การตัดสินใจของผู้บริหารตามทฤษฎีเปรียบเทียบกับการปฏิบัติจริงในองค์กรธุรกิจ

จากการดำเนินงานในปัจจุบันอยู่ภายใต้สภาพการณ์ที่แข่งขันรุนแรง และปรับตัวอย่างรวดเร็ว จึงทำให้ผู้บริหารต้องมีความสามารถในการบริหารจัดการ และมีการปรับตัวเข้ากับสถานการณ์ที่เกิดขึ้นด้วยการตัดสินใจที่มีเหตุผล เพื่อนำไปสู่ประโยชน์สูงสุดขององค์กรโดยเสียค่าใช้จ่ายต่ำสุด
ดังนั้นการตัดสินใจของผู้บริหารจึงเป็นสิ่งสำคัญยิ่งที่ทำให้องค์การก้าวสู่ความเป็นเลิศและสามารถแข่งขันได้ในปัจจุบัน เพื่อให้การวิเคราะห์ในเรื่องการตัดสินใจของผู้บริหารชัดเจนยิ่งขึ้น จึงขอนำการตัดสินใจของคุณอนันต์ อัศวโภคิน ประธานกรรมการและกรรมการผู้จัดการ ของบริษัท แลนด์ แอนด์ เฮ้าส์ จำกัด (มหาชน) และบริษัท ยูไนเต็ด โอโต เซลส์ (ประเทศไทย) จำกัด ในด้านต่างๆของการบริหารองค์การในช่วงที่เกิดสถานการณ์วิกฤตเศรษฐกิจของประเทศไทยในปี 2540 มาเปรียบเทียบกับทฤษฎีของการตัดสินใจของผู้บริหาร ดังนี้

การตัดสินใจของผู้บริหารถือเป็นบทบาทหนึ่งของผู้บริหารที่มีอยู่ 3 ประการด้วยกัน คือ
บทบาทที่เกี่ยวกับบุคคล (Interpersonal Roles)
บทบาทในการสื่อสารข้อมูล (Informational Roles)
บทบาทในการตัดสินใจ (Decisional Roles)
คือ ผู้บริหารต้องตัดสินใจทางเลือกที่มีอยู่ ต้องเข้าใจการตัดสินใจขององค์การมีผลกระทบต่อบุคคลอื่น และในทางตรงกันข้ามบางครั้งผู้อื่นก็มีอิทธิพลต่อการตัดสินใจของผู้บริหารเช่นกัน ดังนั้น การตัดสินใจจึงเป็นเรื่องที่ผู้บริหารจะต้องทำความเข้าใจ เพราะเป็นประโยชน์ในการบริหารองค์การให้มีประสิทธิภาพ โดยมีผู้ให้ความหมายของการตัดสินใจ ดังนี้
Moorhead และ Griffin ให้ความหมายว่า การตัดสินใจ หมายถึง กระบวนการเลือกทางเลือกเพียงทางเลือกเดียวจากทางเลือกที่มีอยู่ทั้งหมด และผู้บริหารมักใช้เป้าหมายเป็นแนวทางในการตัดสินใจ
Rue และ Byars ให้ความหมายว่า การตัดสินใจ หมายถึง กระบวนการ ในการเลือกทางเลือกจากทางเลือกต่าง ๆ ที่มีอยู่ และให้ความหมายของการแก้ปัญหา หมายถึง กระบวนการในการตอบสนองอย่างเหมาะสมในการแก้ปัญหา ซึ่งเป็นคำที่มีความหมายใกล้เคียงกันมาก
Robbins และ Enzo ให้ความหมายว่าการตัดสินใจ หมายถึง ขั้นตอนที่สำคัญเกี่ยวกับการตัดสินใจ 8 ขั้นตอน ที่รวมถึงการวิเคราะห์ปัญหา การเลือกวิธีการแก้ปัญหา และประเมินประสิทธิผลในการแก้ปัญหา
นักวิชาการได้แยกประเภทของการตัดสินใจ ไว้ดังนี้
1. การตัดสินใจแบบมีโครงสร้าง (Programmed Decision) หมายถึง การตัดสินใจที่เกิดขึ้นเสมอ และมีลักษณะการตัดสินใจในงานประจำ เทคนิคที่ใช้ประกอบการตัดสินใจ ได้แก่
1.1 ใช้วิธีการที่เคยปฏิบัติมา
1.2 ใช้กฎระเบียบขององค์การ
1.3 ตัดสินใจตามโครงสร้างขององค์การ
1.4 ใช้เทคนิคการวิจัยการดำเนินงาน
1.5 ใช้กระบวนการทาง1.6 คอมพิวเตอร์


2. การตัดสินใจแบบไม่มีโครงสร้าง (Non-programmed Decision) หมายถึง การตัดสินใจที่ยังไม่เคยเกิดขึ้นมาก่อน หรือไม่สามารถนำกฎเกณฑ์ที่มีอยู่มาประกอบการตัดสินใจได้ทันที จำเป็นต้องปรับปรุงทางเลือกให้เหมาะสมกับเงื่อนไขและสถานการณ์ โดยเทคนิคที่ใช้ประกอบการตัดสินใจ ได้แก่
2.1 ใช้ดุลพินิจและความคิดสร้างสรรค์
2.2 ใช้การคัดเลือกและฝึกอบรมผู้บริหาร
2.3 ใช้โปรแกรมคอมพิวเตอร์ที่มีความสลับซับซ้อนสูง2.4 เข้าไปประยุกต์ใช้เพื่อการตัดสินใจ

Moorhead และ Griffin ได้เปรียบเทียบลักษณะของการตัดสินใจไว้ดังนี้


ลักษณะสำคัญ การตัดสินใจที่มีโครงสร้าง การตัดสินใจที่ไม่มีโครงสร้าง
- ประเภทของการตัดสินใจ - มีโครงสร้างดี - ไม่มีโครงสร้างที่แน่นอน
- ความถี่ - ทำซ้ำและเกิดเป็นประจำ - เป็นเรื่องใหม่หรือไม่ปกติ
- เป้าหมาย - เจาะจงชัดเจน - เลือน ลาง
- สารสนเทศ - จัดทำได้ทันที - หายากช่องทางไม่ชัด
- ผลที่เกิดขึ้น - ผลในระดับรอง - ผลในองค์การ
- ระดับของผู้ตัดสินใจ - ระดับล่าง - ระดับบน
- ระยะเวลาในการแก้ปัญหา - ระยะสั้น - ระยะยาว
- หลักในการแก้ปัญหา - มีกฎเกณฑ์การตัดสินใจ - ใช้ดุลพินิจและคิดสร้างสรรค์

ผู้บริหารในฐานะผู้ตัดสินใจ (The Manager as Decision Maker)
ควรเป็นการตัดสินใจที่มีเหตุผล (Rational Decision Making) เพื่อนำไปสู่ประโยชน์สูงสุดขององค์การ โดยเสีย ค่าใช้จ่ายต่ำสุด
การตัดสินใจที่มีเหตุผลควรมีลักษณะ 7 ประการ
ระบุปัญหาอย่างชัดเจน
กำหนดเป้าหมายที่ต้องการให้ชัดเจน
รู้ทางเลือก และผลของแต่ละทางเลือกโดยละเอียด
รู้ถึงสิ่งที่อยากจะให้เป็นของกลุ่มเป้าหมายอย่างชัดเจน
สิ่งที่อยากจะให้เป็นของกลุ่มเป้าหมายคงที่แน่นอน
ไม่มีอุปสรรคเรื่องเวลาหรือค่าใช้จ่าย
การตัดสินใจเลือกครั้งสุดท้ายจะให้ประโยชน์สูงสุดและคุ้มค่า
Assumption of Rationality


การตัดสินใจของผู้บริหารนอกจากต้องคำนึงถึงเหตุผล (Rationality) อาจจะต้องมีข้อจำกัดบางประการที่เกิดจากตัวบุคคล เช่น ผู้บริหารไม่สามารถค้นหาข้อมูลได้ครบถ้วน หรือไม่สามารถใช้เกณฑ์ในการประเมินที่เหมาะสมและอาจใช้ความรู้สึกของตนเองมากเกินไป และบางครั้งผู้บริหารอาจใช้สังหรณ์ หรือสัญชาติญาณในการตัดสินใจ (Intuitive Decision Making) ซึ่งได้มาจากประสบการณ์ในอดีต หรือจากความรู้สึกหรืออารมณ์ หรือทักษะความรู้จากการอบรม หรือจากปัจจัยอื่นๆ จากการวิจัยพบว่าการตัดสินใจของผู้บริหารและผู้ปฏิบัติงานประมาณ 1 ใน 3 ใช้สังหรณ์ช่วยในการตัดสินใจ

What is Intuition?

ประเภทของปัญหาและการตัดสินใจ (Types of Problems and Decisions)
Well-Structured Problem and Programmed Decision
ลักษณะปัญหาจะตรงไปตรงมา มีเป้าหมายชัดเจนเกิดขึ้นเป็นประจำ มีข้อมูลรายละเอียดชัดเจน ปัญหาประเภทนี้จึงมีรูปแบบที่ชัดเจน (Well-Structured) การตัดสินใจแก้ไขทำได้ไม่ยาก ผู้บริหารอาจใช้การกำหนดขั้นตอนและวิธีการแก้ไขปัญหาเป็นสูตร (Programmed Decision) และมอบให้ผู้บริหารระดับต้นหรือผู้ปฏิบัติงานรับไปแก้ไขตามขั้นตอน วิธีการ (Procedure) ระเบียนกฎเกณฑ์ (Rule) และนโยบาย (Policy) ที่กำหนดไว้แล้ว
Poorly- Structured Problem and Nonprogrammed Decision
ลักษณะปัญหาจะเป็นปัญหาใหม่ไม่เคยเกิดขึ้นมาก่อน ข้อมูลรายละเอียดของปัญหาไม่ชัดเจน เช่น ปัญหาที่ต้องตัดสินใจลงทุนในเทคโนโลยีใหม่ หรือยุบแผนกงานที่ขาดทุน ซึ่งผู้บริหารจึงไม่สามารถใช้แก้ไขปัญหาตามสูตรที่กำหนดไว้ได้ จึงต้องวิเคราะห์และแก้ไขปัญหานั้นโดยเฉพาะ (Nonprogrammed Decision)
Integration
ลักษณะปัญหาจะอยู่ที่ระหว่างปัญหาลักษณะ Well- Structured และปัญหาลักษณะ Poorly- Structured ดังนั้นการแก้ปัญหาจึงต้องเป็นการร่วมกันแก้ไขระหว่างผู้บริหารระดับสูงและระดับต้นหรือผู้ปฏิบัติงาน

สถานการณ์ต่างๆของการตัดสินใจของผู้บริหาร (Decision-Making Conditions) มีดังนี้
Certainty
: สถานการณ์ที่ผู้บริหารสามารถตัดสินใจได้อย่างถูกต้องแม่นยำเพราะเป็นการรู้ผลของทางเลือกแน่นอน
Risk
: สถานการที่ผู้ตัดสินใจพอจะประมาณผลที่ออกมาได้ ซึ่งความเป็นไปได้ของผลลัพธ์จากแต่ละทางเลือก อาจจะได้จากประสบการณ์ของผู้บริหาร
Ambiguity
: สถานการณ์ที่ผู้ตัดสินใจไม่รู้ว่าปัญหาและเป้าหมายของการตัดสินใจ มีความคลุมเครือ คืออะไร การกำหนดทางเลือกทำได้ยาก ซึ่งการตัดสินใจลักษณะนี้มักประสบความล้มเหลว
Uncertainty
: สถานการณ์ที่ผู้บริหารไม่สามารถรู้ผลลัพธ์ของทางเลือก และไม่สามารถทราบความเป็นไปได้ของทางเลือกด้วย ซึ่งผู้บริหารจะต้องตัดสินใจเลือกทางเลือกจากข้อมูลที่มีอยู่ หรือขึ้นอยู่กับลักษณะจิตนิสัยของผู้ตัดสินใจ โดยมีอยู่ 3 รูปแบบดังนี้
ผู้บริหารมองโลกในแง่ดี (optimistic) จะเป็นการตัดสินใจเลือกแบบ “Maximax” (Maximizing the Maximum Possible Payoff) คือ ให้เลือกทางเลือกที่ได้ผลดีที่สุดในบรรดาทางเลือกที่ให้ผลดีที่สุดทั้งหลาย
ผู้บริหารเป็นผู้มองโลกในแง่ร้าย (Pessimist) จะเป็นการตัดสินใจเลือกแบบ “Maximin” (Maximizing the Minimum Possible Payoff) คือ เลือกทางเลือกที่ให้ผลดีที่สุดในบรรดาทางเลือกที่ให้ผลไม่ดีทั้งหลาย
ผู้บริหารที่อนุรักษ์นิยมฯอาจใช้วิธีที่สาม คือ “MiniMax” (Minimize the Maximum) คือ ตัดสินใจเลือกทางเลือกที่ให้ผลต่ำที่สุดในบรรดาทางเลือกที่ให้ผลมากที่สุด หลังจากหักค่า “เสียใจ” (Regret) ออกไปแล้ว


รูปแบบการตัดสินใจ (Decision-Making Styles)
Robbins ได้จำแนกสไตล์การบริหารไว้ 2 แบบ คือ
1. วิธีการคิดของผู้ตัดสินใจ (The way of Thinking) เป็นการวิเคราะห์ว่าผู้ตัดสินใจมีวิธีการคิดอย่างไร โดยทั่วไปแล้วบุคคล จะเน้น 2 ลักษณะ
1.1 วิธีการคิดแบบยึดตรรกะหรือความมีเหตุผล (Logical or Rational) เป็นการคิดที่มีขั้นตอน เป็นระบบ และใช้ข้อมูลประกอบการวิเคราะห์
1.2 วิธีการคิดแบบยึดสัญ1.3 ชาตญ1.4 าณ (Intuitive) เป็นการคิดที่มีความคิดสร้าง1.5 สรรค์ โดยใช้จินตนาการและสัญ1.6 ชาติญ1.7 าณโดยวิเคราะห์ภาพรวม
2. ระดับของความคลุมเครือ (Tolerance for Ambiguity) เป็นการวิเคราะห์ความมั่นคงของผู้ตัดสินใจ แบ่งเป็น 2 ลักษณะ
2.1 การตัดสินใจที่มีความ มั่นคง (Consistency or Law Ambiguity) คือ มีความแน่วแน่ในการตัดสินใจ
2.2 การตัดสินใจที่คลุมเครือ (High Ambiguity) คือ ผู้ตัดสินใจมีการเปลี่ยนแปลงวิธีการหรือทางเลือกในการตัดสินใจตลอดเวลา ซึ่ง Robbins ได้แบ่งสไตล์การตัดสินใจไว้ 4 แบบ
เนื่องจากผู้บริหารทั้วไปจะมีรูปแบบการตัดสินใจอย่างไรขึ้นอยู่กับคุณลักษณะของตัวผู้บริหารว่ามีวิธีคิดอย่างไร จึงทำให้ได้รูปแบบการตัดสินใจของผู้บริหาร 4 แบบคือ

Decision-Making Styles
1. Directive Style : แบบชี้นำ
คือ รูปแบบของผู้บริหารที่มีประสิทธิภาพมีเหตุมีผล ตัดสินใจรวดเร็วระยะสั้น จึงอาจรับรู้ข้อมูลไม่มากนัก และประเมินทางเลือกน้อยทาง



2. Analysis Style : แบบนักวิเคราะห์
คือ เป็นรูปแบบการตัดสินใจที่ดีที่สุด มีความรอบครอบและสามารถปรับตัวเข้ากับสถานการณ์ต่างๆ ที่คลุมเครือไม่ ชัดเจนได้ดี เป็นผู้บริหารที่วิเคราะห์สถานการณ์และข้อมูลข่าวสารต่างๆ ใช้เหตุใช้ผล และวิเคราะห์ข้อดีและข้อเสียของทางเลือกต่างๆ ถี่ถ้วนกว่าการตัดสินใจแบบ Directive Style
3. Conceptual Style : แบบนักคิด
คือ เป็นรูปแบบการตัดสินใจของผู้บริหารที่สายตายาวไกล มีประสบการณ์สูง มองเห็นทางเลือกและผลที่ตามมาแต่ละทางเลือกหลากหลายเป็นระยะยาว
4. Behavioral Style : แบบนักพฤติกรรม
คือ เป็นรูปแบบของผู้บริหารที่ทำงานเข้ากับผู้อื่นได้ดี ให้ความสำคัญกับผู้ใต้บังคับบัญชา ยอมรับความคิดเห็นของ ผู้อื่นจึงเป็นผู้บริหารที่มีมนุษย์สัมพันธ์สูง

กระบวนการตัดสินใจ (Decision-Making Process)
กระบวนการติดสินใจเป็นวิธีการที่ผู้รับผิดชอบในการตัดสินใจนำไปใช้ประกอบการวิเคราะห์และกำหนดทางเลือก เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ในการตัดสินใจ ซึ่งการตัดสินใจนี้ต้องดำเนินการเป็นระบบ เป็นขั้นตอน และมีข้อมูลประกอบการตัดสินใจ
วิธีการตัดสินใจโดยหลักของเหตุผล (The Rational Approach) ประกอบด้วย 8 ขั้นตอน
ขั้นที่ 1 ระบุปัญหา (Identify a Process) เนื่องจากปัญหาคือความแตกต่างระหว่างสิ่งที่เป็นอยู่กับสิ่งที่เราต้องการจะเป็น
ขั้นที่ 2 ระบุเกณฑ์ที่จะใช้ในการตัดสินใจ (Identifying Decision Criteria) คือปัจจัยที่เป็นเหตุผลสัมพันธ์กับการตัดสินใจ (Relevant in Making a Decision)
ขั้นที่ 3 กำหนดน้ำหนักให้กับเกณฑ์เหล่านั้น (Allocation Weights to the Criteria) ซึ่งจะมากน้อยแตกต่างกันไปตามความสำคัญ โดยให้น้ำหนักมากเป็นเกณฑ์ที่สำคัญต่อการตัดสินใจ
ขั้นที่ 4 กำหนดทางเลือก (Developing Alternatives)
ขั้นที่ 5 วิเคราะห์ทางเลือก (Analyzing Alternatives) เป็นการนำทางเลือกมาวิเคราะห์ถึงข้อดี ข้อเสียโดยละเอียดแต่ละทางเลือก เพื่อเป็นข้อมูลใช้ในการตัดสินใจทางเลือก
ขั้นที่ 6 เลือกทางเลือก (Selecting Alternatives)
ขั้นที่ 7 ดำเนินการตามทางเลือก (Implementing the Alternative) การตัดสินใจจะไม่สมบูรณ์หากไม่ได้มีการดำเนินการติดตาม
ขั้นที่ 8 ประเมินผลการตัดสินใจ (Evaluating Decision Effectiveness) เพื่อประเมินทางเลือกที่เลือกมาได้สามารถแก้ไขปัญหา หรือปัญหาที่มีอยู่ได้รับการแก้ไขเรียบร้อยเพียงใด
กระบวนการตัดสินใจอย่างมีเหตุผล
1. กำหนดข้อความเชิง
2. เป้าหมายที่จะตัดสินใจ
3. วิเคราะห์ปัญ หา
3. รูปแบบการตัดสินใจ
การตัดสินใจแบบไม่มีโครงสร้างการตัดสินใจแบบมีโครงสร้าง
4. กำหนดทางเลือกทุกๆ ทางเลือก 4. ประยุกต์กฎการตัดสินใจ
6. เลือกทางเลือกด้วยเหตุผล
7. การปฏิบัติตามการตัดสินใจ
8. ควบคุม
2. การตัดสินใจโดยวิธีการเชิงพฤติกรรม (The Behavior Approach)
คือ การให้ความสำคัญกับบทบาทและพฤติกรรมของบุคคลในกระบวนการตัดสินใจ เพราะไม่สามารถหาข้อมูลได้ครบถ้วน จึงยอมรับที่จะใช้หลักเหตุผลภายใต้ขอบเขตที่จำกัด ซึ่งมีคุณลักษณะดังนี้
2.1 ใช้กฎระเบียบ (procedures) กฎแห่งการลองผิดลองถูก (rules of thumb) และความเชื่อเฉพาะตัว
2.2 ใช้หลักความพอดี (suboptimizing)
4.3 ใช้หลักความพอใจ (satisfying)
5. วิธีการตัดสินใจด้วยวิธีการในเชิง
6. ปฏิบัติ (The Practical Approach) เป็นวิธีการผสมผสานการตัดสินใจด้วยเหตุผลและวิธีการเชิง
7. พฤติกรรมเข้าด้วยกัน
ตัดสินใจในเชิงพฤติกรรม
4. วิธีการตัดสินใจตามตัวแบบความขัดแย้ง (The Conflict Model) การอธิบายถึงความขัดแย้งของบุคคลที่เผชิญกับความยุ่งยากในการตัดสินใจ ซึ่งมีพื้นฐานสำคัญ 5 ประการ
4.1 การตัดสินใจที่สำคัญต่อชีวิต (important life decision)
4.2 การเลื่อนการตัดสินใจหรือการผลัดวันประกันพรุ่ง (procrastination)
4.3 การตัดสินใจอย่างเปิดเผย
4.4 การตัดสินใจโดยอิงกับจริยธรรม
4.5 การให้ความรู้และหลักการก่อนให้ตัดสินใจ
การกำหนดผู้ทำหน้าที่ตัดสินใจมีวิธีการพิจารณาดังนี้
1. การตัดสินใจโดยผู้บริหาร (Individual Decisions) มีความเชื่อว่าเป็นอำนาจของผู้บริหาร เพราะเป็นผู้เชี่ยวชาญการหาข้อมูลเพิ่มเติมและปรึกษาผู้อื่นทำให้สิ้นเปลืองเวลา
2. การตัดสินใจโดยขอคำปรึกษา (Consultative Decisions) เป็นการตัดสินใจโดยผู้บริหาร ซึ่งใช้วิธีระดมความคิดโดยการประชุม หรือเชิญผู้เกี่ยวข้องไปให้ข้อมูลและคำปรึกษา
3. การตัดสินใจโดยกลุ่ม เป็นกระบวนการที่ผู้บริหารหาข้อมูลเพิ่มเติมจากลุ่มหรือให้กลุ่มมีส่วนร่วมในกระบวนการตัดสินใจ ซึ่งทำให้เกิดสัมพันธภาพที่ดีระหว่างบุคลากร
วิธีการตัดสินใจโดยกลุ่มที่จะเกิดผลสูงสุด
1. กำหนดเป้าหมาย (setting objective) เพราะทำให้ได้รับความรู้และข่าวสารจากสมาชิกเพิ่มขึ้น
2. ประเมินทางเลือก (evaluating alternatives) เพราะทำให้สมาชิกพิจารณาความเห็นต่าง ๆ ได้กว้างขึ้น
การตัดสินใจในกลุ่ม (Decision Making in Group) ทำได้หลายรูปแบบ คือ
1. การตัดสินใจโดยการแสวงหาความร่วมมือ (Coalition) เป็นการหาพันธมิตรอย่างไม่เป็นทางการ
2. การตัดสินใจโดยคณะทำงาน (Task Groups) เป็นคณะบุคคลที่ตั้งขึ้นอย่างเป็นทางการ
3. การตัดสินใจโดยสร้างปฎิสัมพันธ์ ของกลุ่ม (Interacting Groups) นำเทคนิค การระดมสมอง (brain storming) มาประยุกต์ใช้เพื่อเปิดโอกาสให้สมาชิกทุกคนมีส่วนร่วมในการแสดงความคิดเห็นและข้อเสนอ เพื่อเกิดประโยชน์สูงสุดในการตัดสินใจ
4. การตัดสินใจโดยใช้เทคนิค เดลฟาย (Delphi Technique) เป็นวิธีที่ให้ผู้ทรงคุณวุฒิกำหนดนิยามปัญหาเพื่อการตัดสินใจ คณะทำงานจะส่งความคิดเห็นของผู้ทรงคุณวุฒิแต่ละท่าน ไปให้ผู้ทรงคุณวุฒิอื่นได้อ่านและวิเคราะห์ เพื่อแสดงความคิดเห็นต่อประเด็นที่กำหนด เพื่อสร้างความชัดเจนในด้านความเห็นและข้อโต้แย้ง ทำอย่างนี้หลายรอบ จนเกิดความมั่นใจและชัดเจนว่าผู้ทรงคุณวุฒิส่วนใหญ่ สรุปประเด็นการตัดสินใจอย่างไรแล้วนำข้อคิดเห็นนั้นไปประกอบการตัดสินใจ

เครื่องมือที่ใช้ประกอบการตัดสินใจ
ตัวแบบการตัดสินใจเชิงปริมาณ (Quantiative Decision Making Models)
- Break - even - point Analysis
- Decision Tree
- Quality Control
- Inventory Analysis
- Linear Programming
- Games Theory
- Queuing Theory
- PERT (Program Evaluation Review Technique)
- Markov Theory
- Simulation
การวิเคราะห์ความเสี่ยง (Risk Analysis)
Probability Theory
Expected Value
Preference Theory หรือ Utility Theory

ระบบสารสนเทศทางเทคโนโลยีกับการตัดสินใจ (Technological Information Systems And Decision Making)
ปัจจุบันมีการนำสารสนเทศไปใช้ประกอบการตัดสินใจโดยใช้คอมพิวเตอร์เป็นระบบคลังข้อมูลในการตัดสินใจ และสามารถทำให้มีการปรับระบบข้อมูลได้หลายรูปแบบ ขึ้นอยู่กับวัตถุประสงค์ของการนำไปใช้ เช่น
1. ระบบสนับสนุนการตัดสินใจ (Decision support System : BSS) เช่น ข้อมูลในรูปงบประมาณของโครงการ
2. ระบบสนับสนุนการตัดสินใจของกลุ่ม (Group Decision support System : GDSS)
3. ระบบผู้เชี่ยวชาญ (Expert Systems : ES) เช่น บริษัทอเมริกันเอ็กเพรส นำระบบนี้ช่วยในการประเมินการขอใช้เครดิตของลูกค้า และทำหน้าที่อนุมัติแทนผู้บริหาร
4. ระบบสารสนเทศสำหรับการจัดการ (Management Information System : MIS) เป็นระบบที่ออกแบบไว้จัดเก็บระบบฐาน ข้อมูลสำหรับการบริหารงานประจำ เช่น ระบบฐานข้อมูลของสายการบินที่จัดไว้สำหรับการซื้อ การจอง หรือยืนยันเกี่ยวกับการเดินทาง ฐานข้อมูลของระบบ ATM