แนวขอ้สอบกลยุทธ์

1. โปรดอธิบายความหมายและความสำคัญของปัจจัยแวดล้อมมหาภาคและปัจจัยแวดล้อมในการแข่งขัน

ตอบ สภาพแวดล้อมทั่งไปประกอบด้วยแนวโน้มหรือปัจจัยภายนอกอุตสาหกรรม ซึ่งมีผลระทบต่อองค์กร ได้แก่ ประชากร, สังคม, วัฒนธรรม, การเมือง กฎหมาย, เทคโนโลยี, ภาวะเศรษฐกิจ (STEP)
สภาพแวดล้อมการแข่งขัน ประกอบด้วย ปัจจัยภายในอุตสาหกรรม ซึ่งมีผลกระทบต่อธุรกิจโดยตรงและทันที่ โดยทำการศึกษาจาก Five Force model (New Entrants, Buyers, Substitutes, Supplier, การแข่งขันระหว่างธุรกิจ)
การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมจะช่วยให้ผู้บริหารมีข้อมูลสำคัญในการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์และกระตุ้นความคิดเชิงกลยุทธ์ในองค์กร ธุรกิจจะประสบความสำเร็จได้ต้องวิเคราะห์สภาพแวดล้อมเนื่องจากจะเป็นข้อมูลที่สำคัญและมีประโยชน์ในการพยากรณ์การได้มาของการวิเคราะห์สภาพแวดล้อม ทำให้สามารถกำหนดโอกาส (Opportunities) และกำหนดภัยคุกคาม (Treat) ในการวิเคราะห์ SWOT เพื่อใช้ในการวางแผนกลยุทธ์ต่อไปได้
ยกตัวอย่าง เช่น สภาพแวดล้อมทั่วไปขณะนี้ เรื่องเกี่ยวกับ ภาวะน้ำมันแพง และมีแนวโน้มที่จะแพงมากขึ้น เราต้องทำการนำข้อมูลเหล่านี้ไปช่วยในการวิเคราะห์ว่ากลยุทธ์ภายหน้าหรือต่อไปจะไปในทิศทางใด เช่น จะ Growth ต่อไปหรือไม่ หรือจะ Stability
3. การที่เรารู้ว่าปัจจัยแวดล้อมในการแข่งขัน มหาภาค ปัจจัยแวดล้อมภายใน เอาไปใช้ในการกำหนดกลยุทธ์อย่างไร ?

ตอบ จากการที่ได้นำปัจจัยแวดล้อมต่างๆ ทั้งมหาภาค, การแข่งขัน, ภายใน เอามาทำการวิเคราะห์ SWOT คือจะทำให้ห็นถึง จุดอ่อน จุดแข็ง โอกาส ภัยคุกคาม สามารถนำไปทำการกำหนดกลยุทธ์ทั้ง Corporate Strategy , Business Strategy , Functional Strategy ได้ ดังตามขั้นตอนของการกำหนดการจัดการเชิงกลยุทธ์ ที่ประกอบไปด้วย
1. การตรวจสอบสิ่งแวดล้อมภายในและภายนอก (Environment Scanning)
2. การกำหนดกลยุทธ์หรือการสร้างกลยุทธ์ขึ้นมา (Strategy Formulation)
3. การนำเอากลยุทธ์ไปใช้ (Strategy Formulation)
4. การประเมินผลกลยุทธ์ และควบคุม (Evaluation and Control)
พบว่า การตรวจสอบสิ่งแวดล้อมภายในและภายนอก เป็นขั้นตอนที่สำคัญหรือเริ่มแรกในการกำหนดการจัดการเชิงกลยุทธ์ ถ้าไม่ทำการตรวจสอบสิ่งแวดล้อม หรือทำการตรวจสอบสิ่งแวดล้อมได้ไม่ถูกต้องก็จะทำให้การกำหนดกลยุทธ์หรือการนำกลยุทธ์ไปใช้ผิดไปได้
4. เมื่อได้มีการกำหนดกลยุทธ์องค์กรและกลยุทธ์ธุรกิจแล้ว ผู้บริหารเอาไปใช้ประโยชน์ในการดำเนินงานอย่างไร (Implement)

ตอบ กำหนดกลยุทธ์ระดับหน้าที่ (Functional Strategy) ให้สอดคล้องกับกลยุทธ์ระดับธุรกิจ
1. การผลิต ผลิตเป็นแบบ Mass เพื่อให้ประหยัดต่อขนาด หากกำหนดกลยุทธ์ธุรกิจแบบต้นทุนต่ำ
2. การตลาด ใช้ IMC เพื่อ โฆษณา ประชาสัมพันธ์ ให้ผู้บริโภคเห็นถึงความแตกต่างของสินค้าและบริการ
3. R & D หากองค์กรเชี่ยวชาญด้าน R & D

5. ความเชียวชาญที่โดดเด่นที่ทำให้แข่งขันได้และได้เปรียบ (Competency for Competitive Advantage)
5.1 ใช้ประโยชน์อย่างไร ?
5.2 เชี่ยวชาญที่ไหน ระดับใด ?
5.3 สร้างคุณค่าให้กับลูกค้าได้อย่างไร ?

ตอบ 5.1 การใช้ประโยชน์จาก Competency หากองค์กรทราบถึงความเชี่ยวชาญที่โดดเด่นแล้ว จะทำให้องค์กรมีความได้เปรียบทางการแข่งขัน โดยสามารถวิเคราะห์จากสภาพแวดล้อมภายใน (Internal Analysis) โดยสามารถระบุได้ว่าจุดอ่อน จุดแข็งของบริษัทอยู่ที่ใด ยกตัวอย่าง เช่น ทำให้เกิดข้อได้เปรียบในการแข่งขันด้านต้นทุนต่ำ และ ด้านความแตกต่าง
การใช้จุดแข็งจะกลายเป็น Core Competency ซึ่งองค์กรจะนำมาใช้เพื่อสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขัน เพื่อจะแข่งขันกับคนอื่น ๆ ได้
1.) Structure : การจัดโครงสร้างองค์กร , Chain of Command เช่น Flat Organization เพื่อประโยชน์ในการสั่งการและการสื่อสารได้รวดเร็ว ลดขั้นตอนการทำงานให้กระชับขึ้น
2.) Culture : คือสิ่งที่สั่งสมจากความเชื่อ ความหวัง ค่านิยมของสมาชิกทุกคนในองค์การ ทำให้เกิดการเรียนรู้และยอมรับร่วมกัน วัฒนธรรมมีอิทธิพลต่อพฤติกรรมของบุคลากรทุกระดับ วัฒนธรรมมีผลอย่างมากต่อความสามารถของบริษัท
3.) Resource : การจัดทรัพยากรขององค์กรอย่างมีประสิทธิภาพให้เกิดประโยชน์สูงสุด จะทำให้องค์กรได้เปรียบหรือเป็นต่อในการแข่งขัน จะใช้ VRIO ในการวิเคราะห์ Resource ขององค์กร
4.) Value Chain : กิจกรรมเพื่อมอบคุณค่าทั้งหมดให้ผู้บริโภค ได้แก่ ความแตกต่าง , ต้นทุนต่ำ , ตอบสนองรวดเร็ว
5.2 ความเชี่ยวชาญ แยกเป็น หลายระดับ ดังนี้ ระดับองค์กร ระดับธุรกิจ ระดับหน้าที่
5.3



6. ความหมายและการใช้งาน KPI และ BSC

ตอบ KPI และ BSC เป็นเครื่องมือด้านการบริหารจัดการใช้เพื่อวัดประสิทธิภาพในการดำเนินงานด้านต่าง ๆ และใช้เพื่อควบคุม, ประเมินผลว่า องค์กรมีจุดอ่อนจุดแข็งอย่างไร หากมีจุดอ่อนหรือปัญหาต้องปรับแก้
BSC ประกอบด้วย 4 มุมมอง ดังนี้
1. มุมมองด้านการเงิน (Financial) ต้องการ ROE , EVA , Product Price เท่าไร
2. มุมมองด้านลูกค้า (Customer) ตอบสนองความพึงพอใจของลูกค้า ส่วนแบ่งตลาด
3. มุมมองด้านการดำเนินงาน (Internal Process) ตอบสนองในด้านต่าง ๆ Sale , MKT , R&D
4. มุมมองด้านการพัฒนา (Learning & Growth) ตอบสนองได้โดยการ Learning , Training
KPI เป็นตัวชี้วัดผลการปฏิบัติงาน โดยการกำหนดตัวชี้วัดต้องมีมาตรฐานเป็นที่ยอมรับของพนักงานในองค์กร

การใช้ BSC และ KPI ในการควบคุมและประเมินผล โดยเปรียบเทียบผลงานจริงกับแผนกลยุทธ์ที่วางไว้ หากผลการปฏิบัติงานเกิดปัญหาไม่สามารถทำตามแผนที่วางไว้ หรือไม่ได้ตามมาตรฐานองค์กรจำเป็นที่จะต้องปรับปรุง แก้ไขจุดอ่อนในด้านนั้น ๆ

7. Corporate Culture & Leadership มีความสัมพันธ์และส่งผลต่อความสำเร็จขององค์กรอย่างไร ?

ตอบ 1. วัฒนธรรมองค์กร หมายถึง ความเชื่อ ค่านิยม ทัศนคติ สิ่งที่ปฏิบัติต่อ ๆ กันมาจากรุ่นสู่รุ่น ซึ่งเป็นตัวกำหนดความคิด พฤติกรรม ค่านิยม ทัศนคติ หาก Culture เป็นเอกภาพ มีความคิดไปในแนวเดียวกันไม่กระจัดกระจาย
- องค์กรที่มี Culture ที่ยอมรับการเปลี่ยนแปลง ก็จะเป็นจุดแข็ง ส่งผลดีต่อองค์กร ส่งความสำเร็จต่อองค์กร
- องค์กรที่มี Culture ที่ไม่ยอมรับการเปลี่ยนแปลง เฉื่อยชา - ต่อต้าน ก็จะเป็นจุดอ่อน ส่งผลร้ายต่อองค์กร
2. ผู้นำ Leadership มีหน้าที่ในการกำหนดทิศทางขององค์กร สร้างวิสัยทัศน์ วางแผนกลยุทธ์เพื่อสร้างการเปลี่ยนแปลง (Take for Change หรือ Response for Change) สามารถจัดแจงผู้ตาม Aligning people สื่อสารหน้าลูกน้อง เพื่อให้เข้าใจ ยอมรับ ได้รับการร่วมมือ สร้างทีมงานที่ยอมรับวิสัยทัศน์ และสามารถจูงใจสร้างแรงบันดาลใจ ให้กับผู้ตามเพื่อเอาชนะต่ออุปสรรค
หากผู้นำมีความสามารถ เก่ง มีจริยธรรมและเป็นตัวอย่างที่ดี ก็เป็นจุดแข็งสร้างองค์ให้ประสบความสำเร็จได้ แต่หากตรงกันข้ามไม่เป็นตัวอย่างที่ดี ก็จะเป็นแบบอย่างให้ผู้ตามเลียนแบบ ก็จะส่งผลทั้งองค์กรล้มเหลวในที่สุด

8. การที่บริษัทเลือกที่จะเติบโตโดยใช้ Horizental หรือ Vertical หรือ Diversification มีเหตุผลแตกต่างกันหรือไม่ อย่างไร ความเสี่ยงต่างกันหรือไม่อย่างไร

ตอบ Horizental คือ การเติบโตในแนวราบ เช่น การขยายสาขาไปต่างจังหวัด ต่างประเทศ เป็นการใช้จุดแข็ง Competency ขององค์กร ทำในธุรกิจเดิมที่องค์กรทำอยู่ การเติบโตแบบนี้จะมีความเสี่ยงน้อยที่สุด เนื่องจากองค์กรใช้ Resource เพื่อ Competency ที่ตัวเองชำนาญอยู่แล้ว
Vertical หรือ (Intigrative) เป็นการเติบโตในแนวดิ่ง เป็นการเติบโตโดยการรวมตัวไปทำธุรกิจ ไปทางต้นน้ำ (Backward) ถอยกลับไปทาง Supplier ผู้ผลิตวัตถุดิบ หรือไปทางปลายน้ำ (Forward) ไปหาลูกค้า เช่น ทำธุรกิจขนส่ง (Logistics) การกระจายสินค้า (Distribution) จะมีความเสี่ยงมากกว่า Horizental เนื่องจากไปจับธุรกิจที่เราไม่เคยทำมาก่อน สิ่งที่คาดหวังไว้ อาจจะไม่เหมือนที่เราคิด ความชำนาญ – ความเชี่ยวชาญ อีกแบบหนึ่งไม่เหมือนเดิม
Diversification เป็นการเติบโตโดยการกระจายออกนอนอุตสาหกรรมเดิม ไม่เกี่ยวข้องกับธุรกิจเดิมของบริษัท เช่น ปูนซีเมนต์ไทย ของเดิมทำแต่ปูนซีเมนต์ แตกไปทำ อุตสาหกรรมกระดาษ ทำยางยนต์ เป็นการลงทุนในหลาย ๆ อุตสาหกรรม หลาย Portforio บริษัทลงทุนในหลายประเทศด้วย ซึ่งถือเป็นการกระจายความเสี่ยงเนื่องจากโอกาสที่จะล้มเหลวพร้อม ๆ กันยาก เช่น เทมาเซ็ก จะทำในด้านการวิเคราะห์โครงการต่าง ๆ (มีความเชี่ยวชาญ) จึงเหมาะที่จะเลือกแบบนี้ แต่ในอีกแง่หนึ่ง หากวิเคราะห์ไม่ดี ไม่ครบถ้วยและไม่เก่ง-เชี่ยวชาญ ก็จะเสี่ยงมาก มากในการล้มเหลวในการทำธุรกิจว่าบริษัทสามารถใช้ความสามารถ ความแข็งแกร่ง (Competency) หรือ ทรัพยากร (Resource) ของบริษัทที่มีอยู่ในด้านใดได้ถูกต้อง มากน้อยเท่าใด ทั้งนี้ได้มีผู้วิเคราะห์แล้วว่าการลงทุนในสิ่งที่บริษัทเชี่ยวชาญ เก่ง ชำนาญ จะได้ผลดีที่สุด และเอาส่วนที่ตัวเองไม่ชำนาญ Outsource หรือสร้างพันธมิตรทางธุรกิจ สร้าง Synergy กับ Supplier จะดีกว่า เหมือนอย่าง โออิชิ และ TOYOTA

9. การ Re-Structure และการ Re-engineer เหมือนกันหรือแตกต่างกันหรือไม่อย่างไร เมื่อไหร่หรือช่วงจังหวะไหน จึงควรจะ กระทำทั้ง 2 อย่างข้างต้น เพราะเหตุใด ให้ยกตัวอย่างประกอบ

ตอบ เหมือนกัน คือ Re-Structure เป็นการปรับโครงสร้างองค์กร เช่น การเพิ่มแผนก , ยุบแผนก, รวมแผนก ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงโครงสร้าง , หน้าที่ , ความรับผิดชอบพนักงาน, Job Specification , Job Description ส่วน Re- engineer เป็นการปรับกระบวนการทำงาน บางครั้งการปรับไปกระทบกับการปรับโครงสร้างองค์กร ก็จำเป็นต้องปรับโครงสร้าง แต่

ความแตกต่าง คือ Re-engineer ครอบคลุมการปรับเปลี่ยนมากกว่า estructure ซึ่ง Reengineer จะนำเทคโนโลยี เพื่อมาใช้ปรับกระบวนการทำงานให้ง่ายขึ้น ลดความซ้ำซ้อนในการทำงานลง เพิ่มความสะดวกให้กับพนักงานเน้นให้พนักงานทำงานแบบ Multifunctional สามารถทำงานได้หลาย ๆ อย่างพร้อมๆ กัน ดังนั้น พนักงานจะต้องปรับตัว เรียนรู้สิ่งใหม่ ๆ ยอมรับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น ไม่ต่อต้านองค์กรในช่วยที่จะมีการเปลี่ยนแปลง
ในขณะที่สถานการณ์ปกติ องค์กรควรทำทั้ง 2 ตัว ไปพร้อม ๆ กัน เพื่อเตรียมพร้อมรับมือกับสถานการณ์สิ่งแวดล้อมที่จะเข้ามากระทบกับการดำเนินงานของบริษัท ยกตัวอย่าง เช่น ธนาคารกสิกรไทย ได้ทำ Re-engineer ทั้งองค์ ในขณะที่องค์กรยังสามารถดำเนินงานและเติบโตได้ดี แต่เนื่องจากผู้บริหารมองเห็นองค์กรมีขนาดใหญ่ เทอะทะ ดูผลการดำเนินงานเปรียบเทียบกับจำนวนพนักงาน รวมทั้งตัวเลขทางการเงินตัวอื่น ๆ (Financial Rate) มองเห็นความสามารถในการทำกำไรยังต่ำอยู่ ดังนั้นจึงเลือกที่จะทำ Re-engineer ในช่วยสถานการณ์ปกติ ลงทุนซื้อเทคโนโลยีเพื่อมาปรับปรุงกระบวนการทำงานให้พนักงานทำงานมีประสิทธิภาพมากขึ้น เมื่อมองเห็นว่าการทำ Re-engineer ไปกระทบกับโครงสร้าง ซึ่งมีการทำงานที่ซ้ำซ้อนกันอยู่ จำเป็นต้องปรับโครงสร้างองค์กร (Re-Structure)
แต่ในขณะที่สถานการณ์ไม่ปกติ มีผลกระทบเข้ามามาก บริษัทจำเป็นต้องปรับตัวเพื่อรับมือกับสถานการณ์นั้น จะเห็นได้จากบางองค์กรไปยุบแผนก หน่วยงาน นั้น เมื่อมองไปเห็นความสามารถในการทำกำไร และมีแนวโน้มจะเป็นค่าใช้จ่ายสูงขึ้นในองค์กร ซึ่งสถานการณ์อย่างนี้ องค์กรจะไม่ทำ Re-engineer เพราะต้องใช้เวลามาก และลงทุนสูงแต่จะเลือกทำเฉพาะ Re-Structure อย่างเช่น สถานการณ์นั้นส่งผลดีกับองค์กร องค์กรจะเพิ่มแผนก เพื่อพร้อมรับมือกับการแข่งขันนั้น