถ้วยและไม่เก่ง-เชี่ยวชาญ ก็จะเสี่ยงมาก มากในการล้มเหลวในการทำธุรกิจว่าบริษัทสามารถใช้ความสามารถ ความแข็งแกร่ง (Competency) หรือ ทรัพยากร (Resource) ของบริษัทที่มีอยู่ในด้านใดได้ถูกต้อง มากน้อยเท่าใด ทั้งนี้ได้มีผู้วิเคราะห์แล้วว่าการลงทุนในสิ่งที่บริษัทเชี่ยวชาญ เก่ง ชำนาญ จะได้ผลดีที่สุด และเอาส่วนที่ตัวเองไม่ชำนาญ Outsource หรือสร้างพันธมิตรทางธุรกิจ สร้าง Synergy กับ Supplier จะดีกว่า เหมือนอย่าง โออิชิ และ TOYOTA

9. การ Re-Structure และการ Re-engineer เหมือนกันหรือแตกต่างกันหรือไม่อย่างไร เมื่อไหร่หรือช่วงจังหวะไหน จึงควรจะ กระทำทั้ง 2 อย่างข้างต้น เพราะเหตุใด ให้ยกตัวอย่างประกอบ

ตอบ เหมือนกัน คือ Re-Structure เป็นการปรับโครงสร้างองค์กร เช่น การเพิ่มแผนก , ยุบแผนก, รวมแผนก ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงโครงสร้าง , หน้าที่ , ความรับผิดชอบพนักงาน, Job Specification , Job Description ส่วน Re- engineer เป็นการปรับกระบวนการทำงาน บางครั้งการปรับไปกระทบกับการปรับโครงสร้างองค์กร ก็จำเป็นต้องปรับโครงสร้าง แต่

ความแตกต่าง คือ Re-engineer ครอบคลุมการปรับเปลี่ยนมากกว่า estructure ซึ่ง Reengineer จะนำเทคโนโลยี เพื่อมาใช้ปรับกระบวนการทำงานให้ง่ายขึ้น ลดความซ้ำซ้อนในการทำงานลง เพิ่มความสะดวกให้กับพนักงานเน้นให้พนักงานทำงานแบบ Multifunctional สามารถทำงานได้หลาย ๆ อย่างพร้อมๆ กัน ดังนั้น พนักงานจะต้องปรับตัว เรียนรู้สิ่งใหม่ ๆ ยอมรับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น ไม่ต่อต้านองค์กรในช่วยที่จะมีการเปลี่ยนแปลง
ในขณะที่สถานการณ์ปกติ องค์กรควรทำทั้ง 2 ตัว ไปพร้อม ๆ กัน เพื่อเตรียมพร้อมรับมือกับสถานการณ์สิ่งแวดล้อมที่จะเข้ามากระทบกับการดำเนินงานของบริษัท ยกตัวอย่าง เช่น ธนาคารกสิกรไทย ได้ทำ Re-engineer ทั้งองค์ ในขณะที่องค์กรยังสามารถดำเนินงานและเติบโตได้ดี แต่เนื่องจากผู้บริหารมองเห็นองค์กรมีขนาดใหญ่ เทอะทะ ดูผลการดำเนินงานเปรียบเทียบกับจำนวนพนักงาน รวมทั้งตัวเลขทางการเงินตัวอื่น ๆ (Financial Rate) มองเห็นความสามารถในการทำกำไรยังต่ำอยู่ ดังนั้นจึงเลือกที่จะทำ Re-engineer ในช่วยสถานการณ์ปกติ ลงทุนซื้อเทคโนโลยีเพื่อมาปรับปรุงกระบวนการทำงานให้พนักงานทำงานมีประสิทธิภาพมากขึ้น เมื่อมองเห็นว่าการทำ Re-engineer ไปกระทบกับโครงสร้าง ซึ่งมีการทำงานที่ซ้ำซ้อนกันอยู่ จำเป็นต้องปรับโครงสร้างองค์กร (Re-Structure)
แต่ในขณะที่สถานการณ์ไม่ปกติ มีผลกระทบเข้ามามาก บริษัทจำเป็นต้องปรับตัวเพื่อรับมือกับสถานการณ์นั้น จะเห็นได้จากบางองค์กรไปยุบแผนก หน่วยงาน นั้น เมื่อมองไปเห็นความสามารถในการทำกำไร และมีแนวโน้มจะเป็นค่าใช้จ่ายสูงขึ้นในองค์กร ซึ่งสถานการณ์อย่างนี้ องค์กรจะไม่ทำ Re-engineer เพราะต้องใช้เวลามาก และลงทุนสูงแต่จะเลือกทำเฉพาะ Re-Structure อย่างเช่น สถานการณ์นั้นส่งผลดีกับองค์กร องค์กรจะเพิ่มแผนก เพื่อพร้อมรับมือกับการแข่งขันนั้น

การวิเคราะห์โครงร่าง 7-S

การบริหารงานที่จะสัมฤทธิ์ผล ขึ้นอยู่กับตัวแปร 7 ตัว ที่สัมพันธ์เกี่ยวเนื่องซึ่งกันและกัน มีดังนี้
1. โครงสร้าง (Structure) คือ แสดงถึงความสัมพันธ์ว่าใครต้องรายงานขึ้นตรงกับใคร
2. กลยุทธ์(Strategy) คือ วิธีการปฏิบัติการ เพื่อสร้างความได้เปรียบเหนือคู่แข่งขันที่ยั่งยืน
3. ระบบ(System) คือ กระบวนการและทิศทางการไหลเวียนของงาน ที่แสดงการดำเนินงานประจำวัน
4. รูปแบบการบริหาร(Style) คือ สิ่งที่ผู้จัดการถือเป็นสิ่งสำคัญ แสดงให้เห็นว่าฝ่ายบริหารมีพฤติกรรมการบริหารงานอย่างไร
5. พนักงาน(Staff) คือ สมาชิกทั้งในองค์กร
6. ทักษะฝีมือ (Skills) คือ ความรู้ความสามารถที่เป็นจุดเด่นขององค์กร
7. ค่านิยมร่วม (Shared values) คือ เป้าหมายหรือวัตถุประสงค์ที่คนส่วนมากในองค์กรยึดถือเป็นแนวปฏิบัติ
จากการวิเคราะห์ปัจจัยภายใน จะสามารถสรุปออกมาได้ในรูปของตารางหรือเรียกว่า “ตาราง IFAS”
การวิเคราะห์สวอท (SWOT Analysis)
การจัดทำกลยุทธ์ จะเริ่มต้นจากการวิเคราะห์สถานการณ์ (situation analysis) อันเป็นขบวนการเพื่อแสวงหาแนวทางที่เหมาะสมเชิงกลยุทธ์ (Strategic fit) ระหว่างโอกาสหรือช่องทางธุรกิจที่เกิดขึ้นภายนอกกับความแข็งแกร่งหรือจุดแข็งของบริษัท โดยจะต้องคำนึงถึงอุปสรรคและจุดอ่อนของบริษัทด้วย
1) การจัดทำแมททริกซ์สรุปผลการวิเคราะห์ปัจจัยเชิงกลยุทธ์ (SFAS Matrix) เพื่อกำหนดปัจจัยเชิงกลยุทธ์และประเมินสถานการณ์ของบริษัท ซึ่งเป็นการสรุปปัจจัยเชิงกลยุทธ์ของบริษัท โดยการรวม ปัจจัยภายนอก(external factors) จากตาราง EFAS กับปัจจัยภายใน จากตาราง IFAS มารวมกัน โดยนำปัจจัยที่มีน้ำหนักหรือความสำคัญมากของแต่ละปัจจัยมาพิจารณา
2) การจัดทำกลยุทธ์ทางเลือกโดยใช้ TOWS Matrix เป็นการนำปัจจัยของ SWOT มาใช้ในการจัดทำกลยุทธ์ทางเลือกที่เป็นไปได้ ซึ่ง TOWS Matrix จะแสดงให้เห็นว่า ปัจจัยภายนอกที่เป็น โอกาส และอุปสรรค ที่บริษัทกำลังเผชิญอยู่ สามารถนำมาจับคู่เพื่อให้สอดคล้องกับปัจจัยภายในที่เป็น จุดแข็ง และ จุดอ่อน ของบริษัทได้
2. การจัดทำกลยุทธ์ (Strategy Formulation)
การจัดทำแผนกลยุทธ์ ประกอบด้วย
1) พันธกิจของบริษัท (mission) คือ ความมุ่งหมายหรือเหตุผลที่องค์กรได้จัดตั้งขึ้นมาและเพื่อเป็นการ
บอกให้สังคมทราบว่า บริษัทมีอะไรที่จะเสนอให้กับสังคมซึ่งอาจเป็นผลิตภัณฑ์หรือบริการอย่างใดอย่างหนึ่งหรือทั้งสองอย่างก็ได้
พันธกิจขององค์กร จะเขียนเป็นลายลักษณ์อักษร เพื่อบอกให้ทุกคนรู้ว่า
ขณะนี้บริษัทดำเนินธุรกิจเป็นอะไร (what the company is now)
บริษัทจะต้องการให้เป็นอย่างไรในอนาคต (what it wants to become)
พันธกิจของบริษัทจะบอกให้ทราบว่า
a. เราคือใคร (who we are)
b. เราทำอะไร (what we do)
c. เราอยากจะเป็นอย่างไรในอนาคต (what we’d like to become)
2) วัตถุประสงค์ (objectives) คือ เป้าหมายปลายทางที่ตั้งไว้ ซึ่งองค์กรต้องการให้บรรลุ วัตถุประสงค์จะเป็นตัวชี้บอกว่าองค์กรต้องการให้ประสบผลสำเร็จ อะไร(what) และ เมื่อไร (when) ซึ่งควรเขียนไว้ในรูปของ ปริมาณ หรือตัวเลขที่ชัดเจนที่สามารถวัดได้
3) กลยุทธ์ (strategies) คือ แผนแม่บท (master plan) ที่บริษัทจัดทำขึ้น เพื่อแสดงให้เห็นว่าบริษัทจะดำเนินการเพื่อให้บรรลุพันธกิจและวัตถุประสงค์ที่กำหนดไว้ได้อย่างไร เป็นการนำข้อได้เปรียบทางการแข่งขันมาใช้มากที่สุดและลดข้อเสียเปรียบทางการแข่งขันให้เหลือน้อยที่สุด

การจัดการเชิงกลยุทธ์

กลยุทธ์ หมายถึง แผนงานหรือรูปแบบการตัดสินใจ เพื่อให้บรรลุผลสำเร็จตามเป้าหมายที่องค์กรวางไว้
การจัดการเชิงกลยุทธ์ หมายถึง การกำหนดแนวทางในการดำเนินงานขององค์กร เพื่อให้งานบรรลุผลตามเป้าหมายหรือวัตถุประสงค์ที่กำหนดไว้ในระยะยาว
การจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นกลไกสำคัญที่ผู้บริหารยุคใหม่ทุกระดับจะต้องศึกษาทำความเข้าใจเพื่อปรับกระบวนทัศน์ใหม่ทางด้านการจัดการให้สอดคล้องกับสภาวการณ์ทั่วไปในยุคปัจจุบัน ผู้จัดการต้องรู้จักการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมทั้งภายในและภายนอกบริษัทและรู้จักฉกฉวยโอกาสที่เกิดขึ้นจากภายนอก มาทำให้เกิดประโยชน์ในการดำเนินธุรกิจ เพื่อสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขัน(Competitive advantage) และหาทางหลีกภยันตรายที่จะเกิดขึ้นหรือให้เกิดขึ้นน้อยที่สุด
การจัดการเชิงกลยุทธ์มี 4 ขั้นตอน คือ
1. การตรวจสอบสภาพแวดล้อม (Environmental scanning)
2. การจัดทำกลยุทธ์ (Strategy Formulation)
3. การปฏิบัติตามกลยุทธ์ (Strategy Implementation)
4. การประเมินผลและการควบคุม (Evaluation and Control)
การจัดการเชิงกลยุทธ์มี 4 ขั้นตอน คือ
1. การตรวจสอบสภาพแวดล้อม (Environmental scanning)
2. การจัดทำกลยุทธ์ (Strategy Formulation)
3. การปฏิบัติตามกลยุทธ์ (Strategy Implementation)
4. การประเมินผลและการควบคุม (Evaluation and Control)

1. การตรวจสอบสภาพแวดล้อม (Environmental scanning)
วิธีการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมที่ง่ายที่สุด คือ การวิเคราะห์สวอท (SWOT analysis) ซึ่งได้แก่
การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายใน S = Strengths (จุดแข็ง)
W = Weaknesses (จุดอ่อน)
การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก O = Opportunities (โอกาส)
T = Threats (ภัยคุกคาม)
การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก (External environment)
1. เป็นการวิเคราะห์ โอกาส(Opportunities) และ ภัยคุกคาม (Threats) ของบริษัท ซึ่งมีอิทธิพลส่งผลกระทบต่อ
ความอยู่รอด(survival) และการเจริญเติบโต (growth) ขององค์กรโดยตรง
2. ผู้บริหารระดับสูงไม่สามารถควบคุมได้ในระยะสั้น
3. มีความเคลื่อนไหวเปลี่ยนแปลงอยู่เสมอ
4.ประกอบด้วย
- สภาพแวดล้อมทางสังคม(Societal environment) หรือสภาพแวดล้อมมหภาค (macro environment) หรือสภาพแวดล้อมทั่วไป(general environment) มีดังนี้
1. ปัจจัยทางด้านเศรษฐกิจ ได้แก่ อัตราดอกเบี้ย เงินเฟ้อ การว่างงาน การลดค่าเงิน GDP
2. ปัจจัยทางด้านเทคโนโลยี ได้แก่ ความก้าวหน้าทางด้านคอมพิวเตอร์ การพัฒนาใหม่ๆทางด้าน
เทคโนโลยี
3. ปัจจัยด้านการเมืองและกฎหมาย ได้แก่ กฎหมายป้องกันการผูกขาด กฎหมายภาษี กฎหมายการ
ป้องสิ่งแวดล้อม เสถียรภาพของรัฐบาล การผ่อนคลายกฎระเบียบต่างๆ
4. ปัจจัยตัวแปรทางด้านสังคมและวัฒนธรรม ได้แก่ การเปลี่ยนแปลงแบบการดำเนินชีวิต อายุของ
ประชากร อัตราการเกิด ความสนใจต่อสิ่งแวดล้อม การเกิดแรงงานสตรี

Marketing Plan

1. Executive Summary บทสรุปผู้บริหาร
2. Situation Plan วิเคราะห์สถานการณ์ปัจจุบัน
a. Market situation
b. Product situation
c. Competitive situation

3. SWOT analysis วิเคราะห์โอกาส ,ความเสี่ยง ,จุดแข็ง , จุดอ่อน
4. Estimated Objectives กำหนดวัตถุประสงค์
5. Develop Strategic and Program นำเสนอ กลยุทธ์
6. Predictive Financial statement การคาดคะเนเป้าหมายทางการเงิน
7. Control การควบคุม

กลยุทธ์ทางการตลาด โปรแกรม ยุทธวิธี
Target market What will be done ?
Positioning When will it be done?
Product Line Who will do it ?
Price How much will it cost ?
Distribution outlets
Sales Force
Service
Advertising
Sales Promotion
Research and Development


ตัวอย่างการใช้กลยุทธ์ทางการตลาด เรื่อง Low Cost Airline

Target market กลุ่มเป้าหมายหลัก ผู้บริโภคที่เดินทางโซน เอเชียใต้ คือ เดินทางระยะใกล้
กลุ่มเป้าหมายรอง คือ ผู้ที่เดินทางใน ทวีปเอเชีย เช่น ฮ่องกง, เกาหลี , จีน , เดินทางไกลขึ้น
Positioning เป็นสายการบินเพื่อนักท่องเที่ยว ราคาถูก ภายใต้ Concept “ บินไปถึงเหมือนกัน ในราคาที่ถูกกว่าเยอะ”
Product Line การเดินทางโดยเครื่องบินจากจุดหนึ่ง ไปอีก จุดหนึ่ง โดยเราเลือก กลุ่มนักท่องเที่ยว เพราะ มี Price Incentive เพราะคนที่ทำงาน เดินทางไปทำงาน บริษัทเป็นผู้จ่าย จึงต้องการความสะดวกสบาย บริการที่ดี
Price
Distribution outlets จองตั๋วผ่าน Internet
Sales Force ไม่มี เพราะ ไม่ผ่าน ตัวกลาง
Service minimize
Advertising นำราคามาโฆษณา
Sales Promotion แบบครอบครัว ซื้อ 3 แถม 1
Research and Development
ลักษณะตลาดของผู้บริโภค ประกอบด้วย 7Os’ (6W1H)
1) Who ? ตลาดประกอบด้วยใครบ้าง Occupant (Market Segmentation) ต้องตอบด้วย STP และวิเคราะห์กลุ่มผู้บริโภค ที่แบ่งเป็น 4 ประเภท
1.1 เชิงภูมิศาสตร์ เช่น region ,City Size ,Density ,Climate
1.2 เชิงประชากรศาสตร์ เช่น Age , Sex , Family Life cycle ,Income , Occupation ,Education ,Religion ,Nationality ,Social Class
1.3 เชิงจิตพิสัย เช่น Life Style ,Personality ,เชื่อมือ ,ทะเยอทะยาน
1.4 เชิงพฤติดรรม เช่น Occasion , Benefit , Usage Rate , Buyer
2) What ? ซื้ออะไรจากตลาด Objects (Consumer Goods Characteristic) ขึ้นอยู่กับลักษณะของผลิตภัณฑ์ที่จะจัดจำหน่าย
2.1 Convenience สินค้าสะดวกซื้อ ใช้เวลาในการตัดสินใจไม่นาน ไม่ว่าราคาถูกหรือแพง สะดวกซื้อได้ทุกที่ ,มีทั่วไป
เช่น มาม่า
2.2 Shopping สินค้าเปรียบเทียบ ต้องใช้เวลาในการคิดตัดสินใจซื้อ เช่น เครื่องใช้ไฟฟ้า
2.3 Specialty สินค้าเจาะจง เป็นสินค้าที่มีเอกลักษณ์ของตัวเอง ทำให้ผู้บริโภค มี Loyalty ลูกค้าเจาะจงในการซื้อ มีความชื่นชมในสินค้าสูง ราคาไม่ใช่อุปสรรคในการตัดสินใจซื้อ เช่น การบินไทย
2.4 Unsought สินค้าฉุกเฉิน
3) Why ? ทำไมจึงซื้อ Objective ( For Use ,Fun ,ดับกระหาย) อธิบายได้ตาม Maslow’s Hierarchy Of Needs ซึ่งมี 5 ชั้น
ขั้นที่ 1 Psychological Needs
ขั้นที่ 2 Safety Needs (Security , Protection)
ขั้นที่ 3 Social Needs (Sense Of Belonging ,Love)
ขั้นที่ 4 Esteem Needs (Self-Esteem , Recognition) เน้นหน้าตา
ขั้นที่ 5 Self Actualization

ในขั้นที่ 1-3 ควรเน้นประเภทของผลิตภัณฑ์ที่จำหน่าย
ในขั้นที่ 3-5 ควรเน้นในเรื่อง Brand
4) Who ? ใครเกี่ยวข้องในการซื้อ Organization สามารถแยกได้ตามบทบาท (Buying Roles)
4.1 Initiator : Who First suggest the idea
4.2 Influencer : Who Advice the decision
4.3 Decider : Who decides on any component of buying decision
4.4 Buyer : Who Makes the actual purchase
4.5 User : Who consumer or uses the product or service
เราต้องแยกบทบาทว่าใครมีบทบาทอะไร เพื่อให้สามารใช้เป็นช่องทางในการสื่อสารผลิตภัณฑ์ได้ตรงกับกลุ่มเป้าหมายที่จะบริโภค ,ในส่วนขององค์กร เราต้องรู้ว่าใครเป็นคนใช้ คนสั่งซื้อ และคนตัดสินใจซื้อ เพื่อให้สามารถออกแบบสร้าง Incentive ให้สอคล้องกับคนที่มีบทบาท/อิทธิพลสำคัญได้อย่างถูกต้อง
5) How ? วิธีการซื้ออย่างไร Operations (Consumer Buying Decision) ต้องกล่าวถึงพฤติกรรมการเลือกซื้อ ซึ่งขึ้นอยู่กับราคากับความหลากหลาย ซึ่งจะมีผลต่อการตัดสินใจซื้อ
คุณลักษณะ 4 ประการของพฤติกรรมการเลือกซื้อ

High Involvement (ราคาแพง) Low Involvement (ราคาถูก)
ความแตกต่างในตราสินค้าหลากหลาย Complex Buying Behavior
การซื้อที่มีความซับซ้อน Variety – Seeking Behavior
ค้นหาความหลากหลายเปรียบเทียบ
ความแตกต่างที่น้อยมากระหว่างตราสินค้า การลดความยุ่งยากในการซื้อ Habitual Buying
ซื้อโดยความเคยชิน
ความซับซ้อนของสินค้าจะมีผลต่อการตัดสินใจซื้อ ซับซ้อนมาก ตัดสินใจได้ช้า ,ซับซ้อนน้อย ตัดสินใจได้เร็ว

Stage Of Consumer Buying Process
Problem Recognition การตระหนักถึงปัญหา
Information Search ค้นหาข้อมูลที่แก้ปัญหา
Evaluate Of Alternatives ประเมินทางเลือกของการแก้
Purchase decision ตัดสินใจซื้อ
Post purchase behavior พฤติกรรมหลังการซื้อ

6) When ? โอกาสที่ซื้อ Occasions ( Party , Summer holiday ,หน้าฝน)
ขนาดครอบครัว ,ฤดูกาลในการซื้อ ,สภาวะเศรษฐกิจ
7) Where ? ซื้อที่ไหน Outlets(Type Of Outlets To Purchase)
ตัวอย่าง 7Os (6W1H) เช่นเครื่องปรับอากาศ
Occupants : ผู้ที่อยู่อาศัยตามบ้าน,คอนโดมิเนียม,สำนักงาน ทำให้ Unit ที่จะซื้อแตกต่างกัน
Objects : เครื่องปรับอากาศมีหลายแบบ และหลายราคา
แบบ Shopping ต้องมีการเปรียบเทียบราคา หรือ Specialty ถ้าเน้นตรา
Objectives : ต้องการความเย็นสบาย สบายกายในห้อง , อากาศบริสุทธิ์
Organization : ขึ้นอยู่กับรูปแบบ เช่น บ้าน-พ่อบ้าน,แม่บ้าน ,สำนักงาน-ฝ่ายจัดซื้อ
Operation : ข้อมูลที่ค้นหา ปัจจัย ราคา ความเงียบ และการซ่อมบำรุงง่าย (BTU ,ราคา ,บริการ)
Occasion : เมื่อมีการสร้างห้องใหม่ ,บ้านใหม่ ,หรือแทนเครื่องเก่า
Outlets : ศูนย์ขายของบริษัท หรือห้างสรรพสินค้า แผนกเครื่องใช้ไฟฟ้า (บริษัท ,Dealer)

Strategic Management (การจัดการเชิงกลยุทธ์)

เป็นเรื่องของการตัดสินใจและการกระทำใดๆ ในเชิงบริหารและการดำเนินการที่จะเป็นตัวกำหนดผลงานในระยะยาว (Long-run) ของบริษัท โดยประกอบด้วย 4 กระบวนการคือ
1. Environment Scanning เป็นการวิเคราะห์เพื่อให้ได้ SWOT
2. Strategy Formulation เพื่อกำหนด - Mission
- Objectives
- Strategies
- Policies
3. Implementation Strategy โดยใช้เครื่องมือ - Programs
- Budget
- Procedures
4. Evaluation and Control เป็นเครื่องมือในการควบคุม

Corporate Governance สามารถบอกจุดอ่อนจุดแข็ง - Board of Directors
- Top Management
ขั้นตอนการวางแผนเชิงกลยุทธ์
1. Current Situation : สถานการณ์ปัจจุบัน พิจารณาจาก 2 ปัจจัย คือ
- Current Performance เป็นการวิเคราะห์ผลการดำเนินงานของบริษัทในอดีตที่ผ่านมาในรูปของผลตอบแทนจากการลงทุน ส่วนแบ่งตลาดและผลกำไร
- Strategic Posture เป็นการกำหนดภารกิจ วัตถุประสงค์ กลยุทธ์ และนโยบายปัจจุบันของบริษัท
2. Strategic Management : ผู้บริหารเชิงกลยุทธ์
- Board of Director : คณะกรรมการบริษัท
- Top Management : ผู้บริหารระดับสูง
3. สภาพแวดล้อมภายนอก : โอกาสและอุปสรรค (SWOT)
เป็นการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก เพื่อค้นหาโอกาสและอุปสรรคในการดำเนินธุรกิจของบริษัท โดยพิจารณาจาก
- Social Environment : สภาพแวดล้อมทางสังคม
เป็นการวิเคราะห์ปัจจัยโดยทั่วไปที่มีผลต่อโอกาสและอุปสรรคของธุรกิจที่บริษัทดำเนินการอยู่ เช่น ภาวะเศรษฐกิจ เทคโนโลยี การเมือง กฎหมาย สังคม
- Task Environment : สภาพแวดล้อมของอุตสาหกรรม
เป็นการพิจารณาอิทธิพลของสภาพแวดล้อมเฉพาะอย่างที่มีผลกระทบต่อการดำเนินงานของบริษัท ปัจจัยที่สำคัญภายในสภาพแวดล้อมการดำเนินงาน มีผลกระทบต่อบริษัทหรือไม่ ปัจจัยที่เป็นอุปสรรคและโอกาสในปัจจุบันและอนาคตมีอะไรบ้าง เช่นการใช้ Five Force Model ในการพิจารณา ได้แก่
- ความยากง่ายของบริษัทที่จะเข้ามาแข่งขัน (Threat of New Entrants)
- อำนาจต่อรองของลูกค้า (Bargaining power of Buyers)
- ความยากง่ายของสินค้าหรือบริการที่ทกแทนกันได้ (Threats of Substitute Products or Services)
- อำนาจต่อรองของผู้ส่งวัตถุดิบ (Bargaining power of Suppliers)
- การต่อสู้ระหว่างคู่แข่งขัน (Rivalry among competing firms)
1. สภาพแวดล้อมภายใน : จุดแข็งและจุดอ่อน (SWOT)
เป็นการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในของบริษัทเพื่อค้นหาจุดแข็งและจุดอ่อนในการดำเนินธุรกิจของบริษัท โดยพิจารณาจาก
- โครงสร้างของบริษัท (Corporate Structure)
- วัฒนธรรมองค์กร (Corporate Culture)
Value Chain มีกิจกรรมหลัก 2 กิจกรรม
1. Primary Activities คือ กิจกรรมพื้นฐาน
2. Support Activities คือ กิจกรรมสนับสนุน
กลยุทธ์ มี 3 ระดับคือ
1. Corporate Strategy จะทำธุรกิจอะไร แบ่งเป็น
1.1 Directional Strategy Vertical
-Growth Concentration Horizontal
Diversification Concentric
Pause Congromurate
-Stability No Change Profit
-Retrenchment Turnaround
Captive Company
Sell-Out
Bankruptcy
1.2 Portfolio Strategy Lower Cost
2. Business Strategy Competitive Strategy Differentiation
Quick Respond
Cooperative Strategy

3. Functional Strategy







8 ขั้นตอน ในการวิเคราะห์กรณีศึกษา

1. Current Situation การวิเคราะห์สถานะปัจจุบัน
a. Current Performance ( Financial Performance )
Tools : - Financial Ratios
- Common Sized Statements

b. Strategic Pasture
1. Mission
2. Objective
3. Strategies - Corporate
- Business
- Functional
4. Policies

2. Corporate Governance
a. Board of Directions
b. Top Management

3. External Environment ( SWOT )
a. Societal Environment
b. Task Environment ( Industry Analysis)
Tools : - Porter’s Five Force Models
- EFAS

4. Internal Environment ( SWOT )
a. Corporate Structure
b. Corporate Culture
c. Corporate Resources
Tools : - Value Chain analysis
Primary Activities

Support Activities
- IFAS

5. Analysis of Strategic Factors
a. Key Internal and External Strategic Factors ( SWOT )
Tool : SFAS
b. Review of Maximum and Objectives

6. Strategic alternatives and Recommend Strategy
a. Strategic Alternatives
1. Growth Strategy
2. Stability Strategy
3. Retrench Strategy
Tools : - BCG Matrix
- Tows Matrix
b. Recommended Strategy ---- > Why ( only one )

7. Implementation
1. When ( S – T ) , INT – T , ( - T )
2. How much
3. Who
Tool - Action Plan

8. Evaluation and Control
Tool - Balance Score Card

การวิเคราะห์กรณีศึกษา

ขั้นตอนในการวิเคราะห์กรณีศึกษา
วิเคราะห์ประวัติ พัฒนาการของบริษัท และการเจริญเติบโตของบริษัท
โดยดูเหตุการณ์สำคัญๆ ในอดีตของบริษัท เช่น ออกผลิตภัณฑ์ใหม่, ออกเทคโนโลยีใหม่, การตัดสินใจเลือกตลาดสินค้า, การเลือกใช้ความสามารถในการทำหน้าที่ของแต่ละแผนก, การเข้าสู่ธุรกิจใหม่, การเปลี่ยนจากธุรกิจหลักไปสู่ธุรกิจอื่นๆ
วิเคราะห์ SWOT
หาจุดแข็ง และ จุดอ่อน (ปัจจัยในองค์กร) โดยดูการดำเนินงานในอดีต แล้ววิเคราะห์ตามหน้าที่ทางการตลาด การผลิต การเงิน และการบริหารทรัพยากรมนุษย์
หาโอกาส และ อุปสรรค (ปัจจัยนอกองค์กร) โดยวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกที่มีผลกระทบต่อธุรกิจ เช่น ราคาน้ำมัน อัตราดอกเบี้ย อัตราแลกเปลี่ยน ฯลฯ
ประเมินผลจากการวิเคราะห์ SWOT
เพื่อให้แน่ใจว่า บริษัทอยู่ในสถานะใด
สามารถใช้กลยุทธ์ที่มีอยู่ทำกำไรให้บริษัท ได้หรือไม่ (เป้าหมาย)
สามารถเปลี่ยนจุดอ่อนให้เป็นจุดแข็ง และ เปลี่ยนอุปสรรคให้เป็นโอกาส ได้หรือไม่ (แผน)
วิเคราะห์กลยุทธ์ระดับองค์กร
ภารกิจ และ เป้าหมาย คืออะไร (บางครั้งใน Case จะระบุไว้ แต่บางครั้งก็ต้องหาเอง)
ศึกษาปัจจัยต่างๆ เกี่ยวกับธุรกิจ และ วิเคราะห์ความสัมพันธ์ของธุรกิจ เช่น Ford กับ Mazda
ศึกษาว่าการที่กลยุทธ์ขององค์กรเปลี่ยนไปตามเวลา เกิดจากสาเหตุใด (สภาพแวดล้อม เช่น เทคโนโลยี, ภาวะเศรษฐกิจ, คู่แข่ง และตัวองค์กรเอง)
การสร้างกลุ่มธุรกิจเปลี่ยนไปตามกาลเวลาหรือไม่ เช่น CP ขยายธุรกิจจากเกษตรกรรม เป็น เทคโนโลยี
วิเคราะห์กลยุทธ์ระดับธุรกิจ และ ระดับปฏิบัติการ
ระดับธุรกิจ ระบุกลยุทธ์การแข่งขัน เพื่อให้เห็นความแตกต่างการเป็นผู้นำด้านต้นทุน หรือ มุ่งตลาดย่อย
ระดับปฏิบัติการ ต้องศึกษาละเอียดถึงกลยุทธ์การผลิต, การตลาด, การวิจัยและพัฒนา เพื่อให้ทราบว่าบริษัทกำลังจะเดินไปทางไหน
วิเคราะห์โครงสร้าง และ ระบบการควบคุม
เพื่อทราบว่าบริษัทใช้โครงสร้างและระบบการควบคุมแบบใด และจะประยุกต์กลยุทธ์อย่างไรให้ได้ผล เช่น การปรับโครงสร้างให้เหมาะสมกับธุรกิจ แล้วนำเทคโนโลยีมาช่วยในการทำงาน
ประเมินว่าโครงสร้างเหมาะกับบริษัทหรือไม่ (โดยต้องมีการควบคุมภายใน)
ศึกษาว่ามีความขัดแย้งภายในองค์กรหรือไม่ เกิดจากสาเหตุใด (ความเป็นทีมเวิรค์)
เสนอแนะ
บอกถึงการแก้ไขปัญหาที่องค์กรประสบอยู่ (ใช้หลักทฤษฎีที่เรียน) ให้สอดคล้องกับการวิเคราะห์
แนวคิดเบื้องต้นเกี่ยวกับองค์การและการจัดการ
การจัดการ หรือ การบริหาร (Management) คือ กระบวนการในการประสานงาน และ รวบรวมกิจกรรมในการทำงาน เพื่อให้เป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ และ ประสิทธผล โดยอาศัยคน
พฤติกรรม (Behavior) คือ การกระทำของบุคคล
องค์กร (Organization) คือ หน่วยทางสังคมซึ่งมีเป้าหมายเพื่อการดำเนินงานให้บรรลุผล โดยคำนึงถึงสภาพแวดล้อมภายนอก ซึ่งประกอบด้วย
1. ทรัพยากรมนุษย์ “บุคลากร (People)” เป็นระบบที่เล็กที่สุด แต่มีความสำคัญ2. ที่สุด เพราะเป็นผู้ดำเนินกิจกรรมในอง3. ค์กร ถ้าคนมีคุณภาพ ง4. านก็จะมีคุณภาพ
5. การดำเนินง6. าน “โครง7. สร้าง8. ที่ชัดเจน (Deliberate Structure) บอกถึง9. ตำแหน่ง10. และหน้าที่ของ11. แต่ละบุคคล” มีการดำเนินง12. านอย่าง13. ต่อเนื่อง14. แบ่ง15. ง16. านกันทำตามขอบเขตที่กำหนด
17. ความร่วมมือ “จุดมุ่ง18. หมายหรือเป้าหมายที่ชัดเจน (Distinct Purpose)” มีการร่วมกันดำเนินง19. าน เพื่อให้บรรลุเป้าหมายหรือวัตถุประสง20. ค์เดียวกัน
การจัดการสมัยใหม่ (New Era Management) มีปัจจัยสำคัญ 4 ประการ
อินเทอร์เน็ต (Internet)
กระแสโลกาภิวัฒน์ (Globalization)
การจัดการองค์ความรู้ (Knowledge Management)
การร่วมมือ (Collaboration Across Boundaries)

การจัดการเพื่อให้เกิดความได้เปรียบในการแข่งขัน ต้องมีความสามารถ 4 อย่าง
มีความสามารถในการแข่งขันด้านต้นทุน
มีวิธีการใหม่ (มีนวัตกรรม)
มีคุณภาพ (Quality)
มีความรวดเร็ว (Speed)
หน้าที่ของการจัดการ (เน้น Productivity คือ Input น้อย แต่ได้ Output มาก โดยใช้ทรัพยากรให้เกิดประโยชน์สูงสุด มีการนำเทคโนโลยี เครื่องมือ เครื่องจักร มาใช้เป็นเครื่องทุ่นแรง)
การจัดการ (Management) คือ กระบวนการทำงานด้วยคน และ ทรัพยากรที่มีอยู่ เพื่อความสำเร็จตามเป้าหมายขององค์กร
ผู้บริหาร (จัดการ) ที่ดี ต้องมีสิ่ง ต่อไปนี้
ประสิทธิผล (Effective) คือ สำเร็จตามเป้าหมายขององค์กร
ประสิทธิภาพ (Efficient) คือ สำเร็จตามเป้าหมายด้วยการสูญเสียทรัพยากรน้อยที่สุด
*หน้าที่ทางการจัดการ ได้แก่
การวางแผน (Planning)
เป็นสิ่งที่สำคัญที่สุด ทำได้โดยดูว่าปัจจุบันองค์กรเราอยู่ที่ไหน (วิเคราะห์ SWOT), อนาคตองค์กรเราจะไปที่ไหน, ทำอย่างไรจึงจะไปถึงเป้าหมายได้ และ จะเลือกไปทางไหนที่มีผลเสียน้อยที่สุด ดีที่สุด ประหยัดที่สุด ปลอดภัยที่สุด
การจัดองค์กร (Organizing)
การวิเคราะห์งาน (Job Analysis) และ การออกแบบโครงสร้างงาน (Job Desire)
การนำพาองค์กร (Leading)
ต้องสามารถกระตุ้นบุคลากรให้ทำงานสำเร็จ โดยใช้ทรัพยากรที่มี
การควบคุม (Controlling)
การติดตามและประเมินผล
ระดับของการจัดการ แบ่งเป็น
ผู้บริหารระดับสูง (ผู้บริหารเชิงกลยุทธ์ = Strategic Managers)
ทำหน้าที่ กำหนดนโยบาย และ จัดสรรทรัพยากร
ทักษะที่ต้องมี แนวความคิด และ วิสัยทัศน์
ผู้บริหารระดับกลาง (ผู้บริหารยุทธวิธี = Tactical Managers)
ทำหน้าที่ เชื่อมโยงประสาน แปลงกลยุทธ์ เพื่อกำหนดวัตถุประสงค์ และ กิจกรรม แล้วนำไปสู่ระดับล่าง เพื่อให้ปฏิบัติ
ทักษะที่ต้องมี มนุษยสัมพันธ์
ผู้บริหารระดับปฏิบัติการ (Frontline Managers Operation Managers)
ทำหน้าที่ ดูแลให้พนักงานปฏิบัติตาม
ทักษะที่ต้องมี ความเชี่ยวชาญในการปฏิบัติการ
นอกจากนี้ ผู้บริหารที่ 3 ระดับข้างต้นยังต้องมีทักษะ ดังต่อไปนี้ มีความยืดหยุ่นด้านวัฒนธรรมองค์กร, มีทักษะด้านการติดต่อสื่อสาร, มีทักษะด้านการบริหารทรัพยากรมนุษย์, มีความคิดสร้างสรรค์ และเรียนรู้ด้วยตัวเอง
ลักษณะของผู้บริหารที่มีประสิทธิภาพ และ ประสิทธิผล ควรมีลักษณะดังนี้
กำหนดเป้าหมายขององค์กรได้อย่างชัดเจน
แก้ไขปัญหาแบบมีวิสัยทัศน์
บริหารเวลา เช่น ดูว่าช่วงนี้ตลาดอะไรมาแรง ก็เร่งผลิตให้ทันความต้องการของลูกค้า
การสื่อสารด้วยวาจา พูดจาภาษาดอกไม้
มีทักษะด้านความสัมพันธ์
ทำงานเป็นกลุ่มได้ดี
สามารถบริหารความขัดแย้งได้ รู้เขารู้เรา ใจเขาใจเรา

บทที่ 2
สภาพแวดล้อมภายนอก
ศึกษาถึงผลกระทบระหว่างสภาพแวดล้อมว่ามีอิทธิพลต่อองค์กรอย่างไร
สภาพแวดล้อมภายนอก ประกอบด้วย
สภาพแวดล้อมทางการแข่งขัน เป็น สภาพแวดล้อมที่เกิดขึ้นทันที และ ใกล้ชิดกับองค์กร
ได้แก่ 5 Forces Model
1) อุปสรรคของ2) ผู้เข้ามาสู่ธุรกิจใหม่
= ความยากง่ายในการเข้ามาทำธุรกิจของคู่แข่งขันรายใหม่ วิเคราะห์จากนโยบายภาครัฐ ข้อกำหนดของเงินทุน เอกลักษณ์ของตรายี่ห้อ ข้อเสียเปรียบด้านต้นทุน และช่องทางการจำหน่าย เป็นต้น
3) ผู้จัดส่ง4) สินค้าหรือวัตถุดิบ
= อำนาจต่อรองของผู้จัดส่งสินค้าหรือวัตถุดิบสามารถลดกำไรขององค์กรได้ และทำให้เสียเปรียบในการแข่งขัน
5) อุปสรรคของ6) สินค้าทดแทน
= สินค้าทดแทน ทำให้รายได้ในอุตสาหกรรมอื่นลดลง ข้อได้เปรียบทางเทคโนโลยี และประสิทธิภาพทางด้านเศรษฐกิจ จะทำให้สินค้าทดแทนเข้ามาแทนที่
7) ลูกค้า
= อำนาจต่อรองของลูกค้าที่สั่งซื้อเป็นจำนวนมาก ลูกค้ารายใหญ่ จะมีผลเมื่อลูกค้าหันไปซื้อกับผู้จัดส่งรายอื่น
8) คู่แข่ง9) ขัน
= กลยุทธ์ของคู่แข่ง
สภาพแวดล้อมทั่วไป คือ ปัจจัยพื้นฐานทั่วไปที่มีผลกระทบต่อการตัดสินใจทางกลยุทธ์ขององค์กร และ ทุกองค์กรต่างก็ได้รับผลกระทบจากสภาพแวดล้อมนี้ ได้แก่
กฎหมาย และ กฎข้อบังคับ
เศรษฐกิจ
เทคโนโลยี
ประชากรศาสตร์
สังคม และสภาพแวดล้อมทางธรรมชาติ
สังคม และสภาพแวดล้อมทางการแข่งขัน
การวิเคราะห์สภาพแวดล้อม ทำได้โดย
วิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก (Environmental Scanning)
ค้นหาและแยกประเภทข้อมูลที่เกี่ยวกับสิ่งแวดล้อม ข้อมูลที่ดีจะช่วยผู้บริหารในการกำหนดว่าจะทำอย่างไร จึงจะแข่งขันได้
การพัฒนาแผนการล่วงหน้า (Scenario Development)
การเตรียมการ เพื่อเผชิญหน้ากับเงื่อนไขในอนาคต แผนการล่วงหน้าที่ดี ช่วยให้เกิดความมั่นคง
การพยากรณ์ (Forecasting)
การทำนายว่าอนาคตจะเปลี่ยนไปอย่างไร การพยากรณ์จะมีประโยชน์ ถ้าสามารถคาดการณ์การเปลี่ยนแปลงได้อย่างแม่นยำ
การเปรียบเทียบเพื่อความเป็นเลิศ (Benchmarking)
การเปรียบเทียบด้านปฏิบัติงานและด้านเทคโนโลยีกับองค์กรอื่น โดยเลือกองค์กรที่มีผลการปฏิบัติงานและเทคโนโลยีดีที่สุดเป็นต้นแบบ และหาความแตกต่าง พร้อมสาเหตุที่ทำให้แตกต่าง
บทที่ 3
การตัดสินใจ
การตัดสินใจ เป็นเรื่องที่ผู้บริหารต้องทำความเข้าใจ เพราะเป็นประโยชน์ในการบริหารองค์กรให้มีประสิทธิภาพ ต้องมีข้อมูลข่าวสารที่ทันสมัยมาประกอบการตัดสินใจ แต่ถ้าไม่มั่นใจในข้อมูลข่าวสารให้ใช้ประสบการณ์และวิจารณญาณเป็นหลัก
การตัดสินใจ หมายถึง กระบวนการในการพัฒนาทางเลือกในการแก้ปัญหาใดๆ จนเกิดความมั่นใจในทางเลือกนั้น
การตัดสินใจ แบ่งเป็น
1. การตัดสินใจแบบมีโครง2. สร้าง3. (Programmed Decision) หมายถึง4. การตัดสินใจที่เกิดขึ้นเสมอ และมีลักษณะการตัดสินใจในง5. านประจำ ผู้ตัดสินใจเป็นระดับล่าง6. และใช้เวลาสั้นๆ ในการตัดสินใจ
เทคนิคที่ใช้ประกอบการตัดสินใจ ได้แก่
1.1 ใช้วิธีการที่เคยปฏิบัติมา
1.2 ใช้กฎระเบียบของ1.3 อง1.4 ค์กร
1.5 ตัดสินใจตามโครง1.6 สร้าง1.7 ของ1.8 อง1.9 ค์กร
1.10 ใช้เทคนิคการวิจัยการดำเนินง1.11 าน
1.12 ใช้กระบวนการทาง1.13 คอมพิวเตอร์
2. การตัดสินใจแบบไม่มีโครงสร้าง (Non - Programmed Decision) หมายถึง การตัดสินใจที่ยังไม่เคยเกิดขึ้นมาก่อน ไม่สามารถนำกฎเกณฑ์ที่มีอยู่มาประกอบการตัดสินใจได้ทันที จำเป็นต้องปรับปรุงทางเลือกให้เหมาะสมกับเงื่อนไขและสถานการณ์ ผู้ตัดสินใจเป็นระดับบน และใช้เวลานานในการตัดสินใจ
เทคนิคที่ใช้ประกอบการตัดสินใจ ได้แก่
2.1 ใช้ดุลพินิจและความคิดสร้างสรร
2.2 ใช้การคัดเลือกและฝึกอบรมผู้บริหาร
2.3 ใช้โปรแกรมคอมพิวเตอร์ที่มีความสลับซับซ้อนสูงเข้าไปประยุกต์ใช้ เพื่อการตัดสินใจ
การตัดสินใจภายใต้สถานการณ์ต่างๆ แบ่งเป็น
ความแน่นอน (Certainty)
ผู้บริหารรู้ทางเลือกทุกทางว่ามีเงื่อนไขอย่างไร และ มีผลอย่างไร
การตัดสินใจผู้บริหารจะต้องรู้ข้อมูลข่าวสารทุกอย่างที่สำคัญและจำเป็นต่อสถานการณ์นั้นๆ
ความไม่แน่นอน (Uncertainty)
ผู้บริหารไม่รู้ว่าทางเลือกทั้งหมดมีอะไรบ้าง และ ไม่รู้ว่าผลจะเป็นอย่างไร
การตัดสินใจจึงต้องตั้งสมมติฐานเกี่ยวกับสถานการณ์และวิเคราะห์ตามเหตุและผล ถ้าตั้งสมมติฐานผิด ย่อมตัดสินใจผิดพลาดเช่นกัน
ความคลุมเครือ (Ambiguity)
ผู้บริหารไม่รู้ว่าปัญหา และ เป้าหมายของการตัดสินใจคืออะไร
การกำหนดทางเลือกทำได้ยาก ทำให้การตัดสินใจมักจะประสบความล้มเหลว
ความเสี่ยง (Risk)
ผู้บริหารรู้ทางเลือก แต่ไม่รู้ผลของแต่ละทางเลือก
การตัดสินใจผู้บริหารจึงใช้ข้อมูลที่มีความน่าจะเป็นของแต่ละทางเลือกในการคาดการณ์ความสำเร็จหรือความล้มเหลว
ความขัดแย้ง (Conflict)
เกิดจากแรงกดดันของแหล่งต่างๆ ซึ่งเกิดขึ้นได้ใน 2 ระดับ
· ความขัดแย้ง· ในตนเอง· เกิดจากการพบทาง· เลือกที่น่าสนใจมากมาย และ ไม่มีทาง· เลือกที่น่าสนใจเลย
· ความขัดแย้ง· ระหว่าง· บุคคลหรือกลุ่ม เกิดจากความคิดเห็นไม่ตรง· กันเป็นส่วนใหญ· ่
การระบุปัญหาและวินิจฉัยปัญหา
รับรู้ว่ามีปัญหา และ ต้องการแก้ไขปัญหา และ ต้องมีทรัพยากรที่เพียงพอที่จะดำเนินการแก้ปัญหา
หาข้อสรุปจากหลายๆ ทางเลือก
ประเมินทางเลือก
ตัดสินใจเลือกทางเลือก
นำการตัดสินใจไปสู่การปฏิบัติ
ประเมินผลการตัดสินใจ
การกำหนดผู้ทำหน้าที่ตัดสินใจ มีวิธีพิจารณา ดังนี้
การตัดสินใจโดยผู้บริหาร
การตัดสินใจโดยขอคำปรึกษา
การตัดสินใจโดยกลุ่ม
เครื่องมือที่ใช้ประกอบการตัดสินใจ
ตัวแบบการตัดสินใจเชิงปริมาณ (Quantiative Decision Making Model)
· Break even point Analysis
· Decision Tree
· Quality Control
· Inventory Analysis
· Linear Programming
· Games Theory
· Queuing Theory
· PERT (Program Evaluation Review Technique)
· Markov Theory
· Simulation
การวิเคราะห์ความเสี่ยง (Risk Analysis)
Probability Theory
Expected Value
Preference Theory หรือ Utility Theory
ระบบสารสนเทศทางเทคโนโลยีกับการตัดสินใจ
ระบบสนับสนุนการตัดสินใจ (Decision Support System : DSS)
เช่น ข้อมูลในรูปงบประมาณโครงการ
ระบบสนับสนุนการตัดสินใจของกลุ่ม (Group Decision Support System : GDSS)
ให้ทุกคนมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ
ระบบผู้เชี่ยวชาญ (Expert Systems : ES)
เช่น ระบบบัตรเครดิต ที่ช่วยประเมินการขอใช้เครดิตของลูกค้าและทำหน้าที่อนุมัติแทนผู้บริหาร
ระบบสารสนเทศสำหรับการจัดการ (Management Information System : MIS)
เป็น ระบบที่ออกแบบไว้จัดเก็บระบบฐานข้อมูลสำหรับการบริหารงานประจำ
เช่น ระบบการซื้อ จอง ยืนยันการเดินทางของสายการบิน, ฐานข้อมูลของ ATM, ระบบขายตั๋วหนัง
ระบบสารสนเทศสำหรับนักบริหารระดับสูง (Executive Information System : EIS)
เป็น ระบบที่พัฒนาขึ้นเพื่อประเมิน ติดตาม ตรวจสอบ สภาพแวดล้อมในการตัดสินใจ โดยระบบจะช่วยกระตุ้น จัดหาข้อมูล และวิเคราะห์ข้อมูล
บทที่ 4
การวางแผน
การวางแผน (Planning) คือ กระบวนการที่เกี่ยวข้องกับการกำหนดเป้าหมายและสร้างกลยุทธ์ เพื่อสำเร็จตามเป้าหมาย รวมทั้งพัฒนาแผนงานต่างๆ ให้สมบูรณ์เพื่ออนาคต
กระบวนการวางแผน มี 6 ขั้นตอน
วิเคราะห์สถานการณ์
กำหนดเป้าหมายและวางแผน
ประเมินเป้าหมายและแผนงาน
เลือกเป้าหมายและแผนงาน
วิธีการนำแผนไปปฏิบัติ
การควบคุมและการติดตามผลงาน

การจัดการยุคใหม่ ปัจจัยสำคัญ 4 ประการในการดำเนินธุรกิจในปัจจุบันมีดังนี้

1. Internet
2. Globalization
3. Knowledge Management
4. Collaboration Across “Boundaries” ความร่วมมือข้ามพรมแดน
การจัดการเพื่อความได้เปรียบในการแข่งขัน ปัจจัยสำคัญ 4 ประการมีดังนี้
1.Innovation นวตกรรม
2.Quality คุณภาพ
3.Speed ความเร็วในการตอบสนอง
4.Cost competitiveness การมีต้นทุนที่แข่งขันได้
หน้าที่ในการจัดการ 4 ประการ มีดังนี้
1.Planning การวางแผน
2.Organizing การสร้างองค์การพลวัตร
3. Leading การนำ
4.Controlling การควบคุม
ระดับการจัดการ มีดังนี้
1.Top-level manager ผู้บริหารระดับสูง
2.Middle-level manager ผู้บริหารระดับกลาง
3.Frontline manager ผู้บริหารระดับต้น-ระดับปฏิบัติการ
4.Working leaders with broad responsibilities ผู้นำในการทำงาน


บทที่ 2 ปัจจัยแวดล้อมภายนอก

ปัจจัยแวดล้อมภายนอก มีดังนี้
- คู่แข่งรายใหม่
- คู่ค้า
- เพื่อนร่วมอาชีพ (คู่แข่งในอุตสาหกรรมเดียวกัน)
- สินค้าทดแทน
- ค่านิยมทางสังคม
- กฎหมายและข้อบังคับ
- เศรษฐกิจ
- เทคโนโลยี
- จัดซื้อ
- ประเด็นทางสังคมและปัจจัยแวดล้อมทางธรรมชาติ
การแบ่งประเภทหรือจัดกลุ่มลูกค้า (คุณลักษณะด้านต่างๆของประชากร) มีดังนี้
- รายได้
- อาชีพ
- อายุ
- ขนาดครอบครัว
การวิเคราะห์ปัจจัยแวดล้ม มีดังนี้
- ความไม่แน่นอนในปัจจัยแวดล้อม
- การปรับที่ Supply / demand
- การปรับที่กระบวนการผลิต
- การสอดส่องตรวจตราปัจจัยแวดล้อม
- การสร้างสถานการณ์จำลอง
- การคาดการณ์ล่วงหน้า
- การเปรียบเทียบกับผู้นำในอุตสาหกรรม
อิทธิพลที่มีผลต่อสิ่งแวดล้อม มีดังนี้
- ทำได้ด้วยตนเอง
- ทำได้ด้วยการร่วมมือกับผู้อื่น
การใช้แนวทางเชิงกลยุทธ์
- ผู้ริเริ่ม
- ผู้ป้องกัน

บทที่ 3 การตัดสินใจสำหรับผู้บริหาร

คุณลักษณะของการตัดสินใจของผู้บริหาร มี 4 ประการ
1.ความเสี่ยง
2.ความไม่แน่นอน
3.ไม่มีโครงสร้างตายตัว
- การตัดสินใจที่กำหนดล่วงหน้าได้
- การตัดสินใจที่ไม่สามารถกำหนดล่วงหน้าได้
4.ความขัดแย้ง
ขั้นตอนการตัดสินใจ – ที่เป็นไปตามหลักการและเหตุผล มีดังนี้
- การระบุและการตรวจสอบปัญหา
- การสร้างทางเลือกเพื่อการแก้ปัญหา
- การประเมินทางเลือก
- คุณค่าหรือความครบถ้วนเพียงพอของทางเลือก
- ผลที่จะติดตามมาจากการดำเนินการตามทางเลือกนั้น
- แผนสำรอง
- การตัดสินใจเลือกทางเลือกที่ดีที่สุด
- การตัดสินใจที่คาดว่าจะมีผลลัพธ์ที่ดีที่สุด
- การตัดสินใจที่คาดว่าจะมีผลลัพธ์ที่พอจะยอมรับกันได้ถึงแม้ว่าจะไม่ดีหรือไม่สมบูรณ์
- การตัดสินใจที่คาดว่าจะมีผลลัพธ์ที่สมดุลในการบรรลุเป้าหมายหลายๆประการ
- การดำเนินงานตามทางเลือกที่ได้ตัดสินใจไว้แล้ว
- การประเมินผลของการตัดสินใจ
- อุปสรรคต่อประสิทธิผลของการตัดสินใจ
- อคติทางจิตติวิทยา
- การหลอกตนเองว่าควบคุมได้
- ผลกระทบจากการกำหนดกรอบของปัญหา
- ให้ความสำคัญแก่อนาคตน้อยเกินไป
- ข้อจำกัดด้านเวลา
- ความเป็นจริงทางสังคม – ที่กลายเป็นข้อจำกัด
- การตัดสินใจโดยกลุ่ม
- สไตล์ภาวะผู้นำ บทบาทของผู้นำที่เหมาะสม
- ความขัดแย้งที่สร้างสรรค์เป็นประโยชน์
- ความขัดแย้งที่เกิดจากมุมมองหรือวิจารณญาณที่แตกต่างกัน
- ความขัดแย้งทางอารมณ์ที่มีต่อผู้อื่น – ในเชิงลบ
- การส่งเสริมกระตุ้นให้เกิดความคิดริเริ่มสร้างสรรค์
- การสร้างสรรค์สิ่งใหม่
- การสังเคราะห์
- การขยาย , ปรับเปลี่ยน , ดัดแปลง
- การระดมสมอง
- ข้อจำกัดสำหรับผู้ตัดสินใจ
- การตัดสินใจขององค์การ
- ความมีเหตุผลการตัดสินใจภายใต้ขอบเขตจำกัด
- การตัดสินใจในเรื่องสำคัญเป็นผลจากการตัดสินใจในเรื่องเล็กๆ หลายๆ เรื่อง ปะติดปะต่อกัน
- การตัดสินใจเป็นผลลัพธ์ของการใช้อำนาจและการเจรจาต่อรองของกลุ่มต่างๆในองค์การ
- การตัดสินใจเป็นกระบวนการที่สับสนวุ่นวายไม่มีรูปแบบชัดเจน
- การเจรจาต่อรองและการเมืองในองค์การ
- การตัดสินใจภายใต้ภาวะวิกฤติ
- กลยุทธ์ที่เกิดขึ้นโดยบังเอิญ

บทที่ 4 การวางแผนและการจัดการเชิงกลยุทธ์

- ภาพรวมของหลักการวางแผน
- นิยาม
- กระบวนการวางแผน
- การวิเคราะห์สถานการณ์
- การกำหนดเป้าหมายและการวางแผน
- การประเมินเป้าหมายและแผนงาน
- การเลือกเป้าหมายและแผนงาน
- การดำเนินงานตามเป้าหมายและแผนงาน
- การติดตามความก้าวหน้าและการควบคุม
- ระดับการวางแผน
- การวางแผนกลยุทธ์
- เป้าหมายสำคัญ
- กลยุทธ์
- การวางแผนระดับหน่วยธุรกิจหรือระดับหน้าที่งาน
- การวางแผนปฏิบัติการ
- การวางแผนเชิงกลยุทธ์ อดีตและปัจจุบัน
- ความสามารถหลักเพื่อการแข่งขัน Core competence
- การเปรียบเทียบกับบริษัทชั้นนำในอุตสาหกรรมเดียวกัน Benchmarking
- การวิเคราะห์ SWOT และกำหนดกลยุทธ์
- กลยุทธ์ระดับบริษัท Corporate strategy
- กลยุทธ์ระดับธุรกิจ Business strategy
- กลยุทธ์ระดับหน้าที่งาน Functional strategy
- การควบคุมตามแผนกลยุทธ์

บทที่ 5 จริยธรรมและความรับผิดชอบขององค์การธุรกิจ

- จริยธรรม
- ประเด็นในทางจริยธรรม
- จริยธรรมทางธุรกิจ
- ระบบของจริยธรรม
- ปรัชญาที่เกี่ยวกับศีลธรรม
- แนวคิดที่เป็นสากล
- แนวคิดที่มุ่งเน้นผลลัพธ์สุดท้าย
- แนวคิดที่มุ่งประโยชน์ส่วนบุคคลให้มากที่สุด
- แนวคิดที่มุ่งประโยชน์ของคนส่วนใหญ่ให้มากที่สุด
- แนวคิดที่มุ่งเน้นสิทธิตามข้อผูกพันของบุคคล
- แนวคิดเชิงสัมพันธ์ – พฤติกรรมทางจริยธรรมที่ถูกกำหนดหรือยอมรับโดยบุคคลที่ เกี่ยวข้องอื่นๆ ในสังคม
- ความถูกต้องทางศีลธรรมถูกกำหนดโดยกฎเกณฑ์ทางสังคม
- แนวคิดที่ว่าด้วยพัฒนาการทางจริยธรรมจองโคลเบิร์ก
- การตัดสินใจที่มีรางวัล – การลงโทษเป็นตัวกระตุ้น
- การกระทำตามที่สังคมคาดหวัง
- การกระทำตามหลักจริยธรรมที่ตนเห็นว่าดีงามเกินกว่าที่กฎหมายและปทัสถาน ของสังคมกำหนด
- สิ่งแวดล้อมทางจริยธรรม
- บรรยากาศทางจริยธรรมในองค์การ
- หลักจริยธรรมในองค์การ
- มาตรการทางจริยธรรม
- ความรับผิดชอบต่อสังคมขององค์การ
- ความรับผิดชอบทางเศรษฐกิจ
- ความรับผิดชอบทางกฎหมาย
- ความรับผิดชอบทางจริยธรรม
- ความรับผิดชอบโดยสมัครใจ


- ระดับของความรับผิดชอบต่อสังคม
- มุมมองที่ขัดแย้งกัน
- มุมมองที่มุ่งกำไรสูงสุด
- มุมมองที่ยึดหลักการและเหตุผลทางศีลธรรม
- การผสมผสานแนวคิดทั้งสองข้างต้น
- การตอบสนองต่อสังคมขององค์การธุรกิจ
- การจัดการความสัมพันธ์กับผู้มีส่วนได้เสีย
- สิ่งแวดล้อมทางการเมือง
- ผลกระทบจากนโยบายของรัฐต่อความได้เปรียบในเชิงแข่งขัน
- ความชอบธรรมของบริษัทในการมีส่วนร่วมกำหนดนโยบายสาธารณะ
- กลยุทธ์เพื่อการมีอิทธิพลโน้มน้าวสิ่งแวดล้อมทางการเมือง
- ตั้งหน่วยงานเพื่อติดตามกิจกรรมสาธารณะ
- การวิ่งเต้นองค์การที่ออกกฎหมายข้อบังคับ
- คณะกรรมการกิจกรรมทางการเมือง
- โครงการสร้างความสนับสนุนแก่บริษัทจากชุมชน
- การสร้างแนวร่วม
- การสร้างกำแพงหินป้องกัน / ต่อต้านหน่วงเหนี่ยวการออกกฎหมายข้อบังคับ
- การยอมถอยในเชิงกลยุทธ์เพื่อลดผลกระทบ
- สิ่งแวดล้อมทางธรรมชาติ
- ประเด็นทางสิ่งแวดล้อม
- สังคมที่มีความเสี่ยง
- การจัดการที่มุ่งเน้นการพัฒนาเศรษฐกิจและคุณภาพชีวิตที่ยั่งยืน
- วาระด้านสิ่งแวดล้อมเพื่ออนาคต

บทที่ 6 การจัดการระหว่างประเทศ

- ปัจจัยแวดล้อมระดับโลก ประกอบดังนี้
- WTO องค์การการค้าโลก
- IMF องค์การการเงินระหว่างประเทศ
- EU สหภาพยุโรป
- APEC Pacific Rim
- NAFTA North America
- กลยุทธ์ของการทำธุรกิจในระดับโลก
- แรงกดดันเพื่อการรวมศูนย์ในระดับโลก
- ความต้องการที่เป็นสากล
- แรงกดดันเพื่อลดต้นทุน
- การประสานกลยุทธ์เพื่อการแข่งขันในระดับโลก
- แรงกดดันเพื่อการตอบสนองต่อ แต่ละท้องถิ่น
- ความแตกต่างในรสนิยมและความชอบ
- ความแตกต่างในประเพณีที่ปฏิบัติ
- ความแตกต่างด้านช่องทางจัดจำหน่ายและหลักปฏิบัติในการขาย
- เงื่อนไขด้านเศรษฐกิจและการเมือง
- การเลือกกลยุทธ์การแข่งขันระดับโลก
- ปรับเปลี่ยนให้เหมาะสมแต่ละประเทศ (ยากสุด)
- ปรับรสชาติให้เหมาะสมกับประเทศนั้น ๆ
- ไม่ต้องปรับรสชาติ เพราะใช้เฉพาะกลุ่มเท่านั้น (ง่ายสุด)
- วิธีการเจาะตลาด
- การส่งออก
- การขายสิทธิในการผลิต Licensing
- การขายสิทธิในการจัดการ / การจัดจำหน่าย Franchising
- การร่วมทุนตั้งกิจการใหม่ Joint ventures
- การจัดตั้งสำนักงานสาขา
- การจัดการข้ามพรมแดน
- การจัดคนเข้าทำงานในสาขาต่างประเทศ
- บุคลากรจากบริษัทแม่
- บุคลากรท้องถิ่น
- บุคลากรจากประเทศที่สาม
- ทักษะของผู้จัดการธุรกิจข้ามพรมแดน
- สาเหตุของความล้มเหลวในการปฏิบัติงานในต่างประเทศ
- ความคล่องตัว
- ความเข้าใจวัฒนธรรมอื่นๆ
- ความมั่นคงในอารมณ์
- ทักษะการสื่อสาร
- จะป้องกันความล้มเหลวในการปฏิบัติงานต่างประเทศได้อย่างไร
- ความเข้าใจประเด็นทางวัฒนธรรม
- การปรับตัวของบุคลากรต่างประเทศในสหรัฐปละในทางกลับกัน
- ประเด็นทางจริยธรรมในการจัดการธุรกิจระดับนานาชาติ
- บทบาทของค่านิยมและหลักจริยธรรมในทางปฏิบัติ


บทที่ 7 การจัดตั้งธุรกิจใหม่

- ความเป็นผู้ประกอบการ
- ธุรกิจขนาดย่อม
- ธุรกิจใหม่ – ผลิตภัณฑ์ใหม่ – กลยุทธ์ใหม่
- ที่มาของธุรกิจใหม่
- ผู้ประกอบการอิสระ
- พนักงานที่ริเริ่มธุรกิจใหม่ในบริษัท
- ทำไมต้องเป็นผู้ประกอบการอิสระ
- บทบาทของปัจจัยแวดล้อมทางเศรษฐกิจ
- ที่บ่มเพาะธุรกิจรายใหม่
- ควรจะเริ่มธุรกิจอะไร
- จะหาโอกาสได้อย่างไร
- ผู้ประกอบการที่ประสบความสำเร็จต้องมีคุณสมบัติอย่างไร
- กลยุทธ์สู่ความสำเร็จของธุรกิจใหม่
- ภยันตรายสำหรับผู้ประกอบการธุรกิจใหม่
- การก้าวสู่โลกธุรกิจระดับโลก
- ความเป็นผู้ประกอบการภายใน
- หาความสนับสนุนความคิดใหม่ๆ
- สร้างตนเองให้เป็นผู้ประกอบการ
- ธุรกิจที่ริเริ่มขึ้นใหม่
- ธุรกิจที่เป็นความลับ
- การจัดตั้งหน่วยงานสำหรับธุรกิจใหม่
- ภยันตรายสำหรับความเป็นผู้ประกอบการภายใน
- การปรับตัวขององค์การเพื่อส่งเสริมความเป็นผู้ประกอบการ
- การส่งเสริมกิจกรรมโดยอิสระ
- ความคิดริเริ่มสร้างสรรค์
- ยอมรับความเสี่ยง
- คาดการณ์และตอบสนองความต้องการโดยไม่ต้องร้องขอ
- เผชิญกับการแข่งขันอย่างจริงจัง


บทที่ 8 โครงสร้างองค์การ

- พื้นฐานของการจัดการองค์การ
- แผนภูมิโครงสร้างองค์การ
- ความแตกต่าง
- ความแตกต่างในแนวดิ่ง
- ความแตกต่างในแนวนอน
- การรวมตัว
- โครงสร้างตามแนวดิ่ง
- บรรษัทภิบาล
- อำนาจตามสายการบังคับบัญชา
- ลำดับชั้นของการบังคับบัญชา
- ช่วงของการควบคุม
- การมอบหมายอำนาจหน้าที่
- ความรู้สึกรับผิดชอบที่มีต่อภาระงานที่ได้รับมอบหมาย
- ความคาดหวังที่พนักงานจะต้องปฏิบัติงานที่ได้รับมอบหมาย , แก้ปัญหา และรายงานให้ทราบความก้าวหน้า
- การกระจายอำนาจ
- โครงสร้างตามแนวนอน
- การแบ่งแผนกงาน
- แผนกงานในสายงานหลัก
- แผนกงานในสายงานสนับสนุน
- การจัดหน่วยงานตามหน้าที่
- การจัดหน่วยงานตามลักษณะธุรกิจ
- การจัดหน่วยงานตามผลิตภัณฑ์
- การจัดหน่วยงานตามกลุ่มลูกค้า
- การจัดหน่วยงานแบบแมทริกซ์
- การร่วมประสานภายในองค์การ
- การประสานโดยการสร้างมาตรฐาน
- การสร้างมาตรฐาน
- การทำให้เป็นทางการ

บทที่ 9 องค์การที่ไวต่อการตอบสนอง

- ความจำเป็นในยุคปัจจุบัน
- โครงสร้างแบบจักรกล
- โครงสร้างที่มีชีวิต
- การจัดองค์การที่มีขนาดเหมาะสม
- โครงสร้างขนาดใหญ่
- โครงสร้างขนาดเล็ก
- การปรับลดขนาดองค์การให้เล็กลง
- การจัดองค์การเพื่อการตอบสนองต่อสิ่งแวดล้อม
- การจัดองค์การให้ตอบสนองลูกค้า
- CRM
- TQM
- ISO
- Reengineering
- การจัดองค์การเพื่อการตอบสนองต่อเทคโนโลยี่
- ชนิดของเทคโนโลยี่
- การจัดองค์การเพื่อการผลิตที่คล่องตัว
- การจัดองค์การเพื่อความรวดเร็วในการแข่งขัน
- การผลิตแบบทันเวลา JIT
- การจัดองค์การเพื่อการตอบสนองเชิงกลยุทธ์
- การจัดองค์การตามความสามารถหลัก
- องค์การเครือข่าย
- พันธมิตรเชิงกลยุทธ์
- องค์การแห่งการเรียนรู้
- องค์การแห่งการผูกพันร่วมกัน


วิชา BM601 การจัดการและพฤติกรรมองค์การ ( Management Organizational Behavior )

โปรดอธิบายความหมายของ คำว่า “การจัดการทรัพยากรมนุษย์” ตามความเข้าใจของท่าน ?
- การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ เป็นกระบวนการทางความคิด ต้องคาดการณ์ล่วงหน้าเป็นการวางแผนกลยุทธ์ โดยมองปัจจัยแวดล้อม แล้วนำมาใช้วางแผนคน เพื่อจะได้พนักงานในจำนวนที่เหมาะสม ตรงตามสาขาที่ต้องการ สอดคล้องกับเวลาและทำงานได้บรรลุเป้าหมายขององค์การ
- การจัดหาบุคคลเข้าทำงาน : การสรรหา และการคัดเลือก
การสรรหาจากภายใน มีหลักการดังนี้
- โดยดูจากตำแหน่งหน้าที่งานที่รับผิดชอบ
- วุฒิการศึกษา
- สาขาที่จบ
- ประสบการณ์ทำงาน
- อายุงาน
- มีการทดสอบความรู้เฉพาะทาง
- อัตราเงินเดือน
- การผ่านการอบรมหลักสูตรต่างๆ
- การบริหารงาน
- การเปิดรับสมัครภายใน
การสรรหาจากภายนอก มีหลักการดังนี้
- กำหนดวุฒิการศึกษา เช่น ปริญญาโท
- การใช้ภาษาต่างประเทศ ฟัง พูด อ่าน เขียน
- การใช้โปรแกรมคอมพิวเตอร์พื้นฐาน
- อัตราเงินเดือน
- ประสบการณ์
- ลักษณะงานที่ต้องรับผิดชอบ
การคัดเลือก
- ตั้งคณะกรรมการในการคัดสรร
- ดูจากประวัติในใบสมัครงาน
- ขอบเขตงานที่รับผิดชอบอยู่ในปัจจุบัน
- แนวความคิดในการตอบปัญหา พร้อมทั้งแนวทางแก้ไขปัญหา
- ทดสอบไหวพริบในการแก้ไขปัญหาเฉพาะหน้า, ฉลาด, รู้จักคิด, รู้จักใช้เหตุผล
- ทดสอบรูปร่าง , ท่าทาง , บุคลิกภาพ , การพูดจา
- ตรวจสอบการใช้ข้อมูลอ้างอิงบุคคลที่รู้จัก
- การทดสอบความรู้ในปฏิบัติงาน

- การฝึกอบรมเพิ่มทักษะแก่พนักงาน
- การอบรมให้มีความรู้ในระเบียบข้อบังคับของบริษัท
- การอบรมการใช้งานเครื่องจักรต่างๆ
- การอบรมให้ความรู้เรื่องการทำงานเป็นทีม
- การพัฒนาบุคคลกรในเรื่องต่างๆ เพื่อจะได้มีโอกาสเลื่อนตำแหน่ง
- การประเมินผลการปฏิบัติงาน
- การประเมินผลการปฏิบัติงาน
- การบริหารทีมงาน
- การประสานงาน
- การแนะนำงานแก่เพื่อนร่วมงาน
- มีการเก็บข้อมูลเพื่อใช้ในการปฏิบัติงาน
- การบริหารค่าตอบแทน
- ระบบของสิ่งจูงใจและค่าตอบแทนที่ไม่คงที่ เช่น เงินรางวัล
- เงินกองทุนสำรองเลี้ยงชีพ
- การเบิกค่ารักษาพยาบาล
- การประกันภัย
- ค่าชดเชย
- ประกันสังคม

- การพัฒนาอาชีพ คือ ความก้าวหน้าหรือการเติบโตของผู้ปฏิบัติงานที่เกิดขึ้นในช่วงเวลาของการประกอบอาชีพ มี 4 ขั้นดังนี้
1.การสำรวจและการทดลอง เช่น การให้ความรู้เรื่องต่างๆ
2.การก่อตั้งและความก้าวหน้า เช่น การใช้ความรู้ในการพัฒนาทีมงาน
3.ความสำเร็จในงานอาชีพระดับกึ่งกลาง เช่น การทำงานผลงานดีเลิศเลื่อนตำแหน่ง
4.การสิ้นสุดการทำงาน เช่น การเกษียณอายุการทำงาน , เงินรางวัลพิเศษ

โปรดระบุกิจกรรมสำคัญของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ที่ท่านเห็นว่าสำคัญที่สุดมา 3 ประการและอธิบายว่ากิจกรรมเหล่านี้แต่ละกิจกรรมมีความสำคัญอย่างไรต่อการบรรลุวัตถุประสงค์ขององค์กรของท่าน ?
- การพัฒนาให้ความรู้
- อัตราค่าจ้าง
- สวัสดิการต่างๆ

ท่านจะนำแนวความคิดเรื่อง “ ความหลากหลายทางวัฒนธรรม” ( Cultural Diversity )มาใช้ประโยชน์ในการจัดการทรัพยากรมนุษย์ได้อย่างไร ?
- พฤติกรรมของคนที่มีความหลากหลายมีตัวแปร 3 กลุ่มดังนี้
1.ภูมิหลังพื้นฐาน ประกอบด้วย การศึกษา , สภาพแวดล้อม , พื้นเพเดิม , สังคมรอบข้าง
2.สิ่งที่อยู่ภายใน ประกอบด้วย แนวความคิด , ทัศนคติ , ความเชื่อ , ค่านิยม , นิสัยใจคอ
3.ลักษณะภายนอก ประกอบด้วย เพศ , อายุ , รูปร่าง , หน้าตา , รายได้

- ภาวะผู้นำและความผูกพัน
- การประเมินนโยบายและการปฏิบัติขององค์การตลอดเวลา
- การดึงดูดความสนใจของพนักงานด้วยกิจกรรมต่างๆ
- การฝึกอบรม เพื่อลดความอคติและการยอมรับความหลากหลาย
- การดูแลรักษาบุคลากรให้จงรักภักดีต่อองค์การและอยู่กับองค์การนานๆ

ภาวะผู้นำ

โปรดอธิบาย “ภาวะผู้นำ” และความสำคัญของภาวะผู้นำต่อการบริหารองค์กร ?
- อำนาจตามกฎหมาย
- อำนาจที่เกิดจากการให้รางวัล
- อำนาจในการลงโทษ
- อำนาจที่เกิดจากการอ้างอิง
- อำนาจที่เกิดจากความเชียวชาญ
โปรดยกตัวอย่างแนวคิดเกี่ยวกับภาวะผู้นำมา 2 แนวคิด และ อธิบายเปรียบเทียบให้เห็นความแตกต่างในสาระสำคัญ ?
- ผู้นำแบบเผด็จการ
- ผู้นำแบบประชาธิปไตย
- ผู้นำแบบบงการ
- ผู้นำแบบให้การสนับสนุน
- ผู้นำแบบมีส่วนร่วม
- ผู้นำแบบมุ่งผลสำเร็จ
“ผู้นำ” และ “ผู้จัดการ” แตกต่างกันอย่างไรในบทบาทที่เกี่ยวข้องกับการบริหารองค์กร ?
- ผู้นำ กำหนดนโยบาย
- ผู้จัดการ สั่งการ
ผู้ตามมีความสำคัญอย่างไร ? ผู้ตามที่ดีมีบทบาทอย่างไรในการจัดการยุคใหม่ ?
เวลานี้ท่านคิดว่าท่าน คือ “ผู้นำ” หรือ “ผู้ตาม” ทำไมท่านจึงคิดเช่นนั้น มีปัจจัยประการใดบ้างทีมีผลต่อการกำหนดบทบาทของท่าน ?

กระบวนการตัดสินใจที่ใช้ในองค์กร

ส่วนใหญ่จะเป็นแบบมีรูปแบบหรือแบบแผน โดยปกติถ้าการทำงานที่เป็นรูททีน เวลามีปัญหาอะไรเราจะมีกฎ มีระเบียบไว้สำหรับการรองรับ ดังนั้นถ้าเป็นเหตุการณ์ที่เคยเกิดจะเป็นการตัดสินใจอย่างมีแผน โดยผู้ปฏิบัติงาน ผู้รับผิดชอบโดยตรงตัดสินใจได้แต่กรณีที่เป็นเหตุการณ์ที่ไม่เคยมีมาก่อน ส่วนใหญ่ผู้บริหารจะเป็นผู้ตัดสินใจ โดยนำเข้าสู่ที่ประชุม ร่วมกันวิเคราะห์ พิจารณา กำหนดแนวทางในการตัดสินใจออกมาจากทางเลือกที่มีหลายทางเลือก
เลือกทางเลือกที่ดีที่สุด คือ ทางเลือกที่เกิดผลเสียหายที่น้อยที่สุด ตัดสินใจแล้ว ก็ยึดถือเป็นแนวทางปฏิบัติต่อไป ถ้าเกิดเหตุการณ์นี้ขึ้นอีก
การตัดสินใจภายใต้ข้อมูลที่ไม่เพียงพอ ไม่ทันสมัย และล่าช้า อาจทำให้เกิดข้อผิดพลาดและปัญหาตามมา และถ้าต้องตัดสินใจภายใต้ความไม่แน่นอนของข้อมูล ควรใช้วิจารณญาณ ความเชี่ยวชาญ และประสบการณ์เข้ามาช่วยในการตัดสินใจ

ขั้นตอนของการตัดสินใจ ตั้งแต่รับรู้ปัญหา เริ่มจาก
แยกแยะ วิเคราะห์ปัญหา รวบรวมข้อมูลต่างๆ
หาข้อสรุปในทางเลือกต่างๆ ที่มีอยู่ ว่าทางเลือกไหนจะเกิดผลเสียน้อยที่สุด
ประเมินทางเลือก
ตัดสินใจเลือกทางเลือก
นำทางเลือกไปสู่การปฏิบัติ
การติดตามผลว่า มีผลดี ผลเสียอะไร เพื่อนำมาแก้ไขต่อไป
ผู้บริหารสามารถตัดสินใจโดยปรึกษากับผู้เชี่ยวชาญต่างๆ เพื่อระดมความคิด รวบรวมข้อมูลต่างๆ เพื่อให้การตัดสินใจมั่นใจได้มากขึ้น มีความเสี่ยงน้อย

การตัดสินใจโดยกลุ่ม (ให้ทุกคนมีส่วนร่วม) คือ การระดมความคิดเห็น ผสมผสานความคิด ทำให้มีมุมมองที่กว้างขึ้น สำคัญที่ผู้บริหาร การตัดสินใจโดยคำนึงถึงเป้าหมายองค์กร และหลีกเลี่ยงความขัดแย้งภายหลังการตัดสินใจ

เงื่อนไขของการตัดสินใจ คือ
การเงิน ในการแก้ปัญหาบางอย่างมีค่าใช้จ่ายสูง ต้องมองด้วยว่าผลที่ได้คุ้มค่ากับค่าใช้จ่ายที่จะเสียหรือไม่
กฎหมาย กฎระเบียบต่างๆ ทำแล้วถูกต้องตามกฎระเบียบหรือไม่
ความต้องการของตลาด
ทรัพยากรมนุษย์
องค์กร


การตัดสินใจภายใต้วิกฤตต่างๆ
การวางแผนสำหรับการจัดการภายใต้วิกฤต สิ่งที่มีผลต่อการตัดสินใจ ได้แก่
กลยุทธ์ในการปฏิบัติ
เทคนิค โครงสร้างต่างๆ ที่เข้ามาเกี่ยวข้อง
การประเมิน การวิเคราะห์
การสื่อสาร การสร้างความเข้าใจ
วัฒนธรรมองค์กร

การตัดสินใจภายใต้วิกฤตต่างๆ
ต้องค้นหาปัญหา โดยใช้วิธีการ หลักการ ในการเก็บข้อมูล เพื่อวิเคราะห์ข้อมูล หาความจริงต่างๆ ที่เกิดขึ้น เพื่อนำไปสู่ผลของการปฏิบัติ
เมื่อเก็บรวบรวมข้อมูลต่างๆ แล้ว เลือกทางเลือกในการกำหนดวัตถุประสงค์
การประเมินทางเลือกต่างๆ
ศึกษาความเป็นไปได้ที่จะหาข้อสรุปที่เหมาะสม
การปฏิบัติตามแผนที่วางไว้

เครื่องมือประกอบการตัดสินใจ คือ โมเดลทางคณิตศาสตร์ที่เรียกว่า “ตัวแบบเชิงปริมาณ” เช่น
· การใช้ Break Even Point ในการคำนวณหาจุดคุ้มทุน
· Decision Tree ทาง· เลือกโดยการนำ Probability มาใช้ ดูว่าทาง· เลือกมี เปอร์เซ็นต์ ที่เป็นไปได้ กี่เปอร์เซ็นต์
· Quality Control การควบคุมคุณภาพ
· Inventory Analysis การบริหารสินค้าคง· คลัง· การวิเคราะห์สินค้าคง· คลัง·
· Linear Programming การใช้โปรแกรมสำเร็จรูปเชิง· เส้นตรง· มาตัดสินใจในการจัดสรรทรัพยากร
· Games Theory ทฤษฎีเกมที่เอามาใช้ ได้แก่ เกมทาง· ธุรกิจ
· Queuing Theory
· PERT
· Markov Theory
· Simulation
ฯลฯ

ถ้าการตัดสินใจมีความเสี่ยง สามารถวิเคราะห์ความเสี่ยง โดยใช้เครื่องมือ
Probability Theory
Expected Value
Preference Theory หรือ Utility Theory

ในการวิเคราะห์เพื่อตัดสินใจ เราสามารถใช้ระบบสารสนเทศ เทคโนโลยีเข้ามาช่วยในการตัดสินใจ หรือ ใช้ระบบ DSS ได้แก่ ธุรกิจประเภทบัตรเครดิต ลูกค้าแจ้งข้อมูลไป แล้วระบบจะประมวลผลว่า จะให้เครดิตหรือไม่ ในวงเงินเท่าไหร่
ระบบ GDSS คือ การตัดสินใจโดยกลุ่ม ให้ทุกคนมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ
ระบบ ES คือ การให้ผู้เชี่ยวชาญช่วยในการตัดสินใจ
ระบบ MIS เป็นฐานข้อมูลที่เตรียมไว้สำหรับบริหารงานประจำ เช่น ระบบขายตั๋วหนัง จองตั๋วเครื่องบิน จองตั๋วคอนเสิร์ต
ระบบ EIS คือ ใช้ในการติดตามตรวจสอบการตัดสินใจ ทำให้ค้นหาข้อมูลได้ทันเวลา



บทที่ 4
การวางแผน และ การจัดการเชิงกลยุทธ์
การวางแผนกลยุทธ์
วิเคราะห์สถานการณ์ (Environment) โดยการศึกษาผลตั้งแต่อดีต ถึง ปัจจุบัน เพื่อพยากรณ์อนาคต ในสถานการณ์เดียวกันธุรกิจเดียวกันไม่สามารถเป็นทั้งจุดอ่อนและจุดแข็งได้ เช่น พนักงานที่มีความรู้มาก เป็น จุดแข็ง แต่ต้องจ่ายผลตอบแทนสูง เป็น จุดอ่อน ค่าเงินเปลี่ยน ธุรกิจที่กู้เงิน เป็น จุดอ่อน แต่ผู้ส่งออก เป็น โอกาส
กำหนดเป้าหมายทั้งระยะสั้น และยาว โดยใช้ผลการวิเคราะห์สถานการณ์ เพื่อกำหนดกลยุทธ์ว่าจะเติบโตต่อไป คงที่ พลิกฟื้น การจะทำแผนให้สำเร็จ ต้องมีทั้งแผนเดี่ยว (แผนเฉพาะหน้า) แผนประจำ (แผนที่วางไว้ตลอด แล้วนำมาปรับใช้ตามความเหมาะสม) แผนสำรอง
ประเมินเป้าหมายและแผนงาน ดูความเป็นไปได้ ความได้เปรียบเสียเปรียบ และผลกระทบที่อาจจะเกิดขึ้นเมื่อเราดำเนินการเรื่องหนึ่ง จะไปกระทบอีกเรื่องหนึ่งหรือไม่ การจัดลำดับความสำคัญของแผนว่าอะไรควรจะทำก่อน-หลัง (อาจใช้เครื่องมือ PERT หรือ GCM ช่วยได้)
การเลือกเป้าหมายและแผน กำหนดทางเลือกว่าจะใช้แผนไหนให้เหมาะสม แผนต้องยืดหยุ่นได้
การนำแผนไปสู่การปฏิบัติ ต้องนำแผนไปสู่ความเข้าใจ ถ้าองค์กรที่ให้พนักงานร่วมวางแผนจะทำให้พนักงานเข้าใจได้ง่าย
ติดตามประเมินผล

กลยุทธ์ระดับองค์กร
กลยุทธ์ คือ การใช้ทรัพยากรที่มีอย่างจำกัดให้เกิดประโยชน์สูงสุด ภายใต้สภาพแวดล้อมที่ประสบ ให้ได้คุณภาพของสินค้าที่ดีที่สุด ใช้ทรัพยากรน้อยที่สุด โดย
กำหนดเป้าหมายระยะยาว (2-5 ปี)
การปรับตัวตามสภาพแวดล้อม ทำอย่างไรองค์กรถึงจะอยู่ได้ในระยะยาว
รูปแบบการดำเนินการในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์
การจัดสรรคนเข้าไปดำเนินงานให้สอดคล้อง

กลยุทธ์ระดับยุทธวิธี (ระดับกลาง)
ใช้ระยะเวลา 6 เดือน ถึง 2 ปี
ต้องถ่ายทอดกลยุทธ์ เป้าหมาย แผนปฏิบัติสู่พนักงาน
ปรับปรุงพัฒนาแผนต่างๆ ให้สอดคล้องกับตำแหน่งหน้าที่ที่จะเข้าไปดูแลในเรื่องแผนนั้นๆ
กิจกรรมที่องค์กรจะต้องทำ

กลยุทธ์ระดับปฏิบัติการ
ต้องระบุขั้นตอนกระบวนการทำงานต่างๆ ที่จะต้องทำ
มีกำหนดระยะเวลาว่า การทำงานจะต้องใช้เวลาเท่าไร

ทั้งสามแผนต้องสอดคล้องประสานกัน โดยนำ Balance Scorecard เข้ามาเชื่อม
Balance Scorecard เป็นตัวเชื่อมโยงสู่แผนการปฏิบัติในสอดคล้องประสานกันในทุกด้าน
เช่น กำหนดเป้าหมายว่า กำไรสูงสุด ก็สามารถปฏิบัติได้ 2 แนวทาง คือ
เพิ่มรายได้ ด้วยการเพิ่มลูกค้า โดยการนำ CRM เข้ามาช่วย หรือ ทำบัตรสมาชิกให้แก่ลูกค้า รักษาฐานลูกค้า เพิ่มฐานลูกค้าใหม่
ลดต้นทุนการผลิต โดยการลดของเสียให้น้อยลง ด้วยการทำ TQM และเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานให้มากขึ้น
ทุกวัตถุประสงค์จะมีกิจกรรมที่กำหนดให้เป้าหมายบรรลุ
KPI วัดทั้ง 4 ด้าน คือ ผู้ถือหุ้น ลูกค้า กระบวนการปฏิบัติงาน และ พนักงาน

การวางแผน
กำหนด Vision Mission และเป้าหมาย
ประเมินสภาพแวดล้อม และ อุปสรรค
ธุรกิจที่เข้าไปยาก คือ โอกาส, เข้าไปง่ายคู่แข่งเยอะ คือ อุปสรรค
ธุรกิจที่ลงทุนต่ำ เทคโนโลยีต่ำ การเข้ามาในตลาดจะง่าย, ธุรกิจที่ลงทุนสูง เทคโนโลยีสูง การเข้ามาในตลาดจะยาก คู่แข่งถูกจำกัด โอกาสมีมาก
จุดอ่อน จุดแข็ง ดูศักยภาพของตัวเอง วิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายใน
สามารถวิเคราะห์ 7’s ได้แก่ Strategy, System, Staff, Style, Share Value, Structure, Skill
วิเคราะห์ Value Chain วิเคราะห์โครงสร้างตามหน้าที่ (ฺBalance Scorecard)
Core Competence คือ จุดแข็งที่ทำให้องค์กรได้เปรียบคู่แข่งขัน
เอา SWOT ที่วิเคราะห์ได้มาเปรียบเทียบ ทำให้เห็นโอกาส และ อุปสรรค เพื่อกำหนดกลยุทธ์ 3 ระดับ

กลยุทธ์ระดับองค์กร เช่น เครือปูนฯ เน้นการจัดสรรทรัพยากร มองด้านตลาด อุตสาหกรรมการผลิต อะไรบ้างที่อยู่ในตลาดเดียวกัน ตลาดโตได้แค่ไหน จะขยายตัวอย่างไร ขยายตัวแนวดิ่ง ขยายไปข้างหน้า (จำหน่ายเอง ไม่มีดีลเลอร์) ขยายไปข้างหลัง (เป็นผู้จัดหาวัตถุดิบเอง) ขยายในธุรกิจใหม่ ที่เกี่ยวข้องกับธุรกิจเดิม ขยายธุรกิจใหม่ ที่ไม่เกี่ยวข้องกับธุรกิจเดิม
กลยุทธ์ระดับธุรกิจ ได้แก่ บริษัทย่อย ที่ต้องประสานสอดคล้องกับระดับองค์กร
กลยุทธ์ระดับหน้าที่ คือ Balance Scorecard โครงสร้างตามหน้าที่ เอากลยุทธ์ระดับธุรกิจมาพิจารณาให้ประสานสอดคล้อง

การกำหนดกลยุทธ์โดยใช้ BCG Matrix หรือ BCG Model

อัตราการเจริญเติบโตของตลาด

Stars – โอกาสที่ตลาดจะโตมีอีกมาก ยังสามารถลงทุน ขยายธุรกิจได้อีก ส่วนแบ่งการตลาดสูง = กลยุทธ์เติบโต
Question Marks – ตลาดอิ่มตัวแล้ว แต่มีส่วนแบ่งการตลาดมาก การขยายตลาด การลงทุนเพิ่ม ถือเป็นการสูญเปล่า เพราะตลาดอิ่มตัวแล้ว แค่รักษาส่วนแบ่งการตลาดไว้ก็พอ = กลยุทธ์คงที่ แต่ถ้าอยากลงทุนก็ไปลงทุนในธุรกิจที่มีโอกาสมากกว่า อาจจะเป็นธุรกิจที่เกี่ยวข้อง หรือ ไม่เกี่ยวข้องก็ได้
Cash Cows – ตลาดโต แต่มีส่วนแบ่งการตลาดน้อย การเพิ่มส่วนแบ่งในตลาดยาก สามารถทำได้โดยหาผู้ร่วมทุน สร้างพันธมิตร เป็นการลดต้นทุน ลดคู่แข่ง = กลยุทธ์พลิกฟื้นสถานการณ์ Dogs – ตลาดเล็ก ส่วนแบ่งการตลาดน้อย ถ้าอุปกรณ์เครื่องไม้เครื่องมือยังมีอยู่ก็ทำไป แต่ไม่ลงทุนเพิ่ม และถ้าธุรกิจแย่จริงๆ ก็เลิกกิจการ = กลยุทธ์ถดถอย
การแข่งขัน หรือ ส่วนแบ่งการตลาด

การตัดสินใจของผู้บริหารตามทฤษฎีเปรียบเทียบกับการปฏิบัติจริงในองค์กรธุรกิจ

จากการดำเนินงานในปัจจุบันอยู่ภายใต้สภาพการณ์ที่แข่งขันรุนแรง และปรับตัวอย่างรวดเร็ว จึงทำให้ผู้บริหารต้องมีความสามารถในการบริหารจัดการ และมีการปรับตัวเข้ากับสถานการณ์ที่เกิดขึ้นด้วยการตัดสินใจที่มีเหตุผล เพื่อนำไปสู่ประโยชน์สูงสุดขององค์กรโดยเสียค่าใช้จ่ายต่ำสุด
ดังนั้นการตัดสินใจของผู้บริหารจึงเป็นสิ่งสำคัญยิ่งที่ทำให้องค์การก้าวสู่ความเป็นเลิศและสามารถแข่งขันได้ในปัจจุบัน เพื่อให้การวิเคราะห์ในเรื่องการตัดสินใจของผู้บริหารชัดเจนยิ่งขึ้น จึงขอนำการตัดสินใจของคุณอนันต์ อัศวโภคิน ประธานกรรมการและกรรมการผู้จัดการ ของบริษัท แลนด์ แอนด์ เฮ้าส์ จำกัด (มหาชน) และบริษัท ยูไนเต็ด โอโต เซลส์ (ประเทศไทย) จำกัด ในด้านต่างๆของการบริหารองค์การในช่วงที่เกิดสถานการณ์วิกฤตเศรษฐกิจของประเทศไทยในปี 2540 มาเปรียบเทียบกับทฤษฎีของการตัดสินใจของผู้บริหาร ดังนี้

การตัดสินใจของผู้บริหารถือเป็นบทบาทหนึ่งของผู้บริหารที่มีอยู่ 3 ประการด้วยกัน คือ
บทบาทที่เกี่ยวกับบุคคล (Interpersonal Roles)
บทบาทในการสื่อสารข้อมูล (Informational Roles)
บทบาทในการตัดสินใจ (Decisional Roles)
คือ ผู้บริหารต้องตัดสินใจทางเลือกที่มีอยู่ ต้องเข้าใจการตัดสินใจขององค์การมีผลกระทบต่อบุคคลอื่น และในทางตรงกันข้ามบางครั้งผู้อื่นก็มีอิทธิพลต่อการตัดสินใจของผู้บริหารเช่นกัน ดังนั้น การตัดสินใจจึงเป็นเรื่องที่ผู้บริหารจะต้องทำความเข้าใจ เพราะเป็นประโยชน์ในการบริหารองค์การให้มีประสิทธิภาพ โดยมีผู้ให้ความหมายของการตัดสินใจ ดังนี้
Moorhead และ Griffin ให้ความหมายว่า การตัดสินใจ หมายถึง กระบวนการเลือกทางเลือกเพียงทางเลือกเดียวจากทางเลือกที่มีอยู่ทั้งหมด และผู้บริหารมักใช้เป้าหมายเป็นแนวทางในการตัดสินใจ
Rue และ Byars ให้ความหมายว่า การตัดสินใจ หมายถึง กระบวนการ ในการเลือกทางเลือกจากทางเลือกต่าง ๆ ที่มีอยู่ และให้ความหมายของการแก้ปัญหา หมายถึง กระบวนการในการตอบสนองอย่างเหมาะสมในการแก้ปัญหา ซึ่งเป็นคำที่มีความหมายใกล้เคียงกันมาก
Robbins และ Enzo ให้ความหมายว่าการตัดสินใจ หมายถึง ขั้นตอนที่สำคัญเกี่ยวกับการตัดสินใจ 8 ขั้นตอน ที่รวมถึงการวิเคราะห์ปัญหา การเลือกวิธีการแก้ปัญหา และประเมินประสิทธิผลในการแก้ปัญหา
นักวิชาการได้แยกประเภทของการตัดสินใจ ไว้ดังนี้
1. การตัดสินใจแบบมีโครงสร้าง (Programmed Decision) หมายถึง การตัดสินใจที่เกิดขึ้นเสมอ และมีลักษณะการตัดสินใจในงานประจำ เทคนิคที่ใช้ประกอบการตัดสินใจ ได้แก่
1.1 ใช้วิธีการที่เคยปฏิบัติมา
1.2 ใช้กฎระเบียบขององค์การ
1.3 ตัดสินใจตามโครงสร้างขององค์การ
1.4 ใช้เทคนิคการวิจัยการดำเนินงาน
1.5 ใช้กระบวนการทาง1.6 คอมพิวเตอร์


2. การตัดสินใจแบบไม่มีโครงสร้าง (Non-programmed Decision) หมายถึง การตัดสินใจที่ยังไม่เคยเกิดขึ้นมาก่อน หรือไม่สามารถนำกฎเกณฑ์ที่มีอยู่มาประกอบการตัดสินใจได้ทันที จำเป็นต้องปรับปรุงทางเลือกให้เหมาะสมกับเงื่อนไขและสถานการณ์ โดยเทคนิคที่ใช้ประกอบการตัดสินใจ ได้แก่
2.1 ใช้ดุลพินิจและความคิดสร้างสรรค์
2.2 ใช้การคัดเลือกและฝึกอบรมผู้บริหาร
2.3 ใช้โปรแกรมคอมพิวเตอร์ที่มีความสลับซับซ้อนสูง2.4 เข้าไปประยุกต์ใช้เพื่อการตัดสินใจ

Moorhead และ Griffin ได้เปรียบเทียบลักษณะของการตัดสินใจไว้ดังนี้


ลักษณะสำคัญ การตัดสินใจที่มีโครงสร้าง การตัดสินใจที่ไม่มีโครงสร้าง
- ประเภทของการตัดสินใจ - มีโครงสร้างดี - ไม่มีโครงสร้างที่แน่นอน
- ความถี่ - ทำซ้ำและเกิดเป็นประจำ - เป็นเรื่องใหม่หรือไม่ปกติ
- เป้าหมาย - เจาะจงชัดเจน - เลือน ลาง
- สารสนเทศ - จัดทำได้ทันที - หายากช่องทางไม่ชัด
- ผลที่เกิดขึ้น - ผลในระดับรอง - ผลในองค์การ
- ระดับของผู้ตัดสินใจ - ระดับล่าง - ระดับบน
- ระยะเวลาในการแก้ปัญหา - ระยะสั้น - ระยะยาว
- หลักในการแก้ปัญหา - มีกฎเกณฑ์การตัดสินใจ - ใช้ดุลพินิจและคิดสร้างสรรค์

ผู้บริหารในฐานะผู้ตัดสินใจ (The Manager as Decision Maker)
ควรเป็นการตัดสินใจที่มีเหตุผล (Rational Decision Making) เพื่อนำไปสู่ประโยชน์สูงสุดขององค์การ โดยเสีย ค่าใช้จ่ายต่ำสุด
การตัดสินใจที่มีเหตุผลควรมีลักษณะ 7 ประการ
ระบุปัญหาอย่างชัดเจน
กำหนดเป้าหมายที่ต้องการให้ชัดเจน
รู้ทางเลือก และผลของแต่ละทางเลือกโดยละเอียด
รู้ถึงสิ่งที่อยากจะให้เป็นของกลุ่มเป้าหมายอย่างชัดเจน
สิ่งที่อยากจะให้เป็นของกลุ่มเป้าหมายคงที่แน่นอน
ไม่มีอุปสรรคเรื่องเวลาหรือค่าใช้จ่าย
การตัดสินใจเลือกครั้งสุดท้ายจะให้ประโยชน์สูงสุดและคุ้มค่า
Assumption of Rationality


การตัดสินใจของผู้บริหารนอกจากต้องคำนึงถึงเหตุผล (Rationality) อาจจะต้องมีข้อจำกัดบางประการที่เกิดจากตัวบุคคล เช่น ผู้บริหารไม่สามารถค้นหาข้อมูลได้ครบถ้วน หรือไม่สามารถใช้เกณฑ์ในการประเมินที่เหมาะสมและอาจใช้ความรู้สึกของตนเองมากเกินไป และบางครั้งผู้บริหารอาจใช้สังหรณ์ หรือสัญชาติญาณในการตัดสินใจ (Intuitive Decision Making) ซึ่งได้มาจากประสบการณ์ในอดีต หรือจากความรู้สึกหรืออารมณ์ หรือทักษะความรู้จากการอบรม หรือจากปัจจัยอื่นๆ จากการวิจัยพบว่าการตัดสินใจของผู้บริหารและผู้ปฏิบัติงานประมาณ 1 ใน 3 ใช้สังหรณ์ช่วยในการตัดสินใจ

What is Intuition?

ประเภทของปัญหาและการตัดสินใจ (Types of Problems and Decisions)
Well-Structured Problem and Programmed Decision
ลักษณะปัญหาจะตรงไปตรงมา มีเป้าหมายชัดเจนเกิดขึ้นเป็นประจำ มีข้อมูลรายละเอียดชัดเจน ปัญหาประเภทนี้จึงมีรูปแบบที่ชัดเจน (Well-Structured) การตัดสินใจแก้ไขทำได้ไม่ยาก ผู้บริหารอาจใช้การกำหนดขั้นตอนและวิธีการแก้ไขปัญหาเป็นสูตร (Programmed Decision) และมอบให้ผู้บริหารระดับต้นหรือผู้ปฏิบัติงานรับไปแก้ไขตามขั้นตอน วิธีการ (Procedure) ระเบียนกฎเกณฑ์ (Rule) และนโยบาย (Policy) ที่กำหนดไว้แล้ว
Poorly- Structured Problem and Nonprogrammed Decision
ลักษณะปัญหาจะเป็นปัญหาใหม่ไม่เคยเกิดขึ้นมาก่อน ข้อมูลรายละเอียดของปัญหาไม่ชัดเจน เช่น ปัญหาที่ต้องตัดสินใจลงทุนในเทคโนโลยีใหม่ หรือยุบแผนกงานที่ขาดทุน ซึ่งผู้บริหารจึงไม่สามารถใช้แก้ไขปัญหาตามสูตรที่กำหนดไว้ได้ จึงต้องวิเคราะห์และแก้ไขปัญหานั้นโดยเฉพาะ (Nonprogrammed Decision)
Integration
ลักษณะปัญหาจะอยู่ที่ระหว่างปัญหาลักษณะ Well- Structured และปัญหาลักษณะ Poorly- Structured ดังนั้นการแก้ปัญหาจึงต้องเป็นการร่วมกันแก้ไขระหว่างผู้บริหารระดับสูงและระดับต้นหรือผู้ปฏิบัติงาน

สถานการณ์ต่างๆของการตัดสินใจของผู้บริหาร (Decision-Making Conditions) มีดังนี้
Certainty
: สถานการณ์ที่ผู้บริหารสามารถตัดสินใจได้อย่างถูกต้องแม่นยำเพราะเป็นการรู้ผลของทางเลือกแน่นอน
Risk
: สถานการที่ผู้ตัดสินใจพอจะประมาณผลที่ออกมาได้ ซึ่งความเป็นไปได้ของผลลัพธ์จากแต่ละทางเลือก อาจจะได้จากประสบการณ์ของผู้บริหาร
Ambiguity
: สถานการณ์ที่ผู้ตัดสินใจไม่รู้ว่าปัญหาและเป้าหมายของการตัดสินใจ มีความคลุมเครือ คืออะไร การกำหนดทางเลือกทำได้ยาก ซึ่งการตัดสินใจลักษณะนี้มักประสบความล้มเหลว
Uncertainty
: สถานการณ์ที่ผู้บริหารไม่สามารถรู้ผลลัพธ์ของทางเลือก และไม่สามารถทราบความเป็นไปได้ของทางเลือกด้วย ซึ่งผู้บริหารจะต้องตัดสินใจเลือกทางเลือกจากข้อมูลที่มีอยู่ หรือขึ้นอยู่กับลักษณะจิตนิสัยของผู้ตัดสินใจ โดยมีอยู่ 3 รูปแบบดังนี้
ผู้บริหารมองโลกในแง่ดี (optimistic) จะเป็นการตัดสินใจเลือกแบบ “Maximax” (Maximizing the Maximum Possible Payoff) คือ ให้เลือกทางเลือกที่ได้ผลดีที่สุดในบรรดาทางเลือกที่ให้ผลดีที่สุดทั้งหลาย
ผู้บริหารเป็นผู้มองโลกในแง่ร้าย (Pessimist) จะเป็นการตัดสินใจเลือกแบบ “Maximin” (Maximizing the Minimum Possible Payoff) คือ เลือกทางเลือกที่ให้ผลดีที่สุดในบรรดาทางเลือกที่ให้ผลไม่ดีทั้งหลาย
ผู้บริหารที่อนุรักษ์นิยมฯอาจใช้วิธีที่สาม คือ “MiniMax” (Minimize the Maximum) คือ ตัดสินใจเลือกทางเลือกที่ให้ผลต่ำที่สุดในบรรดาทางเลือกที่ให้ผลมากที่สุด หลังจากหักค่า “เสียใจ” (Regret) ออกไปแล้ว


รูปแบบการตัดสินใจ (Decision-Making Styles)
Robbins ได้จำแนกสไตล์การบริหารไว้ 2 แบบ คือ
1. วิธีการคิดของผู้ตัดสินใจ (The way of Thinking) เป็นการวิเคราะห์ว่าผู้ตัดสินใจมีวิธีการคิดอย่างไร โดยทั่วไปแล้วบุคคล จะเน้น 2 ลักษณะ
1.1 วิธีการคิดแบบยึดตรรกะหรือความมีเหตุผล (Logical or Rational) เป็นการคิดที่มีขั้นตอน เป็นระบบ และใช้ข้อมูลประกอบการวิเคราะห์
1.2 วิธีการคิดแบบยึดสัญ1.3 ชาตญ1.4 าณ (Intuitive) เป็นการคิดที่มีความคิดสร้าง1.5 สรรค์ โดยใช้จินตนาการและสัญ1.6 ชาติญ1.7 าณโดยวิเคราะห์ภาพรวม
2. ระดับของความคลุมเครือ (Tolerance for Ambiguity) เป็นการวิเคราะห์ความมั่นคงของผู้ตัดสินใจ แบ่งเป็น 2 ลักษณะ
2.1 การตัดสินใจที่มีความ มั่นคง (Consistency or Law Ambiguity) คือ มีความแน่วแน่ในการตัดสินใจ
2.2 การตัดสินใจที่คลุมเครือ (High Ambiguity) คือ ผู้ตัดสินใจมีการเปลี่ยนแปลงวิธีการหรือทางเลือกในการตัดสินใจตลอดเวลา ซึ่ง Robbins ได้แบ่งสไตล์การตัดสินใจไว้ 4 แบบ
เนื่องจากผู้บริหารทั้วไปจะมีรูปแบบการตัดสินใจอย่างไรขึ้นอยู่กับคุณลักษณะของตัวผู้บริหารว่ามีวิธีคิดอย่างไร จึงทำให้ได้รูปแบบการตัดสินใจของผู้บริหาร 4 แบบคือ

Decision-Making Styles
1. Directive Style : แบบชี้นำ
คือ รูปแบบของผู้บริหารที่มีประสิทธิภาพมีเหตุมีผล ตัดสินใจรวดเร็วระยะสั้น จึงอาจรับรู้ข้อมูลไม่มากนัก และประเมินทางเลือกน้อยทาง



2. Analysis Style : แบบนักวิเคราะห์
คือ เป็นรูปแบบการตัดสินใจที่ดีที่สุด มีความรอบครอบและสามารถปรับตัวเข้ากับสถานการณ์ต่างๆ ที่คลุมเครือไม่ ชัดเจนได้ดี เป็นผู้บริหารที่วิเคราะห์สถานการณ์และข้อมูลข่าวสารต่างๆ ใช้เหตุใช้ผล และวิเคราะห์ข้อดีและข้อเสียของทางเลือกต่างๆ ถี่ถ้วนกว่าการตัดสินใจแบบ Directive Style
3. Conceptual Style : แบบนักคิด
คือ เป็นรูปแบบการตัดสินใจของผู้บริหารที่สายตายาวไกล มีประสบการณ์สูง มองเห็นทางเลือกและผลที่ตามมาแต่ละทางเลือกหลากหลายเป็นระยะยาว
4. Behavioral Style : แบบนักพฤติกรรม
คือ เป็นรูปแบบของผู้บริหารที่ทำงานเข้ากับผู้อื่นได้ดี ให้ความสำคัญกับผู้ใต้บังคับบัญชา ยอมรับความคิดเห็นของ ผู้อื่นจึงเป็นผู้บริหารที่มีมนุษย์สัมพันธ์สูง

กระบวนการตัดสินใจ (Decision-Making Process)
กระบวนการติดสินใจเป็นวิธีการที่ผู้รับผิดชอบในการตัดสินใจนำไปใช้ประกอบการวิเคราะห์และกำหนดทางเลือก เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ในการตัดสินใจ ซึ่งการตัดสินใจนี้ต้องดำเนินการเป็นระบบ เป็นขั้นตอน และมีข้อมูลประกอบการตัดสินใจ
วิธีการตัดสินใจโดยหลักของเหตุผล (The Rational Approach) ประกอบด้วย 8 ขั้นตอน
ขั้นที่ 1 ระบุปัญหา (Identify a Process) เนื่องจากปัญหาคือความแตกต่างระหว่างสิ่งที่เป็นอยู่กับสิ่งที่เราต้องการจะเป็น
ขั้นที่ 2 ระบุเกณฑ์ที่จะใช้ในการตัดสินใจ (Identifying Decision Criteria) คือปัจจัยที่เป็นเหตุผลสัมพันธ์กับการตัดสินใจ (Relevant in Making a Decision)
ขั้นที่ 3 กำหนดน้ำหนักให้กับเกณฑ์เหล่านั้น (Allocation Weights to the Criteria) ซึ่งจะมากน้อยแตกต่างกันไปตามความสำคัญ โดยให้น้ำหนักมากเป็นเกณฑ์ที่สำคัญต่อการตัดสินใจ
ขั้นที่ 4 กำหนดทางเลือก (Developing Alternatives)
ขั้นที่ 5 วิเคราะห์ทางเลือก (Analyzing Alternatives) เป็นการนำทางเลือกมาวิเคราะห์ถึงข้อดี ข้อเสียโดยละเอียดแต่ละทางเลือก เพื่อเป็นข้อมูลใช้ในการตัดสินใจทางเลือก
ขั้นที่ 6 เลือกทางเลือก (Selecting Alternatives)
ขั้นที่ 7 ดำเนินการตามทางเลือก (Implementing the Alternative) การตัดสินใจจะไม่สมบูรณ์หากไม่ได้มีการดำเนินการติดตาม
ขั้นที่ 8 ประเมินผลการตัดสินใจ (Evaluating Decision Effectiveness) เพื่อประเมินทางเลือกที่เลือกมาได้สามารถแก้ไขปัญหา หรือปัญหาที่มีอยู่ได้รับการแก้ไขเรียบร้อยเพียงใด
กระบวนการตัดสินใจอย่างมีเหตุผล
1. กำหนดข้อความเชิง
2. เป้าหมายที่จะตัดสินใจ
3. วิเคราะห์ปัญ หา
3. รูปแบบการตัดสินใจ
การตัดสินใจแบบไม่มีโครงสร้างการตัดสินใจแบบมีโครงสร้าง
4. กำหนดทางเลือกทุกๆ ทางเลือก 4. ประยุกต์กฎการตัดสินใจ
6. เลือกทางเลือกด้วยเหตุผล
7. การปฏิบัติตามการตัดสินใจ
8. ควบคุม
2. การตัดสินใจโดยวิธีการเชิงพฤติกรรม (The Behavior Approach)
คือ การให้ความสำคัญกับบทบาทและพฤติกรรมของบุคคลในกระบวนการตัดสินใจ เพราะไม่สามารถหาข้อมูลได้ครบถ้วน จึงยอมรับที่จะใช้หลักเหตุผลภายใต้ขอบเขตที่จำกัด ซึ่งมีคุณลักษณะดังนี้
2.1 ใช้กฎระเบียบ (procedures) กฎแห่งการลองผิดลองถูก (rules of thumb) และความเชื่อเฉพาะตัว
2.2 ใช้หลักความพอดี (suboptimizing)
4.3 ใช้หลักความพอใจ (satisfying)
5. วิธีการตัดสินใจด้วยวิธีการในเชิง
6. ปฏิบัติ (The Practical Approach) เป็นวิธีการผสมผสานการตัดสินใจด้วยเหตุผลและวิธีการเชิง
7. พฤติกรรมเข้าด้วยกัน
ตัดสินใจในเชิงพฤติกรรม
4. วิธีการตัดสินใจตามตัวแบบความขัดแย้ง (The Conflict Model) การอธิบายถึงความขัดแย้งของบุคคลที่เผชิญกับความยุ่งยากในการตัดสินใจ ซึ่งมีพื้นฐานสำคัญ 5 ประการ
4.1 การตัดสินใจที่สำคัญต่อชีวิต (important life decision)
4.2 การเลื่อนการตัดสินใจหรือการผลัดวันประกันพรุ่ง (procrastination)
4.3 การตัดสินใจอย่างเปิดเผย
4.4 การตัดสินใจโดยอิงกับจริยธรรม
4.5 การให้ความรู้และหลักการก่อนให้ตัดสินใจ
การกำหนดผู้ทำหน้าที่ตัดสินใจมีวิธีการพิจารณาดังนี้
1. การตัดสินใจโดยผู้บริหาร (Individual Decisions) มีความเชื่อว่าเป็นอำนาจของผู้บริหาร เพราะเป็นผู้เชี่ยวชาญการหาข้อมูลเพิ่มเติมและปรึกษาผู้อื่นทำให้สิ้นเปลืองเวลา
2. การตัดสินใจโดยขอคำปรึกษา (Consultative Decisions) เป็นการตัดสินใจโดยผู้บริหาร ซึ่งใช้วิธีระดมความคิดโดยการประชุม หรือเชิญผู้เกี่ยวข้องไปให้ข้อมูลและคำปรึกษา
3. การตัดสินใจโดยกลุ่ม เป็นกระบวนการที่ผู้บริหารหาข้อมูลเพิ่มเติมจากลุ่มหรือให้กลุ่มมีส่วนร่วมในกระบวนการตัดสินใจ ซึ่งทำให้เกิดสัมพันธภาพที่ดีระหว่างบุคลากร
วิธีการตัดสินใจโดยกลุ่มที่จะเกิดผลสูงสุด
1. กำหนดเป้าหมาย (setting objective) เพราะทำให้ได้รับความรู้และข่าวสารจากสมาชิกเพิ่มขึ้น
2. ประเมินทางเลือก (evaluating alternatives) เพราะทำให้สมาชิกพิจารณาความเห็นต่าง ๆ ได้กว้างขึ้น
การตัดสินใจในกลุ่ม (Decision Making in Group) ทำได้หลายรูปแบบ คือ
1. การตัดสินใจโดยการแสวงหาความร่วมมือ (Coalition) เป็นการหาพันธมิตรอย่างไม่เป็นทางการ
2. การตัดสินใจโดยคณะทำงาน (Task Groups) เป็นคณะบุคคลที่ตั้งขึ้นอย่างเป็นทางการ
3. การตัดสินใจโดยสร้างปฎิสัมพันธ์ ของกลุ่ม (Interacting Groups) นำเทคนิค การระดมสมอง (brain storming) มาประยุกต์ใช้เพื่อเปิดโอกาสให้สมาชิกทุกคนมีส่วนร่วมในการแสดงความคิดเห็นและข้อเสนอ เพื่อเกิดประโยชน์สูงสุดในการตัดสินใจ
4. การตัดสินใจโดยใช้เทคนิค เดลฟาย (Delphi Technique) เป็นวิธีที่ให้ผู้ทรงคุณวุฒิกำหนดนิยามปัญหาเพื่อการตัดสินใจ คณะทำงานจะส่งความคิดเห็นของผู้ทรงคุณวุฒิแต่ละท่าน ไปให้ผู้ทรงคุณวุฒิอื่นได้อ่านและวิเคราะห์ เพื่อแสดงความคิดเห็นต่อประเด็นที่กำหนด เพื่อสร้างความชัดเจนในด้านความเห็นและข้อโต้แย้ง ทำอย่างนี้หลายรอบ จนเกิดความมั่นใจและชัดเจนว่าผู้ทรงคุณวุฒิส่วนใหญ่ สรุปประเด็นการตัดสินใจอย่างไรแล้วนำข้อคิดเห็นนั้นไปประกอบการตัดสินใจ

เครื่องมือที่ใช้ประกอบการตัดสินใจ
ตัวแบบการตัดสินใจเชิงปริมาณ (Quantiative Decision Making Models)
- Break - even - point Analysis
- Decision Tree
- Quality Control
- Inventory Analysis
- Linear Programming
- Games Theory
- Queuing Theory
- PERT (Program Evaluation Review Technique)
- Markov Theory
- Simulation
การวิเคราะห์ความเสี่ยง (Risk Analysis)
Probability Theory
Expected Value
Preference Theory หรือ Utility Theory

ระบบสารสนเทศทางเทคโนโลยีกับการตัดสินใจ (Technological Information Systems And Decision Making)
ปัจจุบันมีการนำสารสนเทศไปใช้ประกอบการตัดสินใจโดยใช้คอมพิวเตอร์เป็นระบบคลังข้อมูลในการตัดสินใจ และสามารถทำให้มีการปรับระบบข้อมูลได้หลายรูปแบบ ขึ้นอยู่กับวัตถุประสงค์ของการนำไปใช้ เช่น
1. ระบบสนับสนุนการตัดสินใจ (Decision support System : BSS) เช่น ข้อมูลในรูปงบประมาณของโครงการ
2. ระบบสนับสนุนการตัดสินใจของกลุ่ม (Group Decision support System : GDSS)
3. ระบบผู้เชี่ยวชาญ (Expert Systems : ES) เช่น บริษัทอเมริกันเอ็กเพรส นำระบบนี้ช่วยในการประเมินการขอใช้เครดิตของลูกค้า และทำหน้าที่อนุมัติแทนผู้บริหาร
4. ระบบสารสนเทศสำหรับการจัดการ (Management Information System : MIS) เป็นระบบที่ออกแบบไว้จัดเก็บระบบฐาน ข้อมูลสำหรับการบริหารงานประจำ เช่น ระบบฐานข้อมูลของสายการบินที่จัดไว้สำหรับการซื้อ การจอง หรือยืนยันเกี่ยวกับการเดินทาง ฐานข้อมูลของระบบ ATM

การจัดการทีมงาน

“ทีมงาน” ต่างกับ “กลุ่ม” อย่างไร
ทีมงาน จะมีความเหนียวแน่นในการรวมตัวมากกว่า กลุ่ม, ทีมงาน มีรูปแบบชัดเจนมากกว่า กลุ่ม (การรวมตัวกันเพื่ออะไร), ทีมงาน มีการแบ่งงานกันทำตามความสามารถชัดเจนกว่า กลุ่ม , ทีมงาน มีบรรทัดฐานในการปฏิบัติร่วมกัน จบงานแล้ว พร้อมที่จะกลับมารวมตัวกัน เพื่อทำงานใน Project ต่อไปได้
กลุ่ม จะรวมตัวกันชั่วคราว แล้วเลิกไป ไม่มีความเหนียวแน่น ไม่มีรูปแบบชัดเจน กลุ่ม สามารถใช้แทน ทีมงาน ได้ กลุ่ม ที่ดีต้องถูกพัฒนาเป็น ทีมงาน ในอนาคต
ทีมงาน คือ คนจำนวนน้อยที่มีทักษะมารวมตัวเพื่อทำงานร่วมกัน เพื่อทำให้บรรลุเป้าหมายร่วมกัน โดยร่วมมือร่วมใจและเชื่อใจไว้ใจซึ่งกันและกัน มีความเหนียวแน่นของทีมมาก
** เปลี่ยนกลุ่มให้กลายเป็นทีมงานได้อย่างไร ** หรือ ** ทีมงานที่มีประสิทธิภาพเป็นอย่างไร**
มีการกำหนดรูปแบบของกลุ่มที่ชัดเจนว่า จัดตั้งกลุ่มขึ้นมาเพื่ออะไร เพื่อทำกิจกรรมใด
มีการระดมความคิด ระดมสมอง ร่วมกันคิด โดยนำความคิดของคนทั้งหมดมาต่อยอดกันและคิดให้ได้มากที่สุดในเวลาอันสั้น
มีการกำหนดบรรทัดฐานในการอยู่ร่วมกัน
การดำเนินงานของกลุ่มมีความร่วมมือกัน ทำงานได้จริง ผลงานเกิด
การเสื่อมถอย ถ้ากลุ่มเริ่มเสื่อมถอยให้คิดทำเรื่องอื่นต่อไป อย่าให้หยุด หรือ จบไปตามเวลา ต้องคิดเรื่องใหม่มาทำให้ต่อเนื่อง
การสลายตัวของกลุ่ม ถ้าทีมสลายตัว วันนึงถูกเรียกตัวกลับมา ต้องกลับมาทำในหน้าที่ที่ตนเคยปฏิบัติ ต้องต่อกันให้ติดอยู่ตลอดเวลา
บรรทัดฐาน เกิดจากการปฏิบัติโดยยอมรับในข้อตกลงร่วมกันที่จะปฏิบัติแบบเดียวกันในมาตรฐานของทีม ให้ทุกคนยอมรับในข้อกำหนด หรือ ข้อปฏิบัติของทีมที่ถูกกำหนดขึ้นมาอย่างเป็นมาตรฐานเดียวกัน
บทบาท คือ ได้รับการแต่งตั้งให้ดำรงตำแหน่งหรือบทบาทในหน้าที่งานอย่างไร ก็ปฏิบัติในหน้าที่ที่ได้รับผิดชอบนั้นไป จะทำให้ทุกคนไม่ก้าวก่ายกัน ไม่แย่งหน้าที่กัน และรับผิดชอบได้อย่างเต็มที่
แรงยึดเหนี่ยว ของทีมมากจะเป็นทีมที่มีประสิทธิภาพสูง

ทักษะสำคัญของผู้นำที่ดี

โดยทั่วไปแล้วทักษะที่จำเป็นในการทำงานอาจแบ่งได้ออกเป็น 3 ปะเภท คือ
1. Technical Skill
2. Human Skill
3. Conceptual Skill

Technical Skill
คือทักษะ หรือ ความรู้ในทางเทคนิคการปฏิบัติงาน เช่น หัวหน้าพนักงานช่างเครื่องยนต์ต้องมีความชำนาญ มีความรู้ในเครื่องยนต์สามารถควบคุมและใช้เครื่องดังกล่าวได้เป็นอย่างดีทักษะหรือความชำนาญประเภทนี้เป็นทักษะเบื้องต้น ที่พนักงานทุกคนต้องมี แต่มีในขนาดที่แตกต่างกันไปตามระดับชั้นของการบังคับบัญชา พนักงานระดับหัวหน้างานจำต้องมีทักษะประเภทนี้มากกว่าทักษะประเภทอื่นๆ

Human Skill
คือทักษะ เกี่ยวกับมนุษย์ การจูงใจ การเข้าใจธรรมชาติของมนุษย์ การสร้างสัมพันธภาพกับเพื่อนร่วมงานในองค์กรเป็นการทำงานในลักษณะเป็นทีมต้องร่วมกันหลายๆฝ่าย ต้องมีการติดต่อ

ประสานงานกันเสมอ ทักษะประเภทนี้จึงเป็นเรื่องสำคัญและเช่นกันเป็นทักษะที่ทุกคนต้องมีแต่มีในขนาดที่แตกต่างกันตามระดับชั้นของการบังคับบัญชาซึ่งผู้บริหารระดับกลางจำต้องมีทักษะในด้านนี้มากกว่าระดับอื่นเพราะเปรียบเสมือนตัวกลางระหว่างผู้บริหารกับหัวหน้างานและพนักงานระดับปฏิบัติการ

Conceptual Skill
คือทักษะ หรือความสามารถในการคิดวิเคราะห์เหตุการณ์และปัจจัยต่างๆ ที่มีผลกระทบต่อผลการดำเนินงานเป็นทักษะที่จำเป็นมากที่สุดสำหรับผู้บริหารระดับสูง

นอกจากทักษะเบื้องต้นดังกล่าวแล้วนั้น ผู้นำที่ดีควรจะต้องมีคุณสมบัติดังต่อไปนี้ด้วยเพื่อเป็นการเสริมสร้างทักษะและภาวะผู้นำ
1. Empowerment : การให้อำนาจ
ผู้นำเปิดโอกาสให้ผู้ตามหรือสมาชิกในกลุ่มร่วมแสดงความคิดมีส่วนร่วมในการควบคุมการทำงานต่างๆ อาจทำได้โดยให้สมาชิกในกลุ่มได้ร่วมตัดสินใจหาแนวทางในการปฏิบัติงานให้ประสบผลสำเร็จตามเป้าหมายขององค์กร เมื่อเปิดโอกาสเช่นนี้ สิ่งที่ได้ร่วมตกลงกันนั้นจะเป็นการตอบสนองความต้องการพื้นฐานของมนุษย์ในเรื่องของความต้องการประสบความสำเร็จในชีวิต ความต้องการเป็นส่วนหนึ่งของสังคม หรือของกลุ่มและความภูมิใจในตนเองและที่สำคัญที่สุดเป็นการเสริมสร้างให้ทุกคนได้ใช้ความคิดเมื่อสมองคนได้ฝึกคิดบ่อยๆและมีการแลกเปลี่ยนความคิดเห็นซึ่งกันและกัน
2. Intuition : การหยั่งรู้
เป็นความสามารถในการเข้าใจสถานการณ์ ได้ในทันใด หรือในระยะเวลาอันสั้น สามารถให้เหตุผลได้โดยไม่ต้องใช้เวลาพินิจพิเคราะห์ สามารถปรับให้เข้ากับสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงไปได้อย่างรวดเร็วและเหมาะสม สร้างความเชื่อถือให้เกิดขึ้นในใจของสมาชิกในกลุ่มเป็นที่ยอมรับโดยทั่วไปว่าโลกเรามีการเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลาโดยเฉพาะอย่างยิ่งในโลกของธุรกิจ
3. Self-Understanding : ความเข้าใจในตัวบุคคล
คือความสามารถที่จะตระหนักถึงศักยภาพของสมาชิกในกลุ่ม จุดเด่น จุดด้อยของแต่ละบุคคล วิธีการที่จะสามารถเข้าใจสมาชิกในกลุ่มและให้สมาชิกในกลุ่มได้รับรู้ตนเองด้วยก็คือการใช้ระบบข้อมูลป้อนกลับ การประเมินผล การมอบหมายงานที่ท้าทายเพื่อวิเคราะห์ศักยภาพ และคุณสมบัติของแต่ละบุคคล

4. Vision : วิสัยทัศน์
คือความสามารถที่จะสร้างภาพหรือจินตนาการในสิ่งที่แตกต่างและเป็นเลิศกว่าและที่สำคัญต้องสามารถทำความนึกคิดข้างต้นให้เกิดเป็นรูปธรรมขึ้นมาด้วย

วิสัยทัศน์ที่ดีนั้นจะต้องเป็นวิสัยทัศน์ที่ง่ายต่อการเข้าใจ และสามารถทำให้เกิดขึ้นได้เป็นที่ยอมรับและสนใจของผู้ที่มีบทบาทสำคัญหรือมีส่วนได้เสียขององค์การ อันได้แก่ ลูกค้า พนักงานและผู้ถือหุ้น ฯลฯ

5. Value Congruence : ประสานประโยชน์
คือความสามารถที่จะเข้าถึงทั้งหลักการขององค์การและเห็นคุณค่าของพนักงานและนำทั้งสองสิ่งนี้มาประมวลรวมกันกล่าวคือ เป็นตัวกลางระหว่างองค์การหรือผู้บริหารกับพนักงานโดยเชื่อมโยงความต้องการของทั้งสองฝ่าย ให้มาประจบกัน ประสานเป็นหนึ่งเดียวกัน

กรณีศึกษา คุณยุทธนา เหมังกร แห่ง AMD (Thailand) Ltd

AMD (Thailand) Ltd. เป็นหนึ่งใน 20 บริษัทในภูมิภาคเอเชียที่ได้รับรางวัลนายจ้างดีเด่นแห่งเอเชีย ด้วยปรัชญาขององค์กรที่ว่า “ทรัพยากรมนุษย์เป็นทรัพยากรที่สำคัญที่สุด” ในการพัฒนาคนของ AMD ให้เป็นคนที่มีคุณภาพพร้อมกับการใส่ใจดูแล ผู้บริหารมีแนวคิดและกระบวนการอย่างไร คุณยุทธนา เหมังกร กรรมการผู้จัดการได้ตอบคำถามนี้ ซึ่งคงมีส่วนทำให้หลายองค์กรได้รู้ว่าการทำให้คนเป็นทรัพยากรที่สำคัญอย่างแท้จริงนั้น ทำอย่างไร

คำถาม : AMD ดำเนินการอย่างไร
คำตอบ : ในองค์กรทุกแห่ง มีทรัพยากรมากมาย เช่น อสังหาริมทรัพย์ สังหาริมทรัพย์ วัตถุดิบ เงินสำรอง เงินทุนหมุนเวียน เครื่องจักร ฯลฯ และถ้าเป็นทรัพยากรที่สำคัญที่สุดแล้วเราจะเก็บบัญชีอย่างไร จะทำอย่างไรให้เหมือนกับที่เราพูดว่าเป็นทรัพยากรที่สำคัญจริง ๆ แต่ไม่สำคัญเท่าทรัพยากรมนุษย์ที่มีคุณภาพ เราต้องสร้างอะไรให้พนักงาน เกิดความรู้สึกรักที่จะอยู่ที่นี่ นี่ก็เป็นหลักปรัชญาที่เราจะใช้ผลักดันก่อนที่เราจะเข้าไปดำเนินการเราก็ต้องดูว่ามีเสาหลักอะไรบ้างที่จะใช้ยึดถือ เพราะเรามีบุคลากรทั้งหมด 1,400-1,500 คน มาจากทั่วประเทศไทย เราจึงมีการพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรซึ่งมีด้วยกันทั้งหมด 6 ข้อ ดังนี้ :

- เคารพในความคิดเห็นของคนอื่น ไม่ใช่ว่าจะคล้อยตามกันแต่เรารับฟัง ไม่ใช่ว่าคุณไม่มีสิทธิ์พูดเพราะผมเป็นนาย เราจ้างเขามาไม่ใช่ต้องการจ้างแรงงานแต่เราจ้างความคิดเขา พยายามสร้างวัฒนธรรมนี้ขึ้นมาว่า ถ้าหัวหน้าคนไหนไม่ทำตาม เพราะขัดกับธรรมนูญขององค์กร และวัฒนธรรม ของที่นี่ คุณต้องสนับสนุนให้ผู้อยู่ใต้บังคับบัญชามีโอกาสได้แสดงความคิดเห็นออกมา แม้แต่การทำโทษก็ต้องทำโทษแบบให้เกียรติเขาไม่ใช่ประจานเขา

- ความสำเร็จของลูกค้าเป็นธรรมนูญที่สำคัญที่สุด เพราะถ้าลูกค้าไม่ประสบความสำเร็จในธุรกิจ เราจะไปขายให้ใคร ฉะนั้น อะไรที่เราสามารถทำให้เราสามารถทำให้ลูกค้าประสบความสำเร็จเราจะพยายามเต็มที่ ผลกำไรได้มาจากการผลิตสินค้าที่ยอดเยี่ยม รวมถึงการบริการที่ตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้า ซึ่งเป็นเป้าหมายสูงสุด

- ความโปร่งใส ความมีศักดิ์ศรี ศักดิ์ศรีของทั้งองค์กรและบุคลากร จะเห็นว่าองค์กรจะประกอบด้วยบุคลากรหลาย ๆ คน ถ้าหากต้องการทำอะไร ต้องโปร่งใส ถ้ามีข้อมูลบ่งชี้ว่าผิดจริงก็อยู่ไม่ได้ทางเราสามารถจัดการได้หลายคดี ไม่มีข้อยกเว้นในการอภัยโทษเมื่อส่อเจตนารมณ์ทุจริต

- เราต้องการพยายามพัฒนาผลักดันตัวเองที่จะเข้าไปแข่งขันกับเวทีโลก ไม่ใช่แข่งกันเอง แต่จะแข่งอย่างเดียว คือ แข่งกับมาตรฐานของตัวเองที่ทำไว้แล้วในอดีต

- เราต้องการให้องค์กรมีบุคลากรที่เรียนรู้อยู่ตลอดเวลา เป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ (Knowledge-Based Organization) รวมถึงมีบุคลากรที่มีความสามารถในเชิงวิเคราะห์และสังเคราะห์ แต่ความสำคัญต้องเท่ากันหมด

- การริเริ่มสร้างสรรค์และความรับผิดชอบ ข้อนี้สำคัญอย่างไร เช่น เวลาทำอะไรไม่ได้ก็จะบอกว่าหัวหน้าไม่มีสิทธิ์ในการตัดสินใจ ผมไม่มีโอกาส เป็นต้น ถ้าคุณอยากตัดสินใจคุณต้องรับผิดชอบด้วย “นวัตกรรมและความพร้อมให้ตรวจสอบ” (Innovation and Accountability) ซึ่งบริษัทต้องมีความพร้อมในการให้ตรวจสอบในองค์กร เราสนับสนุนให้คุณตัดสินใจ เป็นคนที่มีความริเริ่ม และทำการปรับปรุงอะไรบางอย่างให้มันดีขึ้น แต่ต้องให้รอบคอบว่าเมือทำไปแล้วผลดีผลเสียมันคุ้มกันหรือไม่


วัฒนธรรมของ บริษัท AMD (Thailand) Ltd

ความมุ่งมั่น เราเสริมสร้างศักยภาพของมนุษย์ทุกแห่งหนเพื่อประสิทธิผลสู่ชีวิต
วิสัยทัศน์ เรา คือ ทางเลือกที่ดีที่สุดของลูกค้า
ภารกิจ เรามุ่งมั่นที่จะเป็นเลิศในการผลิตวงจรอิเลคทรอนิคส์ โดยใช้เทคโนโลยีชั้นสูงผลิตภัณฑ์และบริการที่มีคุณภาพ การส่งมอบตรงเวลา และต้นทุนที่แข่งขันได้
คุณค่าและความน่าเชื่อถือ
• ความเคารพในบุคคล
• ความซื่อสัตย์และความรับผิดชอบ
• ความรู้และการเรียนรู้
• ความริเริ่มและความจริงจัง
• ความสำเร็จของลูกค้า
• การแข่งขัน

คำถาม : มีหลักเกณฑ์ในการเลือกคนเพื่อให้สอดคล้องกับวัฒนธรรมองค์กรหรือไม่และมีแนวทางในการพัฒนาอย่างไร
คำตอบ : การพัฒนาของเรา รูปแบบจะออกมา เป็น 4 มิติ เวลาที่ผมพูดเรื่องพัฒนาจะนึกถึงการพัฒนาด้านทักษะความรู้ ซึ่งเป็นเรื่องสำคัญ มิติแรกไม่ใช่เป็นด้านทักษะความรู้ แต่เป็นการพัฒนาด้านสุขภาพร่างกาย โดยเริ่มจาก

มิติที่ 1 การพัฒนาทางด้านสุขภาพ มิติในการพัฒนาองค์กรและบุคลากร คือ ทางด้านสุขภาพและร่างกายต้องพร้อมเสียก่อน อันแรกคือเรื่องอาหาร การกิน เราจัดโรงอาหารให้พนักงานไปซื้ออาหารที่คุณภาพ มีความสะอาดในราคาที่ถูกกว่าข้างนอก เราควรมีมาตรฐาน เรื่องอาหารและอุปกรณ์ต่าง ๆ ต่อไปก็จะเป็น เรื่องของการออกกำลังกาย เราจะมีสนามกีฬาเกือบทุกประเภทให้เขาอย่างดีตามมาตรฐาน

นอกจากนี้เรายังมีห้องพยาบาลพร้อมแพทย์เปิดตลอด 24 ชั่วโมง ทุกวันที่เราทำงาน ยาทุกชนิดฟรี รถพยาบาลประจำบริษัทก็มีประกันสุขภาพให้ เพราะฉะนั้นเป็นโครงการที่เรามีการพัฒนาทางด้านสุขภาพร่างกาย เราถือว่าถ้าสุขภาพเขาดีก็คือ หนึ่ง ไม่ขาดงาน สอง อยากมาทำงาน และสามสมาธิในการทำงานดีขึ้น ซึ่งเห็นผลอย่างชัดเจน

มิติที่ 2 ทางด้านทักษะความรู้ เป็นมิติที่ต้องใช้ทรัพยากรมาก เพราะเราถือว่า “ความรู้เปรียบเหมือนอำนาจ” โดยเราจะมีอาคารพัฒนาพนักงาน ครึ่งหนึ่งของอาคารนั้นเป็น AMD University เราถือว่าความรู้ คือเงินตรา ทำไมเราถึงเปรียบเป็นเงินตราเพราะเงินตราขึ้นลงได้ ความรู้ก็เหมือนกัน ความรู้ล้าสมัยใช้ประโยชน์ไม่ได้มีคุณค่าน้อย การพัฒนาแบ่งออกเป็น 4 สาขา
- ด้านการบริหาร
- ด้านสารสนเทศ
- ด้านวิชาการ
- ด้านภาษาอังกฤษ

เราจะทำการจัดเป็นหลักสูตรเหมือนมหาวิทยาลัย 3 ปี แล้วเป็นหลักสูตรที่คาดหวังว่าพนักงานทุกคนจะเรียนได้ตามระยะเวลาที่กำหนดอันเป็นความรับผิดชอบของหัวหน้าแต่ละแผนกทุก ๆ ท่าน หลักสูตรการพัฒนานี้ทำในทุกระดับไม่เฉพาะพนักงานในสำนักงาน พนักงานรายวันก็เป็นกลุ่มที่เราให้ความสนใจ เพราะว่าพวกนี้จะมีโอกาสน้อยมาก โครงการที่จะพัฒนาให้เป็นช่างเบื้องต้น พัฒนาหลักสูตรร่วมกับสถาบันเทคนิคดอนเมืองได้รัยการอนุมัติจากกรมอาชีวะ ส่งไปเรียนในเวลาทำงานของเขา แต่เงินเดือนยังคงให้ปกติ ความรู้ถ้าไม่ได้ใช้ถือว่าไม่ได้ประโยชน์จะต้องเข้าไปให้หัวหน้าหรือวิศวกรประจำแผนกฝึกอบรมขณะปฏิบัติ (On the job training) ให้เขารับรองว่าสามารถนำไปใช้งานจริง ๆ ประโยชน์ คือเวลาเครื่องเสียต้องปรับเล็ก ๆ น้อย ๆ พนักงานเหล่านี้ สามารถแก้ปัญหาได้ เพราะความเป็นจริงบริษัทไม่สามารถจ้างช่างประจำได้ทุกเครื่องถ้าเครื่องเกิดเสียหลายเครื่องพร้อมกัน ตรงจุดนี้จึงทำให้เกิดโอกาสถ้าเราพัฒนารายวันให้สามารถทำงานเล็ก ๆ น้อย ๆ ให้มีความสามารถเบื้องต้นในการที่จะแก้ไขและปรับเครื่องในระดับที่จะทำได้

มิติที่ 3 ด้านคุณธรรม จริยธรรม จิตสำนึก เพราะเราไม่ต้องการคนเก่งเพียงอย่างเดียว เราต้องการคนเก่งแล้วต้องมีคุณธรรมจริยธรรมเป็นคนดีด้วย เป็นคนที่สามารถคนอื่นได้ รวมถึงองค์กรและสังคม การพัฒนาตรงนี้มีอยู่หลายวิธี แต่สิ่งที่เราเลือกทำคือการช่วยเหลือสังคม ให้พนักงานรู้จักคำว่า ”ให้” ฉะนั้นเราบอกว่าเราควรใช้แนวคิดข้อนี้เป็นการพัฒนาจิตสำนึกเพราะการที่เราได้เข้าไปเห็นคนที่เขาด้อยโอกาสกว่าเราว่าเขาขาดแคลนและเดือดร้อนแค่ไหนแล้วเราช่วยให้เขามีความสุขขึ้นมา ทำให้เรามีความสุขไปด้วย


มิติที่ 4 อารมณ์กับสังคม ถ้าหากว่าเราไม่มีมิตินี้ เวลาที่เราประสบความสำเร็จเราจะไปฉลองความสำเร็จกับใคร เราจึงสนับสนุนการสร้างกลุ่มกิจกรรมและการทำกิจกรรมร่วมกัน เช่น งานกีฬา กระทั่งการทำงานเป็นทีมก็จะมีสังคมของเขาเกิดขึ้น เพราะว่ายามที่เขาเกิดวิกฤตการณ์ขึ้นมา เขาก็ต้องการมีคนเอาไว้ปรึกษา
สิ่งเหล่านี้เป็นสิ่งที่เราพัฒนาส่งเสริมให้เกิดความสมดุลมีความพอดีขึ้นในองค์กรแล้วนำมาประเมินผลงานเราว่าเป็นอย่างไร
สิ่งที่ได้คือ คุณภาพ ของเรายอดเยี่ยม ผลผลิตเรายอดเยี่ยม ต้นทุนการผลิตของเราต่ำลงทุกปี คนงานแทบจะไม่มีคนลาออกก็ถือว่าคุ้มค่า

คำถาม : การผลักดันในเรื่องเหล่านี้มีหน่วยงานที่รับผิดชอบโดยเฉพาะหรือไม่
คำตอบ : มีหน่วยงานโดยเฉพาะ แต่ว่าทุกแผนกจะต้องเป็นเจ้าของ คือ หน่วยงานที่รับผิดชอบไม่ใช่ว่าเขารับผิดในการทำ เขาเปรียบเสมือนที่ปรึกษา แต่ตามความเป็นจริงเราเอาเรื่องกับหัวหน้า เวลาประเมินเราประเมินผลงานหัวหน้าแต่ละคน

คำถาม : ใช้เกณฑ์อะไรในการวัด
คำตอบ : เป็นสิ่งที่ท้าทาย เพราะว่าไม่อย่างนั้นเราจะจ้างผู้บริหารไว้ทำไม ก็ต้องบอกผู้บริหารว่าให้ไปหาเกณฑ์มาต้องเป้าหมายให้วัดกันได้และโปร่งใส ไม่ใช่เป็นการ “อัตวิสัย” แต่ส่วนใหญ่ของเราก็จะเป็น “วัตถุวิสัย” เป็นตัวเลข เช่นต้นทุนเท่าไรต้องได้เท่านี้ คุณภาพเท่าไรต้องได้เท่านี้ “ผลิตภาพ” ต้องปรับปรุงให้ได้กี่เปอร์เซ็นต์ เป็นต้น เพื่อให้เกิดความชัดเจน แล้วที่เรามีนักบริหารก็เพื่อที่ต้องการตรงจุดนี้ ถ้าไม่เช่นนั้นก็ไม่จำเป็นต้องมีผู้บริหาร เพราะฉะนั้นผู้บริหารถือเป็นตัวจักรสำคัญในการที่จะผลักดันตรงจุดนี้ออกมาเพื่อให้เกิดความโปร่งใส

คำถาม : มีปัญหาเรื่องแข่งกันเองหรือไม่
คำตอบ : เราต้องพูดให้เขาเข้าใจว่าเขาแข่งกันเองไม่ได้ คือ ทุกคนจะมีเป้าหมาย เขาจะแข่งกับเป้าหมายของเขาเอง ถึงบอกว่าต้องมีธรรมนูญองค์กรควบคู่ไปด้วย





บทสรุปกรณีศึกษา คุณยุทธนา เหมังกร
ผู้ที่สนใจเรื่อง “การบริหารทรัพยากรมนุษย์” ซึ่งคุณยุทธนา เป็นผู้นำระดับสูงที่ดีมีวิสัยทัศน์กว้างไกล บริษัทนี้มีชื่อเสียงว่าทำ “การบริหารความรู้” (KM หรือ Knowledge Management) ได้ดี นั่นคือ อ = อำนาจที่เกิดจากความรู้ นอกจากนั้นคุณยุทธนา และ AMD ก็ยังแสดงให้เห็นว่ามี “การพัฒนาพลังปัญญาที่สมดุล” (Balanced Intelligences) ซึ่งจะต้องมีก่อนที่จะใช้ Balanced Scorecard (BSC) เพราะ BSC เป็นเพียงใบจดคะแนนของนักกีฬา ใบจดคะแนนที่สมดุลจะช่วยบันทึกคะแนนของนักกีฬาได้ดีขึ้น แต่ถ้านักกีฬายังไม่เก้งรอบด้าน ยังขาดการพัฒนาตนเอง ใบคะแนนก็คงช่วยได้แค่เพียงแจ้งให้รู้ตัวเท่านั้น BSC เปรียบเสมือนเครื่องชั่งน้ำนัก อุปกรณ์วัดวามดันและเครื่องตรวจสุขภาพทั่วไปอย่างสมดุล แต่องค์กรที่เปรียบเสมือนนักกีฬาจะต้องปรับปรุงพัฒนาตนเองหลังจากที่ได้ทราบว่าได้รับคะแนนต่ำกว่าเป้าประสงค์หรือเป้าหมาย และนักกีฬาคือองค์นั้นจะพัฒนาตนเอง เปลี่ยนแปลงตนเองได้อย่างมากมายก็ต้องอาศัย “ภาวะผู้นำระดับสูงเชิงปฏิรูป” หรือ “ภาวะผู้นำเชิงปาฏิหาริย์” ซึ่งคุณยุทธนาได้พิสูจน์ตัวเองแล้วว่าท่านเป็นผู้นำที่ดีมาก ๆ แต่ท่านจะเป็น ผู้นำที่ยิ่งใหญ่ระดับ 5 ดาว ได้หรือไม่กาลเวลาเท่านั้นที่จะเป็นเครื่องพิสูจน์

กล่าวโดยสรุปว่า ผู้นำเป็นปัจจัยสำคัญต่อความสำเร็จของงานและองค์การ ในอดีตมีความเชื่อว่า การเป็นผู้นำนั้นเป็นมาโดยกำเนิด พร้อมกับคุณลักษณะเฉพาะที่คนทั่วไปไม่มี ปัจจุบันความเชื่อ ดังกล่าวได้เปลี่ยนไปว่า ผู้นำมิได้เป็นมาโดยกำเนิด การเป็นผู้นำสามารถสร้างขึ้นได้ จากการที่ผู้นั้นใช้ความพยายามและการทำงานหนัก การเป็นผู้นำจึงเป็นเรื่องที่เรียนรู้ได้ ภาวะผู้นำเป็นคำที่มีผู้ให้นิยามมากมาย แต่ที่คนส่วนใหญ่เข้าใจตรงกันก็คือ เป็นกระบวนการอิทธิพลทางสังคมที่บุคคลหนึ่งตั้งใจใช้อิทธิพลต่อผู้อื่น เพื่อให้ปฏิบัติกิจกรรมต่าง ๆ ตามที่กำหนด รวมทั้งการสร้างความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลในองค์การ ภาวะผู้นำจึงเป็นกระบวนการอิทธิผลที่ช่วยให้กลุ่มสามารถบรรลุเป้าหมาย ซึ่งผู้นำชนิดต่าง ๆ ตามทฤษฎีดังกล่าวข้างต้นมีความแตกต่างกันไปตามภารกิจ และลักษณะของแต่ละองค์การ การเป็นผู้นำแบบใดนั้นจึงขึ้นอยู่กับความสามารถของผู้นำในการนำองค์กรไปสู่ความสำเร็จได้อย่างมีประสิทธิภาพ