แนวขอ้สอบกลยุทธ์

1. โปรดอธิบายความหมายและความสำคัญของปัจจัยแวดล้อมมหาภาคและปัจจัยแวดล้อมในการแข่งขัน

ตอบ สภาพแวดล้อมทั่งไปประกอบด้วยแนวโน้มหรือปัจจัยภายนอกอุตสาหกรรม ซึ่งมีผลระทบต่อองค์กร ได้แก่ ประชากร, สังคม, วัฒนธรรม, การเมือง กฎหมาย, เทคโนโลยี, ภาวะเศรษฐกิจ (STEP)
สภาพแวดล้อมการแข่งขัน ประกอบด้วย ปัจจัยภายในอุตสาหกรรม ซึ่งมีผลกระทบต่อธุรกิจโดยตรงและทันที่ โดยทำการศึกษาจาก Five Force model (New Entrants, Buyers, Substitutes, Supplier, การแข่งขันระหว่างธุรกิจ)
การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมจะช่วยให้ผู้บริหารมีข้อมูลสำคัญในการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์และกระตุ้นความคิดเชิงกลยุทธ์ในองค์กร ธุรกิจจะประสบความสำเร็จได้ต้องวิเคราะห์สภาพแวดล้อมเนื่องจากจะเป็นข้อมูลที่สำคัญและมีประโยชน์ในการพยากรณ์การได้มาของการวิเคราะห์สภาพแวดล้อม ทำให้สามารถกำหนดโอกาส (Opportunities) และกำหนดภัยคุกคาม (Treat) ในการวิเคราะห์ SWOT เพื่อใช้ในการวางแผนกลยุทธ์ต่อไปได้
ยกตัวอย่าง เช่น สภาพแวดล้อมทั่วไปขณะนี้ เรื่องเกี่ยวกับ ภาวะน้ำมันแพง และมีแนวโน้มที่จะแพงมากขึ้น เราต้องทำการนำข้อมูลเหล่านี้ไปช่วยในการวิเคราะห์ว่ากลยุทธ์ภายหน้าหรือต่อไปจะไปในทิศทางใด เช่น จะ Growth ต่อไปหรือไม่ หรือจะ Stability
3. การที่เรารู้ว่าปัจจัยแวดล้อมในการแข่งขัน มหาภาค ปัจจัยแวดล้อมภายใน เอาไปใช้ในการกำหนดกลยุทธ์อย่างไร ?

ตอบ จากการที่ได้นำปัจจัยแวดล้อมต่างๆ ทั้งมหาภาค, การแข่งขัน, ภายใน เอามาทำการวิเคราะห์ SWOT คือจะทำให้ห็นถึง จุดอ่อน จุดแข็ง โอกาส ภัยคุกคาม สามารถนำไปทำการกำหนดกลยุทธ์ทั้ง Corporate Strategy , Business Strategy , Functional Strategy ได้ ดังตามขั้นตอนของการกำหนดการจัดการเชิงกลยุทธ์ ที่ประกอบไปด้วย
1. การตรวจสอบสิ่งแวดล้อมภายในและภายนอก (Environment Scanning)
2. การกำหนดกลยุทธ์หรือการสร้างกลยุทธ์ขึ้นมา (Strategy Formulation)
3. การนำเอากลยุทธ์ไปใช้ (Strategy Formulation)
4. การประเมินผลกลยุทธ์ และควบคุม (Evaluation and Control)
พบว่า การตรวจสอบสิ่งแวดล้อมภายในและภายนอก เป็นขั้นตอนที่สำคัญหรือเริ่มแรกในการกำหนดการจัดการเชิงกลยุทธ์ ถ้าไม่ทำการตรวจสอบสิ่งแวดล้อม หรือทำการตรวจสอบสิ่งแวดล้อมได้ไม่ถูกต้องก็จะทำให้การกำหนดกลยุทธ์หรือการนำกลยุทธ์ไปใช้ผิดไปได้
4. เมื่อได้มีการกำหนดกลยุทธ์องค์กรและกลยุทธ์ธุรกิจแล้ว ผู้บริหารเอาไปใช้ประโยชน์ในการดำเนินงานอย่างไร (Implement)

ตอบ กำหนดกลยุทธ์ระดับหน้าที่ (Functional Strategy) ให้สอดคล้องกับกลยุทธ์ระดับธุรกิจ
1. การผลิต ผลิตเป็นแบบ Mass เพื่อให้ประหยัดต่อขนาด หากกำหนดกลยุทธ์ธุรกิจแบบต้นทุนต่ำ
2. การตลาด ใช้ IMC เพื่อ โฆษณา ประชาสัมพันธ์ ให้ผู้บริโภคเห็นถึงความแตกต่างของสินค้าและบริการ
3. R & D หากองค์กรเชี่ยวชาญด้าน R & D

5. ความเชียวชาญที่โดดเด่นที่ทำให้แข่งขันได้และได้เปรียบ (Competency for Competitive Advantage)
5.1 ใช้ประโยชน์อย่างไร ?
5.2 เชี่ยวชาญที่ไหน ระดับใด ?
5.3 สร้างคุณค่าให้กับลูกค้าได้อย่างไร ?

ตอบ 5.1 การใช้ประโยชน์จาก Competency หากองค์กรทราบถึงความเชี่ยวชาญที่โดดเด่นแล้ว จะทำให้องค์กรมีความได้เปรียบทางการแข่งขัน โดยสามารถวิเคราะห์จากสภาพแวดล้อมภายใน (Internal Analysis) โดยสามารถระบุได้ว่าจุดอ่อน จุดแข็งของบริษัทอยู่ที่ใด ยกตัวอย่าง เช่น ทำให้เกิดข้อได้เปรียบในการแข่งขันด้านต้นทุนต่ำ และ ด้านความแตกต่าง
การใช้จุดแข็งจะกลายเป็น Core Competency ซึ่งองค์กรจะนำมาใช้เพื่อสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขัน เพื่อจะแข่งขันกับคนอื่น ๆ ได้
1.) Structure : การจัดโครงสร้างองค์กร , Chain of Command เช่น Flat Organization เพื่อประโยชน์ในการสั่งการและการสื่อสารได้รวดเร็ว ลดขั้นตอนการทำงานให้กระชับขึ้น
2.) Culture : คือสิ่งที่สั่งสมจากความเชื่อ ความหวัง ค่านิยมของสมาชิกทุกคนในองค์การ ทำให้เกิดการเรียนรู้และยอมรับร่วมกัน วัฒนธรรมมีอิทธิพลต่อพฤติกรรมของบุคลากรทุกระดับ วัฒนธรรมมีผลอย่างมากต่อความสามารถของบริษัท
3.) Resource : การจัดทรัพยากรขององค์กรอย่างมีประสิทธิภาพให้เกิดประโยชน์สูงสุด จะทำให้องค์กรได้เปรียบหรือเป็นต่อในการแข่งขัน จะใช้ VRIO ในการวิเคราะห์ Resource ขององค์กร
4.) Value Chain : กิจกรรมเพื่อมอบคุณค่าทั้งหมดให้ผู้บริโภค ได้แก่ ความแตกต่าง , ต้นทุนต่ำ , ตอบสนองรวดเร็ว
5.2 ความเชี่ยวชาญ แยกเป็น หลายระดับ ดังนี้ ระดับองค์กร ระดับธุรกิจ ระดับหน้าที่
5.3



6. ความหมายและการใช้งาน KPI และ BSC

ตอบ KPI และ BSC เป็นเครื่องมือด้านการบริหารจัดการใช้เพื่อวัดประสิทธิภาพในการดำเนินงานด้านต่าง ๆ และใช้เพื่อควบคุม, ประเมินผลว่า องค์กรมีจุดอ่อนจุดแข็งอย่างไร หากมีจุดอ่อนหรือปัญหาต้องปรับแก้
BSC ประกอบด้วย 4 มุมมอง ดังนี้
1. มุมมองด้านการเงิน (Financial) ต้องการ ROE , EVA , Product Price เท่าไร
2. มุมมองด้านลูกค้า (Customer) ตอบสนองความพึงพอใจของลูกค้า ส่วนแบ่งตลาด
3. มุมมองด้านการดำเนินงาน (Internal Process) ตอบสนองในด้านต่าง ๆ Sale , MKT , R&D
4. มุมมองด้านการพัฒนา (Learning & Growth) ตอบสนองได้โดยการ Learning , Training
KPI เป็นตัวชี้วัดผลการปฏิบัติงาน โดยการกำหนดตัวชี้วัดต้องมีมาตรฐานเป็นที่ยอมรับของพนักงานในองค์กร

การใช้ BSC และ KPI ในการควบคุมและประเมินผล โดยเปรียบเทียบผลงานจริงกับแผนกลยุทธ์ที่วางไว้ หากผลการปฏิบัติงานเกิดปัญหาไม่สามารถทำตามแผนที่วางไว้ หรือไม่ได้ตามมาตรฐานองค์กรจำเป็นที่จะต้องปรับปรุง แก้ไขจุดอ่อนในด้านนั้น ๆ

7. Corporate Culture & Leadership มีความสัมพันธ์และส่งผลต่อความสำเร็จขององค์กรอย่างไร ?

ตอบ 1. วัฒนธรรมองค์กร หมายถึง ความเชื่อ ค่านิยม ทัศนคติ สิ่งที่ปฏิบัติต่อ ๆ กันมาจากรุ่นสู่รุ่น ซึ่งเป็นตัวกำหนดความคิด พฤติกรรม ค่านิยม ทัศนคติ หาก Culture เป็นเอกภาพ มีความคิดไปในแนวเดียวกันไม่กระจัดกระจาย
- องค์กรที่มี Culture ที่ยอมรับการเปลี่ยนแปลง ก็จะเป็นจุดแข็ง ส่งผลดีต่อองค์กร ส่งความสำเร็จต่อองค์กร
- องค์กรที่มี Culture ที่ไม่ยอมรับการเปลี่ยนแปลง เฉื่อยชา - ต่อต้าน ก็จะเป็นจุดอ่อน ส่งผลร้ายต่อองค์กร
2. ผู้นำ Leadership มีหน้าที่ในการกำหนดทิศทางขององค์กร สร้างวิสัยทัศน์ วางแผนกลยุทธ์เพื่อสร้างการเปลี่ยนแปลง (Take for Change หรือ Response for Change) สามารถจัดแจงผู้ตาม Aligning people สื่อสารหน้าลูกน้อง เพื่อให้เข้าใจ ยอมรับ ได้รับการร่วมมือ สร้างทีมงานที่ยอมรับวิสัยทัศน์ และสามารถจูงใจสร้างแรงบันดาลใจ ให้กับผู้ตามเพื่อเอาชนะต่ออุปสรรค
หากผู้นำมีความสามารถ เก่ง มีจริยธรรมและเป็นตัวอย่างที่ดี ก็เป็นจุดแข็งสร้างองค์ให้ประสบความสำเร็จได้ แต่หากตรงกันข้ามไม่เป็นตัวอย่างที่ดี ก็จะเป็นแบบอย่างให้ผู้ตามเลียนแบบ ก็จะส่งผลทั้งองค์กรล้มเหลวในที่สุด

8. การที่บริษัทเลือกที่จะเติบโตโดยใช้ Horizental หรือ Vertical หรือ Diversification มีเหตุผลแตกต่างกันหรือไม่ อย่างไร ความเสี่ยงต่างกันหรือไม่อย่างไร

ตอบ Horizental คือ การเติบโตในแนวราบ เช่น การขยายสาขาไปต่างจังหวัด ต่างประเทศ เป็นการใช้จุดแข็ง Competency ขององค์กร ทำในธุรกิจเดิมที่องค์กรทำอยู่ การเติบโตแบบนี้จะมีความเสี่ยงน้อยที่สุด เนื่องจากองค์กรใช้ Resource เพื่อ Competency ที่ตัวเองชำนาญอยู่แล้ว
Vertical หรือ (Intigrative) เป็นการเติบโตในแนวดิ่ง เป็นการเติบโตโดยการรวมตัวไปทำธุรกิจ ไปทางต้นน้ำ (Backward) ถอยกลับไปทาง Supplier ผู้ผลิตวัตถุดิบ หรือไปทางปลายน้ำ (Forward) ไปหาลูกค้า เช่น ทำธุรกิจขนส่ง (Logistics) การกระจายสินค้า (Distribution) จะมีความเสี่ยงมากกว่า Horizental เนื่องจากไปจับธุรกิจที่เราไม่เคยทำมาก่อน สิ่งที่คาดหวังไว้ อาจจะไม่เหมือนที่เราคิด ความชำนาญ – ความเชี่ยวชาญ อีกแบบหนึ่งไม่เหมือนเดิม
Diversification เป็นการเติบโตโดยการกระจายออกนอนอุตสาหกรรมเดิม ไม่เกี่ยวข้องกับธุรกิจเดิมของบริษัท เช่น ปูนซีเมนต์ไทย ของเดิมทำแต่ปูนซีเมนต์ แตกไปทำ อุตสาหกรรมกระดาษ ทำยางยนต์ เป็นการลงทุนในหลาย ๆ อุตสาหกรรม หลาย Portforio บริษัทลงทุนในหลายประเทศด้วย ซึ่งถือเป็นการกระจายความเสี่ยงเนื่องจากโอกาสที่จะล้มเหลวพร้อม ๆ กันยาก เช่น เทมาเซ็ก จะทำในด้านการวิเคราะห์โครงการต่าง ๆ (มีความเชี่ยวชาญ) จึงเหมาะที่จะเลือกแบบนี้ แต่ในอีกแง่หนึ่ง หากวิเคราะห์ไม่ดี ไม่ครบถ้วยและไม่เก่ง-เชี่ยวชาญ ก็จะเสี่ยงมาก มากในการล้มเหลวในการทำธุรกิจว่าบริษัทสามารถใช้ความสามารถ ความแข็งแกร่ง (Competency) หรือ ทรัพยากร (Resource) ของบริษัทที่มีอยู่ในด้านใดได้ถูกต้อง มากน้อยเท่าใด ทั้งนี้ได้มีผู้วิเคราะห์แล้วว่าการลงทุนในสิ่งที่บริษัทเชี่ยวชาญ เก่ง ชำนาญ จะได้ผลดีที่สุด และเอาส่วนที่ตัวเองไม่ชำนาญ Outsource หรือสร้างพันธมิตรทางธุรกิจ สร้าง Synergy กับ Supplier จะดีกว่า เหมือนอย่าง โออิชิ และ TOYOTA

9. การ Re-Structure และการ Re-engineer เหมือนกันหรือแตกต่างกันหรือไม่อย่างไร เมื่อไหร่หรือช่วงจังหวะไหน จึงควรจะ กระทำทั้ง 2 อย่างข้างต้น เพราะเหตุใด ให้ยกตัวอย่างประกอบ

ตอบ เหมือนกัน คือ Re-Structure เป็นการปรับโครงสร้างองค์กร เช่น การเพิ่มแผนก , ยุบแผนก, รวมแผนก ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงโครงสร้าง , หน้าที่ , ความรับผิดชอบพนักงาน, Job Specification , Job Description ส่วน Re- engineer เป็นการปรับกระบวนการทำงาน บางครั้งการปรับไปกระทบกับการปรับโครงสร้างองค์กร ก็จำเป็นต้องปรับโครงสร้าง แต่

ความแตกต่าง คือ Re-engineer ครอบคลุมการปรับเปลี่ยนมากกว่า estructure ซึ่ง Reengineer จะนำเทคโนโลยี เพื่อมาใช้ปรับกระบวนการทำงานให้ง่ายขึ้น ลดความซ้ำซ้อนในการทำงานลง เพิ่มความสะดวกให้กับพนักงานเน้นให้พนักงานทำงานแบบ Multifunctional สามารถทำงานได้หลาย ๆ อย่างพร้อมๆ กัน ดังนั้น พนักงานจะต้องปรับตัว เรียนรู้สิ่งใหม่ ๆ ยอมรับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น ไม่ต่อต้านองค์กรในช่วยที่จะมีการเปลี่ยนแปลง
ในขณะที่สถานการณ์ปกติ องค์กรควรทำทั้ง 2 ตัว ไปพร้อม ๆ กัน เพื่อเตรียมพร้อมรับมือกับสถานการณ์สิ่งแวดล้อมที่จะเข้ามากระทบกับการดำเนินงานของบริษัท ยกตัวอย่าง เช่น ธนาคารกสิกรไทย ได้ทำ Re-engineer ทั้งองค์ ในขณะที่องค์กรยังสามารถดำเนินงานและเติบโตได้ดี แต่เนื่องจากผู้บริหารมองเห็นองค์กรมีขนาดใหญ่ เทอะทะ ดูผลการดำเนินงานเปรียบเทียบกับจำนวนพนักงาน รวมทั้งตัวเลขทางการเงินตัวอื่น ๆ (Financial Rate) มองเห็นความสามารถในการทำกำไรยังต่ำอยู่ ดังนั้นจึงเลือกที่จะทำ Re-engineer ในช่วยสถานการณ์ปกติ ลงทุนซื้อเทคโนโลยีเพื่อมาปรับปรุงกระบวนการทำงานให้พนักงานทำงานมีประสิทธิภาพมากขึ้น เมื่อมองเห็นว่าการทำ Re-engineer ไปกระทบกับโครงสร้าง ซึ่งมีการทำงานที่ซ้ำซ้อนกันอยู่ จำเป็นต้องปรับโครงสร้างองค์กร (Re-Structure)
แต่ในขณะที่สถานการณ์ไม่ปกติ มีผลกระทบเข้ามามาก บริษัทจำเป็นต้องปรับตัวเพื่อรับมือกับสถานการณ์นั้น จะเห็นได้จากบางองค์กรไปยุบแผนก หน่วยงาน นั้น เมื่อมองไปเห็นความสามารถในการทำกำไร และมีแนวโน้มจะเป็นค่าใช้จ่ายสูงขึ้นในองค์กร ซึ่งสถานการณ์อย่างนี้ องค์กรจะไม่ทำ Re-engineer เพราะต้องใช้เวลามาก และลงทุนสูงแต่จะเลือกทำเฉพาะ Re-Structure อย่างเช่น สถานการณ์นั้นส่งผลดีกับองค์กร องค์กรจะเพิ่มแผนก เพื่อพร้อมรับมือกับการแข่งขันนั้น

การวิเคราะห์โครงร่าง 7-S

การบริหารงานที่จะสัมฤทธิ์ผล ขึ้นอยู่กับตัวแปร 7 ตัว ที่สัมพันธ์เกี่ยวเนื่องซึ่งกันและกัน มีดังนี้
1. โครงสร้าง (Structure) คือ แสดงถึงความสัมพันธ์ว่าใครต้องรายงานขึ้นตรงกับใคร
2. กลยุทธ์(Strategy) คือ วิธีการปฏิบัติการ เพื่อสร้างความได้เปรียบเหนือคู่แข่งขันที่ยั่งยืน
3. ระบบ(System) คือ กระบวนการและทิศทางการไหลเวียนของงาน ที่แสดงการดำเนินงานประจำวัน
4. รูปแบบการบริหาร(Style) คือ สิ่งที่ผู้จัดการถือเป็นสิ่งสำคัญ แสดงให้เห็นว่าฝ่ายบริหารมีพฤติกรรมการบริหารงานอย่างไร
5. พนักงาน(Staff) คือ สมาชิกทั้งในองค์กร
6. ทักษะฝีมือ (Skills) คือ ความรู้ความสามารถที่เป็นจุดเด่นขององค์กร
7. ค่านิยมร่วม (Shared values) คือ เป้าหมายหรือวัตถุประสงค์ที่คนส่วนมากในองค์กรยึดถือเป็นแนวปฏิบัติ
จากการวิเคราะห์ปัจจัยภายใน จะสามารถสรุปออกมาได้ในรูปของตารางหรือเรียกว่า “ตาราง IFAS”
การวิเคราะห์สวอท (SWOT Analysis)
การจัดทำกลยุทธ์ จะเริ่มต้นจากการวิเคราะห์สถานการณ์ (situation analysis) อันเป็นขบวนการเพื่อแสวงหาแนวทางที่เหมาะสมเชิงกลยุทธ์ (Strategic fit) ระหว่างโอกาสหรือช่องทางธุรกิจที่เกิดขึ้นภายนอกกับความแข็งแกร่งหรือจุดแข็งของบริษัท โดยจะต้องคำนึงถึงอุปสรรคและจุดอ่อนของบริษัทด้วย
1) การจัดทำแมททริกซ์สรุปผลการวิเคราะห์ปัจจัยเชิงกลยุทธ์ (SFAS Matrix) เพื่อกำหนดปัจจัยเชิงกลยุทธ์และประเมินสถานการณ์ของบริษัท ซึ่งเป็นการสรุปปัจจัยเชิงกลยุทธ์ของบริษัท โดยการรวม ปัจจัยภายนอก(external factors) จากตาราง EFAS กับปัจจัยภายใน จากตาราง IFAS มารวมกัน โดยนำปัจจัยที่มีน้ำหนักหรือความสำคัญมากของแต่ละปัจจัยมาพิจารณา
2) การจัดทำกลยุทธ์ทางเลือกโดยใช้ TOWS Matrix เป็นการนำปัจจัยของ SWOT มาใช้ในการจัดทำกลยุทธ์ทางเลือกที่เป็นไปได้ ซึ่ง TOWS Matrix จะแสดงให้เห็นว่า ปัจจัยภายนอกที่เป็น โอกาส และอุปสรรค ที่บริษัทกำลังเผชิญอยู่ สามารถนำมาจับคู่เพื่อให้สอดคล้องกับปัจจัยภายในที่เป็น จุดแข็ง และ จุดอ่อน ของบริษัทได้
2. การจัดทำกลยุทธ์ (Strategy Formulation)
การจัดทำแผนกลยุทธ์ ประกอบด้วย
1) พันธกิจของบริษัท (mission) คือ ความมุ่งหมายหรือเหตุผลที่องค์กรได้จัดตั้งขึ้นมาและเพื่อเป็นการ
บอกให้สังคมทราบว่า บริษัทมีอะไรที่จะเสนอให้กับสังคมซึ่งอาจเป็นผลิตภัณฑ์หรือบริการอย่างใดอย่างหนึ่งหรือทั้งสองอย่างก็ได้
พันธกิจขององค์กร จะเขียนเป็นลายลักษณ์อักษร เพื่อบอกให้ทุกคนรู้ว่า
ขณะนี้บริษัทดำเนินธุรกิจเป็นอะไร (what the company is now)
บริษัทจะต้องการให้เป็นอย่างไรในอนาคต (what it wants to become)
พันธกิจของบริษัทจะบอกให้ทราบว่า
a. เราคือใคร (who we are)
b. เราทำอะไร (what we do)
c. เราอยากจะเป็นอย่างไรในอนาคต (what we’d like to become)
2) วัตถุประสงค์ (objectives) คือ เป้าหมายปลายทางที่ตั้งไว้ ซึ่งองค์กรต้องการให้บรรลุ วัตถุประสงค์จะเป็นตัวชี้บอกว่าองค์กรต้องการให้ประสบผลสำเร็จ อะไร(what) และ เมื่อไร (when) ซึ่งควรเขียนไว้ในรูปของ ปริมาณ หรือตัวเลขที่ชัดเจนที่สามารถวัดได้
3) กลยุทธ์ (strategies) คือ แผนแม่บท (master plan) ที่บริษัทจัดทำขึ้น เพื่อแสดงให้เห็นว่าบริษัทจะดำเนินการเพื่อให้บรรลุพันธกิจและวัตถุประสงค์ที่กำหนดไว้ได้อย่างไร เป็นการนำข้อได้เปรียบทางการแข่งขันมาใช้มากที่สุดและลดข้อเสียเปรียบทางการแข่งขันให้เหลือน้อยที่สุด

การจัดการเชิงกลยุทธ์

กลยุทธ์ หมายถึง แผนงานหรือรูปแบบการตัดสินใจ เพื่อให้บรรลุผลสำเร็จตามเป้าหมายที่องค์กรวางไว้
การจัดการเชิงกลยุทธ์ หมายถึง การกำหนดแนวทางในการดำเนินงานขององค์กร เพื่อให้งานบรรลุผลตามเป้าหมายหรือวัตถุประสงค์ที่กำหนดไว้ในระยะยาว
การจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นกลไกสำคัญที่ผู้บริหารยุคใหม่ทุกระดับจะต้องศึกษาทำความเข้าใจเพื่อปรับกระบวนทัศน์ใหม่ทางด้านการจัดการให้สอดคล้องกับสภาวการณ์ทั่วไปในยุคปัจจุบัน ผู้จัดการต้องรู้จักการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมทั้งภายในและภายนอกบริษัทและรู้จักฉกฉวยโอกาสที่เกิดขึ้นจากภายนอก มาทำให้เกิดประโยชน์ในการดำเนินธุรกิจ เพื่อสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขัน(Competitive advantage) และหาทางหลีกภยันตรายที่จะเกิดขึ้นหรือให้เกิดขึ้นน้อยที่สุด
การจัดการเชิงกลยุทธ์มี 4 ขั้นตอน คือ
1. การตรวจสอบสภาพแวดล้อม (Environmental scanning)
2. การจัดทำกลยุทธ์ (Strategy Formulation)
3. การปฏิบัติตามกลยุทธ์ (Strategy Implementation)
4. การประเมินผลและการควบคุม (Evaluation and Control)
การจัดการเชิงกลยุทธ์มี 4 ขั้นตอน คือ
1. การตรวจสอบสภาพแวดล้อม (Environmental scanning)
2. การจัดทำกลยุทธ์ (Strategy Formulation)
3. การปฏิบัติตามกลยุทธ์ (Strategy Implementation)
4. การประเมินผลและการควบคุม (Evaluation and Control)

1. การตรวจสอบสภาพแวดล้อม (Environmental scanning)
วิธีการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมที่ง่ายที่สุด คือ การวิเคราะห์สวอท (SWOT analysis) ซึ่งได้แก่
การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายใน S = Strengths (จุดแข็ง)
W = Weaknesses (จุดอ่อน)
การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก O = Opportunities (โอกาส)
T = Threats (ภัยคุกคาม)
การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก (External environment)
1. เป็นการวิเคราะห์ โอกาส(Opportunities) และ ภัยคุกคาม (Threats) ของบริษัท ซึ่งมีอิทธิพลส่งผลกระทบต่อ
ความอยู่รอด(survival) และการเจริญเติบโต (growth) ขององค์กรโดยตรง
2. ผู้บริหารระดับสูงไม่สามารถควบคุมได้ในระยะสั้น
3. มีความเคลื่อนไหวเปลี่ยนแปลงอยู่เสมอ
4.ประกอบด้วย
- สภาพแวดล้อมทางสังคม(Societal environment) หรือสภาพแวดล้อมมหภาค (macro environment) หรือสภาพแวดล้อมทั่วไป(general environment) มีดังนี้
1. ปัจจัยทางด้านเศรษฐกิจ ได้แก่ อัตราดอกเบี้ย เงินเฟ้อ การว่างงาน การลดค่าเงิน GDP
2. ปัจจัยทางด้านเทคโนโลยี ได้แก่ ความก้าวหน้าทางด้านคอมพิวเตอร์ การพัฒนาใหม่ๆทางด้าน
เทคโนโลยี
3. ปัจจัยด้านการเมืองและกฎหมาย ได้แก่ กฎหมายป้องกันการผูกขาด กฎหมายภาษี กฎหมายการ
ป้องสิ่งแวดล้อม เสถียรภาพของรัฐบาล การผ่อนคลายกฎระเบียบต่างๆ
4. ปัจจัยตัวแปรทางด้านสังคมและวัฒนธรรม ได้แก่ การเปลี่ยนแปลงแบบการดำเนินชีวิต อายุของ
ประชากร อัตราการเกิด ความสนใจต่อสิ่งแวดล้อม การเกิดแรงงานสตรี

Marketing Plan

1. Executive Summary บทสรุปผู้บริหาร
2. Situation Plan วิเคราะห์สถานการณ์ปัจจุบัน
a. Market situation
b. Product situation
c. Competitive situation

3. SWOT analysis วิเคราะห์โอกาส ,ความเสี่ยง ,จุดแข็ง , จุดอ่อน
4. Estimated Objectives กำหนดวัตถุประสงค์
5. Develop Strategic and Program นำเสนอ กลยุทธ์
6. Predictive Financial statement การคาดคะเนเป้าหมายทางการเงิน
7. Control การควบคุม

กลยุทธ์ทางการตลาด โปรแกรม ยุทธวิธี
Target market What will be done ?
Positioning When will it be done?
Product Line Who will do it ?
Price How much will it cost ?
Distribution outlets
Sales Force
Service
Advertising
Sales Promotion
Research and Development


ตัวอย่างการใช้กลยุทธ์ทางการตลาด เรื่อง Low Cost Airline

Target market กลุ่มเป้าหมายหลัก ผู้บริโภคที่เดินทางโซน เอเชียใต้ คือ เดินทางระยะใกล้
กลุ่มเป้าหมายรอง คือ ผู้ที่เดินทางใน ทวีปเอเชีย เช่น ฮ่องกง, เกาหลี , จีน , เดินทางไกลขึ้น
Positioning เป็นสายการบินเพื่อนักท่องเที่ยว ราคาถูก ภายใต้ Concept “ บินไปถึงเหมือนกัน ในราคาที่ถูกกว่าเยอะ”
Product Line การเดินทางโดยเครื่องบินจากจุดหนึ่ง ไปอีก จุดหนึ่ง โดยเราเลือก กลุ่มนักท่องเที่ยว เพราะ มี Price Incentive เพราะคนที่ทำงาน เดินทางไปทำงาน บริษัทเป็นผู้จ่าย จึงต้องการความสะดวกสบาย บริการที่ดี
Price
Distribution outlets จองตั๋วผ่าน Internet
Sales Force ไม่มี เพราะ ไม่ผ่าน ตัวกลาง
Service minimize
Advertising นำราคามาโฆษณา
Sales Promotion แบบครอบครัว ซื้อ 3 แถม 1
Research and Development
ลักษณะตลาดของผู้บริโภค ประกอบด้วย 7Os’ (6W1H)
1) Who ? ตลาดประกอบด้วยใครบ้าง Occupant (Market Segmentation) ต้องตอบด้วย STP และวิเคราะห์กลุ่มผู้บริโภค ที่แบ่งเป็น 4 ประเภท
1.1 เชิงภูมิศาสตร์ เช่น region ,City Size ,Density ,Climate
1.2 เชิงประชากรศาสตร์ เช่น Age , Sex , Family Life cycle ,Income , Occupation ,Education ,Religion ,Nationality ,Social Class
1.3 เชิงจิตพิสัย เช่น Life Style ,Personality ,เชื่อมือ ,ทะเยอทะยาน
1.4 เชิงพฤติดรรม เช่น Occasion , Benefit , Usage Rate , Buyer
2) What ? ซื้ออะไรจากตลาด Objects (Consumer Goods Characteristic) ขึ้นอยู่กับลักษณะของผลิตภัณฑ์ที่จะจัดจำหน่าย
2.1 Convenience สินค้าสะดวกซื้อ ใช้เวลาในการตัดสินใจไม่นาน ไม่ว่าราคาถูกหรือแพง สะดวกซื้อได้ทุกที่ ,มีทั่วไป
เช่น มาม่า
2.2 Shopping สินค้าเปรียบเทียบ ต้องใช้เวลาในการคิดตัดสินใจซื้อ เช่น เครื่องใช้ไฟฟ้า
2.3 Specialty สินค้าเจาะจง เป็นสินค้าที่มีเอกลักษณ์ของตัวเอง ทำให้ผู้บริโภค มี Loyalty ลูกค้าเจาะจงในการซื้อ มีความชื่นชมในสินค้าสูง ราคาไม่ใช่อุปสรรคในการตัดสินใจซื้อ เช่น การบินไทย
2.4 Unsought สินค้าฉุกเฉิน
3) Why ? ทำไมจึงซื้อ Objective ( For Use ,Fun ,ดับกระหาย) อธิบายได้ตาม Maslow’s Hierarchy Of Needs ซึ่งมี 5 ชั้น
ขั้นที่ 1 Psychological Needs
ขั้นที่ 2 Safety Needs (Security , Protection)
ขั้นที่ 3 Social Needs (Sense Of Belonging ,Love)
ขั้นที่ 4 Esteem Needs (Self-Esteem , Recognition) เน้นหน้าตา
ขั้นที่ 5 Self Actualization

ในขั้นที่ 1-3 ควรเน้นประเภทของผลิตภัณฑ์ที่จำหน่าย
ในขั้นที่ 3-5 ควรเน้นในเรื่อง Brand
4) Who ? ใครเกี่ยวข้องในการซื้อ Organization สามารถแยกได้ตามบทบาท (Buying Roles)
4.1 Initiator : Who First suggest the idea
4.2 Influencer : Who Advice the decision
4.3 Decider : Who decides on any component of buying decision
4.4 Buyer : Who Makes the actual purchase
4.5 User : Who consumer or uses the product or service
เราต้องแยกบทบาทว่าใครมีบทบาทอะไร เพื่อให้สามารใช้เป็นช่องทางในการสื่อสารผลิตภัณฑ์ได้ตรงกับกลุ่มเป้าหมายที่จะบริโภค ,ในส่วนขององค์กร เราต้องรู้ว่าใครเป็นคนใช้ คนสั่งซื้อ และคนตัดสินใจซื้อ เพื่อให้สามารถออกแบบสร้าง Incentive ให้สอคล้องกับคนที่มีบทบาท/อิทธิพลสำคัญได้อย่างถูกต้อง
5) How ? วิธีการซื้ออย่างไร Operations (Consumer Buying Decision) ต้องกล่าวถึงพฤติกรรมการเลือกซื้อ ซึ่งขึ้นอยู่กับราคากับความหลากหลาย ซึ่งจะมีผลต่อการตัดสินใจซื้อ
คุณลักษณะ 4 ประการของพฤติกรรมการเลือกซื้อ

High Involvement (ราคาแพง) Low Involvement (ราคาถูก)
ความแตกต่างในตราสินค้าหลากหลาย Complex Buying Behavior
การซื้อที่มีความซับซ้อน Variety – Seeking Behavior
ค้นหาความหลากหลายเปรียบเทียบ
ความแตกต่างที่น้อยมากระหว่างตราสินค้า การลดความยุ่งยากในการซื้อ Habitual Buying
ซื้อโดยความเคยชิน
ความซับซ้อนของสินค้าจะมีผลต่อการตัดสินใจซื้อ ซับซ้อนมาก ตัดสินใจได้ช้า ,ซับซ้อนน้อย ตัดสินใจได้เร็ว

Stage Of Consumer Buying Process
Problem Recognition การตระหนักถึงปัญหา
Information Search ค้นหาข้อมูลที่แก้ปัญหา
Evaluate Of Alternatives ประเมินทางเลือกของการแก้
Purchase decision ตัดสินใจซื้อ
Post purchase behavior พฤติกรรมหลังการซื้อ

6) When ? โอกาสที่ซื้อ Occasions ( Party , Summer holiday ,หน้าฝน)
ขนาดครอบครัว ,ฤดูกาลในการซื้อ ,สภาวะเศรษฐกิจ
7) Where ? ซื้อที่ไหน Outlets(Type Of Outlets To Purchase)
ตัวอย่าง 7Os (6W1H) เช่นเครื่องปรับอากาศ
Occupants : ผู้ที่อยู่อาศัยตามบ้าน,คอนโดมิเนียม,สำนักงาน ทำให้ Unit ที่จะซื้อแตกต่างกัน
Objects : เครื่องปรับอากาศมีหลายแบบ และหลายราคา
แบบ Shopping ต้องมีการเปรียบเทียบราคา หรือ Specialty ถ้าเน้นตรา
Objectives : ต้องการความเย็นสบาย สบายกายในห้อง , อากาศบริสุทธิ์
Organization : ขึ้นอยู่กับรูปแบบ เช่น บ้าน-พ่อบ้าน,แม่บ้าน ,สำนักงาน-ฝ่ายจัดซื้อ
Operation : ข้อมูลที่ค้นหา ปัจจัย ราคา ความเงียบ และการซ่อมบำรุงง่าย (BTU ,ราคา ,บริการ)
Occasion : เมื่อมีการสร้างห้องใหม่ ,บ้านใหม่ ,หรือแทนเครื่องเก่า
Outlets : ศูนย์ขายของบริษัท หรือห้างสรรพสินค้า แผนกเครื่องใช้ไฟฟ้า (บริษัท ,Dealer)

Strategic Management (การจัดการเชิงกลยุทธ์)

เป็นเรื่องของการตัดสินใจและการกระทำใดๆ ในเชิงบริหารและการดำเนินการที่จะเป็นตัวกำหนดผลงานในระยะยาว (Long-run) ของบริษัท โดยประกอบด้วย 4 กระบวนการคือ
1. Environment Scanning เป็นการวิเคราะห์เพื่อให้ได้ SWOT
2. Strategy Formulation เพื่อกำหนด - Mission
- Objectives
- Strategies
- Policies
3. Implementation Strategy โดยใช้เครื่องมือ - Programs
- Budget
- Procedures
4. Evaluation and Control เป็นเครื่องมือในการควบคุม

Corporate Governance สามารถบอกจุดอ่อนจุดแข็ง - Board of Directors
- Top Management
ขั้นตอนการวางแผนเชิงกลยุทธ์
1. Current Situation : สถานการณ์ปัจจุบัน พิจารณาจาก 2 ปัจจัย คือ
- Current Performance เป็นการวิเคราะห์ผลการดำเนินงานของบริษัทในอดีตที่ผ่านมาในรูปของผลตอบแทนจากการลงทุน ส่วนแบ่งตลาดและผลกำไร
- Strategic Posture เป็นการกำหนดภารกิจ วัตถุประสงค์ กลยุทธ์ และนโยบายปัจจุบันของบริษัท
2. Strategic Management : ผู้บริหารเชิงกลยุทธ์
- Board of Director : คณะกรรมการบริษัท
- Top Management : ผู้บริหารระดับสูง
3. สภาพแวดล้อมภายนอก : โอกาสและอุปสรรค (SWOT)
เป็นการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก เพื่อค้นหาโอกาสและอุปสรรคในการดำเนินธุรกิจของบริษัท โดยพิจารณาจาก
- Social Environment : สภาพแวดล้อมทางสังคม
เป็นการวิเคราะห์ปัจจัยโดยทั่วไปที่มีผลต่อโอกาสและอุปสรรคของธุรกิจที่บริษัทดำเนินการอยู่ เช่น ภาวะเศรษฐกิจ เทคโนโลยี การเมือง กฎหมาย สังคม
- Task Environment : สภาพแวดล้อมของอุตสาหกรรม
เป็นการพิจารณาอิทธิพลของสภาพแวดล้อมเฉพาะอย่างที่มีผลกระทบต่อการดำเนินงานของบริษัท ปัจจัยที่สำคัญภายในสภาพแวดล้อมการดำเนินงาน มีผลกระทบต่อบริษัทหรือไม่ ปัจจัยที่เป็นอุปสรรคและโอกาสในปัจจุบันและอนาคตมีอะไรบ้าง เช่นการใช้ Five Force Model ในการพิจารณา ได้แก่
- ความยากง่ายของบริษัทที่จะเข้ามาแข่งขัน (Threat of New Entrants)
- อำนาจต่อรองของลูกค้า (Bargaining power of Buyers)
- ความยากง่ายของสินค้าหรือบริการที่ทกแทนกันได้ (Threats of Substitute Products or Services)
- อำนาจต่อรองของผู้ส่งวัตถุดิบ (Bargaining power of Suppliers)
- การต่อสู้ระหว่างคู่แข่งขัน (Rivalry among competing firms)
1. สภาพแวดล้อมภายใน : จุดแข็งและจุดอ่อน (SWOT)
เป็นการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในของบริษัทเพื่อค้นหาจุดแข็งและจุดอ่อนในการดำเนินธุรกิจของบริษัท โดยพิจารณาจาก
- โครงสร้างของบริษัท (Corporate Structure)
- วัฒนธรรมองค์กร (Corporate Culture)
Value Chain มีกิจกรรมหลัก 2 กิจกรรม
1. Primary Activities คือ กิจกรรมพื้นฐาน
2. Support Activities คือ กิจกรรมสนับสนุน
กลยุทธ์ มี 3 ระดับคือ
1. Corporate Strategy จะทำธุรกิจอะไร แบ่งเป็น
1.1 Directional Strategy Vertical
-Growth Concentration Horizontal
Diversification Concentric
Pause Congromurate
-Stability No Change Profit
-Retrenchment Turnaround
Captive Company
Sell-Out
Bankruptcy
1.2 Portfolio Strategy Lower Cost
2. Business Strategy Competitive Strategy Differentiation
Quick Respond
Cooperative Strategy

3. Functional Strategy







8 ขั้นตอน ในการวิเคราะห์กรณีศึกษา

1. Current Situation การวิเคราะห์สถานะปัจจุบัน
a. Current Performance ( Financial Performance )
Tools : - Financial Ratios
- Common Sized Statements

b. Strategic Pasture
1. Mission
2. Objective
3. Strategies - Corporate
- Business
- Functional
4. Policies

2. Corporate Governance
a. Board of Directions
b. Top Management

3. External Environment ( SWOT )
a. Societal Environment
b. Task Environment ( Industry Analysis)
Tools : - Porter’s Five Force Models
- EFAS

4. Internal Environment ( SWOT )
a. Corporate Structure
b. Corporate Culture
c. Corporate Resources
Tools : - Value Chain analysis
Primary Activities

Support Activities
- IFAS

5. Analysis of Strategic Factors
a. Key Internal and External Strategic Factors ( SWOT )
Tool : SFAS
b. Review of Maximum and Objectives

6. Strategic alternatives and Recommend Strategy
a. Strategic Alternatives
1. Growth Strategy
2. Stability Strategy
3. Retrench Strategy
Tools : - BCG Matrix
- Tows Matrix
b. Recommended Strategy ---- > Why ( only one )

7. Implementation
1. When ( S – T ) , INT – T , ( - T )
2. How much
3. Who
Tool - Action Plan

8. Evaluation and Control
Tool - Balance Score Card

การวิเคราะห์กรณีศึกษา

ขั้นตอนในการวิเคราะห์กรณีศึกษา
วิเคราะห์ประวัติ พัฒนาการของบริษัท และการเจริญเติบโตของบริษัท
โดยดูเหตุการณ์สำคัญๆ ในอดีตของบริษัท เช่น ออกผลิตภัณฑ์ใหม่, ออกเทคโนโลยีใหม่, การตัดสินใจเลือกตลาดสินค้า, การเลือกใช้ความสามารถในการทำหน้าที่ของแต่ละแผนก, การเข้าสู่ธุรกิจใหม่, การเปลี่ยนจากธุรกิจหลักไปสู่ธุรกิจอื่นๆ
วิเคราะห์ SWOT
หาจุดแข็ง และ จุดอ่อน (ปัจจัยในองค์กร) โดยดูการดำเนินงานในอดีต แล้ววิเคราะห์ตามหน้าที่ทางการตลาด การผลิต การเงิน และการบริหารทรัพยากรมนุษย์
หาโอกาส และ อุปสรรค (ปัจจัยนอกองค์กร) โดยวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกที่มีผลกระทบต่อธุรกิจ เช่น ราคาน้ำมัน อัตราดอกเบี้ย อัตราแลกเปลี่ยน ฯลฯ
ประเมินผลจากการวิเคราะห์ SWOT
เพื่อให้แน่ใจว่า บริษัทอยู่ในสถานะใด
สามารถใช้กลยุทธ์ที่มีอยู่ทำกำไรให้บริษัท ได้หรือไม่ (เป้าหมาย)
สามารถเปลี่ยนจุดอ่อนให้เป็นจุดแข็ง และ เปลี่ยนอุปสรรคให้เป็นโอกาส ได้หรือไม่ (แผน)
วิเคราะห์กลยุทธ์ระดับองค์กร
ภารกิจ และ เป้าหมาย คืออะไร (บางครั้งใน Case จะระบุไว้ แต่บางครั้งก็ต้องหาเอง)
ศึกษาปัจจัยต่างๆ เกี่ยวกับธุรกิจ และ วิเคราะห์ความสัมพันธ์ของธุรกิจ เช่น Ford กับ Mazda
ศึกษาว่าการที่กลยุทธ์ขององค์กรเปลี่ยนไปตามเวลา เกิดจากสาเหตุใด (สภาพแวดล้อม เช่น เทคโนโลยี, ภาวะเศรษฐกิจ, คู่แข่ง และตัวองค์กรเอง)
การสร้างกลุ่มธุรกิจเปลี่ยนไปตามกาลเวลาหรือไม่ เช่น CP ขยายธุรกิจจากเกษตรกรรม เป็น เทคโนโลยี
วิเคราะห์กลยุทธ์ระดับธุรกิจ และ ระดับปฏิบัติการ
ระดับธุรกิจ ระบุกลยุทธ์การแข่งขัน เพื่อให้เห็นความแตกต่างการเป็นผู้นำด้านต้นทุน หรือ มุ่งตลาดย่อย
ระดับปฏิบัติการ ต้องศึกษาละเอียดถึงกลยุทธ์การผลิต, การตลาด, การวิจัยและพัฒนา เพื่อให้ทราบว่าบริษัทกำลังจะเดินไปทางไหน
วิเคราะห์โครงสร้าง และ ระบบการควบคุม
เพื่อทราบว่าบริษัทใช้โครงสร้างและระบบการควบคุมแบบใด และจะประยุกต์กลยุทธ์อย่างไรให้ได้ผล เช่น การปรับโครงสร้างให้เหมาะสมกับธุรกิจ แล้วนำเทคโนโลยีมาช่วยในการทำงาน
ประเมินว่าโครงสร้างเหมาะกับบริษัทหรือไม่ (โดยต้องมีการควบคุมภายใน)
ศึกษาว่ามีความขัดแย้งภายในองค์กรหรือไม่ เกิดจากสาเหตุใด (ความเป็นทีมเวิรค์)
เสนอแนะ
บอกถึงการแก้ไขปัญหาที่องค์กรประสบอยู่ (ใช้หลักทฤษฎีที่เรียน) ให้สอดคล้องกับการวิเคราะห์
แนวคิดเบื้องต้นเกี่ยวกับองค์การและการจัดการ
การจัดการ หรือ การบริหาร (Management) คือ กระบวนการในการประสานงาน และ รวบรวมกิจกรรมในการทำงาน เพื่อให้เป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ และ ประสิทธผล โดยอาศัยคน
พฤติกรรม (Behavior) คือ การกระทำของบุคคล
องค์กร (Organization) คือ หน่วยทางสังคมซึ่งมีเป้าหมายเพื่อการดำเนินงานให้บรรลุผล โดยคำนึงถึงสภาพแวดล้อมภายนอก ซึ่งประกอบด้วย
1. ทรัพยากรมนุษย์ “บุคลากร (People)” เป็นระบบที่เล็กที่สุด แต่มีความสำคัญ2. ที่สุด เพราะเป็นผู้ดำเนินกิจกรรมในอง3. ค์กร ถ้าคนมีคุณภาพ ง4. านก็จะมีคุณภาพ
5. การดำเนินง6. าน “โครง7. สร้าง8. ที่ชัดเจน (Deliberate Structure) บอกถึง9. ตำแหน่ง10. และหน้าที่ของ11. แต่ละบุคคล” มีการดำเนินง12. านอย่าง13. ต่อเนื่อง14. แบ่ง15. ง16. านกันทำตามขอบเขตที่กำหนด
17. ความร่วมมือ “จุดมุ่ง18. หมายหรือเป้าหมายที่ชัดเจน (Distinct Purpose)” มีการร่วมกันดำเนินง19. าน เพื่อให้บรรลุเป้าหมายหรือวัตถุประสง20. ค์เดียวกัน
การจัดการสมัยใหม่ (New Era Management) มีปัจจัยสำคัญ 4 ประการ
อินเทอร์เน็ต (Internet)
กระแสโลกาภิวัฒน์ (Globalization)
การจัดการองค์ความรู้ (Knowledge Management)
การร่วมมือ (Collaboration Across Boundaries)

การจัดการเพื่อให้เกิดความได้เปรียบในการแข่งขัน ต้องมีความสามารถ 4 อย่าง
มีความสามารถในการแข่งขันด้านต้นทุน
มีวิธีการใหม่ (มีนวัตกรรม)
มีคุณภาพ (Quality)
มีความรวดเร็ว (Speed)
หน้าที่ของการจัดการ (เน้น Productivity คือ Input น้อย แต่ได้ Output มาก โดยใช้ทรัพยากรให้เกิดประโยชน์สูงสุด มีการนำเทคโนโลยี เครื่องมือ เครื่องจักร มาใช้เป็นเครื่องทุ่นแรง)
การจัดการ (Management) คือ กระบวนการทำงานด้วยคน และ ทรัพยากรที่มีอยู่ เพื่อความสำเร็จตามเป้าหมายขององค์กร
ผู้บริหาร (จัดการ) ที่ดี ต้องมีสิ่ง ต่อไปนี้
ประสิทธิผล (Effective) คือ สำเร็จตามเป้าหมายขององค์กร
ประสิทธิภาพ (Efficient) คือ สำเร็จตามเป้าหมายด้วยการสูญเสียทรัพยากรน้อยที่สุด
*หน้าที่ทางการจัดการ ได้แก่
การวางแผน (Planning)
เป็นสิ่งที่สำคัญที่สุด ทำได้โดยดูว่าปัจจุบันองค์กรเราอยู่ที่ไหน (วิเคราะห์ SWOT), อนาคตองค์กรเราจะไปที่ไหน, ทำอย่างไรจึงจะไปถึงเป้าหมายได้ และ จะเลือกไปทางไหนที่มีผลเสียน้อยที่สุด ดีที่สุด ประหยัดที่สุด ปลอดภัยที่สุด
การจัดองค์กร (Organizing)
การวิเคราะห์งาน (Job Analysis) และ การออกแบบโครงสร้างงาน (Job Desire)
การนำพาองค์กร (Leading)
ต้องสามารถกระตุ้นบุคลากรให้ทำงานสำเร็จ โดยใช้ทรัพยากรที่มี
การควบคุม (Controlling)
การติดตามและประเมินผล
ระดับของการจัดการ แบ่งเป็น
ผู้บริหารระดับสูง (ผู้บริหารเชิงกลยุทธ์ = Strategic Managers)
ทำหน้าที่ กำหนดนโยบาย และ จัดสรรทรัพยากร
ทักษะที่ต้องมี แนวความคิด และ วิสัยทัศน์
ผู้บริหารระดับกลาง (ผู้บริหารยุทธวิธี = Tactical Managers)
ทำหน้าที่ เชื่อมโยงประสาน แปลงกลยุทธ์ เพื่อกำหนดวัตถุประสงค์ และ กิจกรรม แล้วนำไปสู่ระดับล่าง เพื่อให้ปฏิบัติ
ทักษะที่ต้องมี มนุษยสัมพันธ์
ผู้บริหารระดับปฏิบัติการ (Frontline Managers Operation Managers)
ทำหน้าที่ ดูแลให้พนักงานปฏิบัติตาม
ทักษะที่ต้องมี ความเชี่ยวชาญในการปฏิบัติการ
นอกจากนี้ ผู้บริหารที่ 3 ระดับข้างต้นยังต้องมีทักษะ ดังต่อไปนี้ มีความยืดหยุ่นด้านวัฒนธรรมองค์กร, มีทักษะด้านการติดต่อสื่อสาร, มีทักษะด้านการบริหารทรัพยากรมนุษย์, มีความคิดสร้างสรรค์ และเรียนรู้ด้วยตัวเอง
ลักษณะของผู้บริหารที่มีประสิทธิภาพ และ ประสิทธิผล ควรมีลักษณะดังนี้
กำหนดเป้าหมายขององค์กรได้อย่างชัดเจน
แก้ไขปัญหาแบบมีวิสัยทัศน์
บริหารเวลา เช่น ดูว่าช่วงนี้ตลาดอะไรมาแรง ก็เร่งผลิตให้ทันความต้องการของลูกค้า
การสื่อสารด้วยวาจา พูดจาภาษาดอกไม้
มีทักษะด้านความสัมพันธ์
ทำงานเป็นกลุ่มได้ดี
สามารถบริหารความขัดแย้งได้ รู้เขารู้เรา ใจเขาใจเรา

บทที่ 2
สภาพแวดล้อมภายนอก
ศึกษาถึงผลกระทบระหว่างสภาพแวดล้อมว่ามีอิทธิพลต่อองค์กรอย่างไร
สภาพแวดล้อมภายนอก ประกอบด้วย
สภาพแวดล้อมทางการแข่งขัน เป็น สภาพแวดล้อมที่เกิดขึ้นทันที และ ใกล้ชิดกับองค์กร
ได้แก่ 5 Forces Model
1) อุปสรรคของ2) ผู้เข้ามาสู่ธุรกิจใหม่
= ความยากง่ายในการเข้ามาทำธุรกิจของคู่แข่งขันรายใหม่ วิเคราะห์จากนโยบายภาครัฐ ข้อกำหนดของเงินทุน เอกลักษณ์ของตรายี่ห้อ ข้อเสียเปรียบด้านต้นทุน และช่องทางการจำหน่าย เป็นต้น
3) ผู้จัดส่ง4) สินค้าหรือวัตถุดิบ
= อำนาจต่อรองของผู้จัดส่งสินค้าหรือวัตถุดิบสามารถลดกำไรขององค์กรได้ และทำให้เสียเปรียบในการแข่งขัน
5) อุปสรรคของ6) สินค้าทดแทน
= สินค้าทดแทน ทำให้รายได้ในอุตสาหกรรมอื่นลดลง ข้อได้เปรียบทางเทคโนโลยี และประสิทธิภาพทางด้านเศรษฐกิจ จะทำให้สินค้าทดแทนเข้ามาแทนที่
7) ลูกค้า
= อำนาจต่อรองของลูกค้าที่สั่งซื้อเป็นจำนวนมาก ลูกค้ารายใหญ่ จะมีผลเมื่อลูกค้าหันไปซื้อกับผู้จัดส่งรายอื่น
8) คู่แข่ง9) ขัน
= กลยุทธ์ของคู่แข่ง
สภาพแวดล้อมทั่วไป คือ ปัจจัยพื้นฐานทั่วไปที่มีผลกระทบต่อการตัดสินใจทางกลยุทธ์ขององค์กร และ ทุกองค์กรต่างก็ได้รับผลกระทบจากสภาพแวดล้อมนี้ ได้แก่
กฎหมาย และ กฎข้อบังคับ
เศรษฐกิจ
เทคโนโลยี
ประชากรศาสตร์
สังคม และสภาพแวดล้อมทางธรรมชาติ
สังคม และสภาพแวดล้อมทางการแข่งขัน
การวิเคราะห์สภาพแวดล้อม ทำได้โดย
วิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก (Environmental Scanning)
ค้นหาและแยกประเภทข้อมูลที่เกี่ยวกับสิ่งแวดล้อม ข้อมูลที่ดีจะช่วยผู้บริหารในการกำหนดว่าจะทำอย่างไร จึงจะแข่งขันได้
การพัฒนาแผนการล่วงหน้า (Scenario Development)
การเตรียมการ เพื่อเผชิญหน้ากับเงื่อนไขในอนาคต แผนการล่วงหน้าที่ดี ช่วยให้เกิดความมั่นคง
การพยากรณ์ (Forecasting)
การทำนายว่าอนาคตจะเปลี่ยนไปอย่างไร การพยากรณ์จะมีประโยชน์ ถ้าสามารถคาดการณ์การเปลี่ยนแปลงได้อย่างแม่นยำ
การเปรียบเทียบเพื่อความเป็นเลิศ (Benchmarking)
การเปรียบเทียบด้านปฏิบัติงานและด้านเทคโนโลยีกับองค์กรอื่น โดยเลือกองค์กรที่มีผลการปฏิบัติงานและเทคโนโลยีดีที่สุดเป็นต้นแบบ และหาความแตกต่าง พร้อมสาเหตุที่ทำให้แตกต่าง
บทที่ 3
การตัดสินใจ
การตัดสินใจ เป็นเรื่องที่ผู้บริหารต้องทำความเข้าใจ เพราะเป็นประโยชน์ในการบริหารองค์กรให้มีประสิทธิภาพ ต้องมีข้อมูลข่าวสารที่ทันสมัยมาประกอบการตัดสินใจ แต่ถ้าไม่มั่นใจในข้อมูลข่าวสารให้ใช้ประสบการณ์และวิจารณญาณเป็นหลัก
การตัดสินใจ หมายถึง กระบวนการในการพัฒนาทางเลือกในการแก้ปัญหาใดๆ จนเกิดความมั่นใจในทางเลือกนั้น
การตัดสินใจ แบ่งเป็น
1. การตัดสินใจแบบมีโครง2. สร้าง3. (Programmed Decision) หมายถึง4. การตัดสินใจที่เกิดขึ้นเสมอ และมีลักษณะการตัดสินใจในง5. านประจำ ผู้ตัดสินใจเป็นระดับล่าง6. และใช้เวลาสั้นๆ ในการตัดสินใจ
เทคนิคที่ใช้ประกอบการตัดสินใจ ได้แก่
1.1 ใช้วิธีการที่เคยปฏิบัติมา
1.2 ใช้กฎระเบียบของ1.3 อง1.4 ค์กร
1.5 ตัดสินใจตามโครง1.6 สร้าง1.7 ของ1.8 อง1.9 ค์กร
1.10 ใช้เทคนิคการวิจัยการดำเนินง1.11 าน
1.12 ใช้กระบวนการทาง1.13 คอมพิวเตอร์
2. การตัดสินใจแบบไม่มีโครงสร้าง (Non - Programmed Decision) หมายถึง การตัดสินใจที่ยังไม่เคยเกิดขึ้นมาก่อน ไม่สามารถนำกฎเกณฑ์ที่มีอยู่มาประกอบการตัดสินใจได้ทันที จำเป็นต้องปรับปรุงทางเลือกให้เหมาะสมกับเงื่อนไขและสถานการณ์ ผู้ตัดสินใจเป็นระดับบน และใช้เวลานานในการตัดสินใจ
เทคนิคที่ใช้ประกอบการตัดสินใจ ได้แก่
2.1 ใช้ดุลพินิจและความคิดสร้างสรร
2.2 ใช้การคัดเลือกและฝึกอบรมผู้บริหาร
2.3 ใช้โปรแกรมคอมพิวเตอร์ที่มีความสลับซับซ้อนสูงเข้าไปประยุกต์ใช้ เพื่อการตัดสินใจ
การตัดสินใจภายใต้สถานการณ์ต่างๆ แบ่งเป็น
ความแน่นอน (Certainty)
ผู้บริหารรู้ทางเลือกทุกทางว่ามีเงื่อนไขอย่างไร และ มีผลอย่างไร
การตัดสินใจผู้บริหารจะต้องรู้ข้อมูลข่าวสารทุกอย่างที่สำคัญและจำเป็นต่อสถานการณ์นั้นๆ
ความไม่แน่นอน (Uncertainty)
ผู้บริหารไม่รู้ว่าทางเลือกทั้งหมดมีอะไรบ้าง และ ไม่รู้ว่าผลจะเป็นอย่างไร
การตัดสินใจจึงต้องตั้งสมมติฐานเกี่ยวกับสถานการณ์และวิเคราะห์ตามเหตุและผล ถ้าตั้งสมมติฐานผิด ย่อมตัดสินใจผิดพลาดเช่นกัน
ความคลุมเครือ (Ambiguity)
ผู้บริหารไม่รู้ว่าปัญหา และ เป้าหมายของการตัดสินใจคืออะไร
การกำหนดทางเลือกทำได้ยาก ทำให้การตัดสินใจมักจะประสบความล้มเหลว
ความเสี่ยง (Risk)
ผู้บริหารรู้ทางเลือก แต่ไม่รู้ผลของแต่ละทางเลือก
การตัดสินใจผู้บริหารจึงใช้ข้อมูลที่มีความน่าจะเป็นของแต่ละทางเลือกในการคาดการณ์ความสำเร็จหรือความล้มเหลว
ความขัดแย้ง (Conflict)
เกิดจากแรงกดดันของแหล่งต่างๆ ซึ่งเกิดขึ้นได้ใน 2 ระดับ
· ความขัดแย้ง· ในตนเอง· เกิดจากการพบทาง· เลือกที่น่าสนใจมากมาย และ ไม่มีทาง· เลือกที่น่าสนใจเลย
· ความขัดแย้ง· ระหว่าง· บุคคลหรือกลุ่ม เกิดจากความคิดเห็นไม่ตรง· กันเป็นส่วนใหญ· ่
การระบุปัญหาและวินิจฉัยปัญหา
รับรู้ว่ามีปัญหา และ ต้องการแก้ไขปัญหา และ ต้องมีทรัพยากรที่เพียงพอที่จะดำเนินการแก้ปัญหา
หาข้อสรุปจากหลายๆ ทางเลือก
ประเมินทางเลือก
ตัดสินใจเลือกทางเลือก
นำการตัดสินใจไปสู่การปฏิบัติ
ประเมินผลการตัดสินใจ
การกำหนดผู้ทำหน้าที่ตัดสินใจ มีวิธีพิจารณา ดังนี้
การตัดสินใจโดยผู้บริหาร
การตัดสินใจโดยขอคำปรึกษา
การตัดสินใจโดยกลุ่ม
เครื่องมือที่ใช้ประกอบการตัดสินใจ
ตัวแบบการตัดสินใจเชิงปริมาณ (Quantiative Decision Making Model)
· Break even point Analysis
· Decision Tree
· Quality Control
· Inventory Analysis
· Linear Programming
· Games Theory
· Queuing Theory
· PERT (Program Evaluation Review Technique)
· Markov Theory
· Simulation
การวิเคราะห์ความเสี่ยง (Risk Analysis)
Probability Theory
Expected Value
Preference Theory หรือ Utility Theory
ระบบสารสนเทศทางเทคโนโลยีกับการตัดสินใจ
ระบบสนับสนุนการตัดสินใจ (Decision Support System : DSS)
เช่น ข้อมูลในรูปงบประมาณโครงการ
ระบบสนับสนุนการตัดสินใจของกลุ่ม (Group Decision Support System : GDSS)
ให้ทุกคนมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ
ระบบผู้เชี่ยวชาญ (Expert Systems : ES)
เช่น ระบบบัตรเครดิต ที่ช่วยประเมินการขอใช้เครดิตของลูกค้าและทำหน้าที่อนุมัติแทนผู้บริหาร
ระบบสารสนเทศสำหรับการจัดการ (Management Information System : MIS)
เป็น ระบบที่ออกแบบไว้จัดเก็บระบบฐานข้อมูลสำหรับการบริหารงานประจำ
เช่น ระบบการซื้อ จอง ยืนยันการเดินทางของสายการบิน, ฐานข้อมูลของ ATM, ระบบขายตั๋วหนัง
ระบบสารสนเทศสำหรับนักบริหารระดับสูง (Executive Information System : EIS)
เป็น ระบบที่พัฒนาขึ้นเพื่อประเมิน ติดตาม ตรวจสอบ สภาพแวดล้อมในการตัดสินใจ โดยระบบจะช่วยกระตุ้น จัดหาข้อมูล และวิเคราะห์ข้อมูล
บทที่ 4
การวางแผน
การวางแผน (Planning) คือ กระบวนการที่เกี่ยวข้องกับการกำหนดเป้าหมายและสร้างกลยุทธ์ เพื่อสำเร็จตามเป้าหมาย รวมทั้งพัฒนาแผนงานต่างๆ ให้สมบูรณ์เพื่ออนาคต
กระบวนการวางแผน มี 6 ขั้นตอน
วิเคราะห์สถานการณ์
กำหนดเป้าหมายและวางแผน
ประเมินเป้าหมายและแผนงาน
เลือกเป้าหมายและแผนงาน
วิธีการนำแผนไปปฏิบัติ
การควบคุมและการติดตามผลงาน

การจัดการยุคใหม่ ปัจจัยสำคัญ 4 ประการในการดำเนินธุรกิจในปัจจุบันมีดังนี้

1. Internet
2. Globalization
3. Knowledge Management
4. Collaboration Across “Boundaries” ความร่วมมือข้ามพรมแดน
การจัดการเพื่อความได้เปรียบในการแข่งขัน ปัจจัยสำคัญ 4 ประการมีดังนี้
1.Innovation นวตกรรม
2.Quality คุณภาพ
3.Speed ความเร็วในการตอบสนอง
4.Cost competitiveness การมีต้นทุนที่แข่งขันได้
หน้าที่ในการจัดการ 4 ประการ มีดังนี้
1.Planning การวางแผน
2.Organizing การสร้างองค์การพลวัตร
3. Leading การนำ
4.Controlling การควบคุม
ระดับการจัดการ มีดังนี้
1.Top-level manager ผู้บริหารระดับสูง
2.Middle-level manager ผู้บริหารระดับกลาง
3.Frontline manager ผู้บริหารระดับต้น-ระดับปฏิบัติการ
4.Working leaders with broad responsibilities ผู้นำในการทำงาน


บทที่ 2 ปัจจัยแวดล้อมภายนอก

ปัจจัยแวดล้อมภายนอก มีดังนี้
- คู่แข่งรายใหม่
- คู่ค้า
- เพื่อนร่วมอาชีพ (คู่แข่งในอุตสาหกรรมเดียวกัน)
- สินค้าทดแทน
- ค่านิยมทางสังคม
- กฎหมายและข้อบังคับ
- เศรษฐกิจ
- เทคโนโลยี
- จัดซื้อ
- ประเด็นทางสังคมและปัจจัยแวดล้อมทางธรรมชาติ
การแบ่งประเภทหรือจัดกลุ่มลูกค้า (คุณลักษณะด้านต่างๆของประชากร) มีดังนี้
- รายได้
- อาชีพ
- อายุ
- ขนาดครอบครัว
การวิเคราะห์ปัจจัยแวดล้ม มีดังนี้
- ความไม่แน่นอนในปัจจัยแวดล้อม
- การปรับที่ Supply / demand
- การปรับที่กระบวนการผลิต
- การสอดส่องตรวจตราปัจจัยแวดล้อม
- การสร้างสถานการณ์จำลอง
- การคาดการณ์ล่วงหน้า
- การเปรียบเทียบกับผู้นำในอุตสาหกรรม
อิทธิพลที่มีผลต่อสิ่งแวดล้อม มีดังนี้
- ทำได้ด้วยตนเอง
- ทำได้ด้วยการร่วมมือกับผู้อื่น
การใช้แนวทางเชิงกลยุทธ์
- ผู้ริเริ่ม
- ผู้ป้องกัน

บทที่ 3 การตัดสินใจสำหรับผู้บริหาร

คุณลักษณะของการตัดสินใจของผู้บริหาร มี 4 ประการ
1.ความเสี่ยง
2.ความไม่แน่นอน
3.ไม่มีโครงสร้างตายตัว
- การตัดสินใจที่กำหนดล่วงหน้าได้
- การตัดสินใจที่ไม่สามารถกำหนดล่วงหน้าได้
4.ความขัดแย้ง
ขั้นตอนการตัดสินใจ – ที่เป็นไปตามหลักการและเหตุผล มีดังนี้
- การระบุและการตรวจสอบปัญหา
- การสร้างทางเลือกเพื่อการแก้ปัญหา
- การประเมินทางเลือก
- คุณค่าหรือความครบถ้วนเพียงพอของทางเลือก
- ผลที่จะติดตามมาจากการดำเนินการตามทางเลือกนั้น
- แผนสำรอง
- การตัดสินใจเลือกทางเลือกที่ดีที่สุด
- การตัดสินใจที่คาดว่าจะมีผลลัพธ์ที่ดีที่สุด
- การตัดสินใจที่คาดว่าจะมีผลลัพธ์ที่พอจะยอมรับกันได้ถึงแม้ว่าจะไม่ดีหรือไม่สมบูรณ์
- การตัดสินใจที่คาดว่าจะมีผลลัพธ์ที่สมดุลในการบรรลุเป้าหมายหลายๆประการ
- การดำเนินงานตามทางเลือกที่ได้ตัดสินใจไว้แล้ว
- การประเมินผลของการตัดสินใจ
- อุปสรรคต่อประสิทธิผลของการตัดสินใจ
- อคติทางจิตติวิทยา
- การหลอกตนเองว่าควบคุมได้
- ผลกระทบจากการกำหนดกรอบของปัญหา
- ให้ความสำคัญแก่อนาคตน้อยเกินไป
- ข้อจำกัดด้านเวลา
- ความเป็นจริงทางสังคม – ที่กลายเป็นข้อจำกัด
- การตัดสินใจโดยกลุ่ม
- สไตล์ภาวะผู้นำ บทบาทของผู้นำที่เหมาะสม
- ความขัดแย้งที่สร้างสรรค์เป็นประโยชน์
- ความขัดแย้งที่เกิดจากมุมมองหรือวิจารณญาณที่แตกต่างกัน
- ความขัดแย้งทางอารมณ์ที่มีต่อผู้อื่น – ในเชิงลบ
- การส่งเสริมกระตุ้นให้เกิดความคิดริเริ่มสร้างสรรค์
- การสร้างสรรค์สิ่งใหม่
- การสังเคราะห์
- การขยาย , ปรับเปลี่ยน , ดัดแปลง
- การระดมสมอง
- ข้อจำกัดสำหรับผู้ตัดสินใจ
- การตัดสินใจขององค์การ
- ความมีเหตุผลการตัดสินใจภายใต้ขอบเขตจำกัด
- การตัดสินใจในเรื่องสำคัญเป็นผลจากการตัดสินใจในเรื่องเล็กๆ หลายๆ เรื่อง ปะติดปะต่อกัน
- การตัดสินใจเป็นผลลัพธ์ของการใช้อำนาจและการเจรจาต่อรองของกลุ่มต่างๆในองค์การ
- การตัดสินใจเป็นกระบวนการที่สับสนวุ่นวายไม่มีรูปแบบชัดเจน
- การเจรจาต่อรองและการเมืองในองค์การ
- การตัดสินใจภายใต้ภาวะวิกฤติ
- กลยุทธ์ที่เกิดขึ้นโดยบังเอิญ

บทที่ 4 การวางแผนและการจัดการเชิงกลยุทธ์

- ภาพรวมของหลักการวางแผน
- นิยาม
- กระบวนการวางแผน
- การวิเคราะห์สถานการณ์
- การกำหนดเป้าหมายและการวางแผน
- การประเมินเป้าหมายและแผนงาน
- การเลือกเป้าหมายและแผนงาน
- การดำเนินงานตามเป้าหมายและแผนงาน
- การติดตามความก้าวหน้าและการควบคุม
- ระดับการวางแผน
- การวางแผนกลยุทธ์
- เป้าหมายสำคัญ
- กลยุทธ์
- การวางแผนระดับหน่วยธุรกิจหรือระดับหน้าที่งาน
- การวางแผนปฏิบัติการ
- การวางแผนเชิงกลยุทธ์ อดีตและปัจจุบัน
- ความสามารถหลักเพื่อการแข่งขัน Core competence
- การเปรียบเทียบกับบริษัทชั้นนำในอุตสาหกรรมเดียวกัน Benchmarking
- การวิเคราะห์ SWOT และกำหนดกลยุทธ์
- กลยุทธ์ระดับบริษัท Corporate strategy
- กลยุทธ์ระดับธุรกิจ Business strategy
- กลยุทธ์ระดับหน้าที่งาน Functional strategy
- การควบคุมตามแผนกลยุทธ์

บทที่ 5 จริยธรรมและความรับผิดชอบขององค์การธุรกิจ

- จริยธรรม
- ประเด็นในทางจริยธรรม
- จริยธรรมทางธุรกิจ
- ระบบของจริยธรรม
- ปรัชญาที่เกี่ยวกับศีลธรรม
- แนวคิดที่เป็นสากล
- แนวคิดที่มุ่งเน้นผลลัพธ์สุดท้าย
- แนวคิดที่มุ่งประโยชน์ส่วนบุคคลให้มากที่สุด
- แนวคิดที่มุ่งประโยชน์ของคนส่วนใหญ่ให้มากที่สุด
- แนวคิดที่มุ่งเน้นสิทธิตามข้อผูกพันของบุคคล
- แนวคิดเชิงสัมพันธ์ – พฤติกรรมทางจริยธรรมที่ถูกกำหนดหรือยอมรับโดยบุคคลที่ เกี่ยวข้องอื่นๆ ในสังคม
- ความถูกต้องทางศีลธรรมถูกกำหนดโดยกฎเกณฑ์ทางสังคม
- แนวคิดที่ว่าด้วยพัฒนาการทางจริยธรรมจองโคลเบิร์ก
- การตัดสินใจที่มีรางวัล – การลงโทษเป็นตัวกระตุ้น
- การกระทำตามที่สังคมคาดหวัง
- การกระทำตามหลักจริยธรรมที่ตนเห็นว่าดีงามเกินกว่าที่กฎหมายและปทัสถาน ของสังคมกำหนด
- สิ่งแวดล้อมทางจริยธรรม
- บรรยากาศทางจริยธรรมในองค์การ
- หลักจริยธรรมในองค์การ
- มาตรการทางจริยธรรม
- ความรับผิดชอบต่อสังคมขององค์การ
- ความรับผิดชอบทางเศรษฐกิจ
- ความรับผิดชอบทางกฎหมาย
- ความรับผิดชอบทางจริยธรรม
- ความรับผิดชอบโดยสมัครใจ


- ระดับของความรับผิดชอบต่อสังคม
- มุมมองที่ขัดแย้งกัน
- มุมมองที่มุ่งกำไรสูงสุด
- มุมมองที่ยึดหลักการและเหตุผลทางศีลธรรม
- การผสมผสานแนวคิดทั้งสองข้างต้น
- การตอบสนองต่อสังคมขององค์การธุรกิจ
- การจัดการความสัมพันธ์กับผู้มีส่วนได้เสีย
- สิ่งแวดล้อมทางการเมือง
- ผลกระทบจากนโยบายของรัฐต่อความได้เปรียบในเชิงแข่งขัน
- ความชอบธรรมของบริษัทในการมีส่วนร่วมกำหนดนโยบายสาธารณะ
- กลยุทธ์เพื่อการมีอิทธิพลโน้มน้าวสิ่งแวดล้อมทางการเมือง
- ตั้งหน่วยงานเพื่อติดตามกิจกรรมสาธารณะ
- การวิ่งเต้นองค์การที่ออกกฎหมายข้อบังคับ
- คณะกรรมการกิจกรรมทางการเมือง
- โครงการสร้างความสนับสนุนแก่บริษัทจากชุมชน
- การสร้างแนวร่วม
- การสร้างกำแพงหินป้องกัน / ต่อต้านหน่วงเหนี่ยวการออกกฎหมายข้อบังคับ
- การยอมถอยในเชิงกลยุทธ์เพื่อลดผลกระทบ
- สิ่งแวดล้อมทางธรรมชาติ
- ประเด็นทางสิ่งแวดล้อม
- สังคมที่มีความเสี่ยง
- การจัดการที่มุ่งเน้นการพัฒนาเศรษฐกิจและคุณภาพชีวิตที่ยั่งยืน
- วาระด้านสิ่งแวดล้อมเพื่ออนาคต

บทที่ 6 การจัดการระหว่างประเทศ

- ปัจจัยแวดล้อมระดับโลก ประกอบดังนี้
- WTO องค์การการค้าโลก
- IMF องค์การการเงินระหว่างประเทศ
- EU สหภาพยุโรป
- APEC Pacific Rim
- NAFTA North America
- กลยุทธ์ของการทำธุรกิจในระดับโลก
- แรงกดดันเพื่อการรวมศูนย์ในระดับโลก
- ความต้องการที่เป็นสากล
- แรงกดดันเพื่อลดต้นทุน
- การประสานกลยุทธ์เพื่อการแข่งขันในระดับโลก
- แรงกดดันเพื่อการตอบสนองต่อ แต่ละท้องถิ่น
- ความแตกต่างในรสนิยมและความชอบ
- ความแตกต่างในประเพณีที่ปฏิบัติ
- ความแตกต่างด้านช่องทางจัดจำหน่ายและหลักปฏิบัติในการขาย
- เงื่อนไขด้านเศรษฐกิจและการเมือง
- การเลือกกลยุทธ์การแข่งขันระดับโลก
- ปรับเปลี่ยนให้เหมาะสมแต่ละประเทศ (ยากสุด)
- ปรับรสชาติให้เหมาะสมกับประเทศนั้น ๆ
- ไม่ต้องปรับรสชาติ เพราะใช้เฉพาะกลุ่มเท่านั้น (ง่ายสุด)
- วิธีการเจาะตลาด
- การส่งออก
- การขายสิทธิในการผลิต Licensing
- การขายสิทธิในการจัดการ / การจัดจำหน่าย Franchising
- การร่วมทุนตั้งกิจการใหม่ Joint ventures
- การจัดตั้งสำนักงานสาขา
- การจัดการข้ามพรมแดน
- การจัดคนเข้าทำงานในสาขาต่างประเทศ
- บุคลากรจากบริษัทแม่
- บุคลากรท้องถิ่น
- บุคลากรจากประเทศที่สาม
- ทักษะของผู้จัดการธุรกิจข้ามพรมแดน
- สาเหตุของความล้มเหลวในการปฏิบัติงานในต่างประเทศ
- ความคล่องตัว
- ความเข้าใจวัฒนธรรมอื่นๆ
- ความมั่นคงในอารมณ์
- ทักษะการสื่อสาร
- จะป้องกันความล้มเหลวในการปฏิบัติงานต่างประเทศได้อย่างไร
- ความเข้าใจประเด็นทางวัฒนธรรม
- การปรับตัวของบุคลากรต่างประเทศในสหรัฐปละในทางกลับกัน
- ประเด็นทางจริยธรรมในการจัดการธุรกิจระดับนานาชาติ
- บทบาทของค่านิยมและหลักจริยธรรมในทางปฏิบัติ


บทที่ 7 การจัดตั้งธุรกิจใหม่

- ความเป็นผู้ประกอบการ
- ธุรกิจขนาดย่อม
- ธุรกิจใหม่ – ผลิตภัณฑ์ใหม่ – กลยุทธ์ใหม่
- ที่มาของธุรกิจใหม่
- ผู้ประกอบการอิสระ
- พนักงานที่ริเริ่มธุรกิจใหม่ในบริษัท
- ทำไมต้องเป็นผู้ประกอบการอิสระ
- บทบาทของปัจจัยแวดล้อมทางเศรษฐกิจ
- ที่บ่มเพาะธุรกิจรายใหม่
- ควรจะเริ่มธุรกิจอะไร
- จะหาโอกาสได้อย่างไร
- ผู้ประกอบการที่ประสบความสำเร็จต้องมีคุณสมบัติอย่างไร
- กลยุทธ์สู่ความสำเร็จของธุรกิจใหม่
- ภยันตรายสำหรับผู้ประกอบการธุรกิจใหม่
- การก้าวสู่โลกธุรกิจระดับโลก
- ความเป็นผู้ประกอบการภายใน
- หาความสนับสนุนความคิดใหม่ๆ
- สร้างตนเองให้เป็นผู้ประกอบการ
- ธุรกิจที่ริเริ่มขึ้นใหม่
- ธุรกิจที่เป็นความลับ
- การจัดตั้งหน่วยงานสำหรับธุรกิจใหม่
- ภยันตรายสำหรับความเป็นผู้ประกอบการภายใน
- การปรับตัวขององค์การเพื่อส่งเสริมความเป็นผู้ประกอบการ
- การส่งเสริมกิจกรรมโดยอิสระ
- ความคิดริเริ่มสร้างสรรค์
- ยอมรับความเสี่ยง
- คาดการณ์และตอบสนองความต้องการโดยไม่ต้องร้องขอ
- เผชิญกับการแข่งขันอย่างจริงจัง


บทที่ 8 โครงสร้างองค์การ

- พื้นฐานของการจัดการองค์การ
- แผนภูมิโครงสร้างองค์การ
- ความแตกต่าง
- ความแตกต่างในแนวดิ่ง
- ความแตกต่างในแนวนอน
- การรวมตัว
- โครงสร้างตามแนวดิ่ง
- บรรษัทภิบาล
- อำนาจตามสายการบังคับบัญชา
- ลำดับชั้นของการบังคับบัญชา
- ช่วงของการควบคุม
- การมอบหมายอำนาจหน้าที่
- ความรู้สึกรับผิดชอบที่มีต่อภาระงานที่ได้รับมอบหมาย
- ความคาดหวังที่พนักงานจะต้องปฏิบัติงานที่ได้รับมอบหมาย , แก้ปัญหา และรายงานให้ทราบความก้าวหน้า
- การกระจายอำนาจ
- โครงสร้างตามแนวนอน
- การแบ่งแผนกงาน
- แผนกงานในสายงานหลัก
- แผนกงานในสายงานสนับสนุน
- การจัดหน่วยงานตามหน้าที่
- การจัดหน่วยงานตามลักษณะธุรกิจ
- การจัดหน่วยงานตามผลิตภัณฑ์
- การจัดหน่วยงานตามกลุ่มลูกค้า
- การจัดหน่วยงานแบบแมทริกซ์
- การร่วมประสานภายในองค์การ
- การประสานโดยการสร้างมาตรฐาน
- การสร้างมาตรฐาน
- การทำให้เป็นทางการ

บทที่ 9 องค์การที่ไวต่อการตอบสนอง

- ความจำเป็นในยุคปัจจุบัน
- โครงสร้างแบบจักรกล
- โครงสร้างที่มีชีวิต
- การจัดองค์การที่มีขนาดเหมาะสม
- โครงสร้างขนาดใหญ่
- โครงสร้างขนาดเล็ก
- การปรับลดขนาดองค์การให้เล็กลง
- การจัดองค์การเพื่อการตอบสนองต่อสิ่งแวดล้อม
- การจัดองค์การให้ตอบสนองลูกค้า
- CRM
- TQM
- ISO
- Reengineering
- การจัดองค์การเพื่อการตอบสนองต่อเทคโนโลยี่
- ชนิดของเทคโนโลยี่
- การจัดองค์การเพื่อการผลิตที่คล่องตัว
- การจัดองค์การเพื่อความรวดเร็วในการแข่งขัน
- การผลิตแบบทันเวลา JIT
- การจัดองค์การเพื่อการตอบสนองเชิงกลยุทธ์
- การจัดองค์การตามความสามารถหลัก
- องค์การเครือข่าย
- พันธมิตรเชิงกลยุทธ์
- องค์การแห่งการเรียนรู้
- องค์การแห่งการผูกพันร่วมกัน


วิชา BM601 การจัดการและพฤติกรรมองค์การ ( Management Organizational Behavior )

โปรดอธิบายความหมายของ คำว่า “การจัดการทรัพยากรมนุษย์” ตามความเข้าใจของท่าน ?
- การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ เป็นกระบวนการทางความคิด ต้องคาดการณ์ล่วงหน้าเป็นการวางแผนกลยุทธ์ โดยมองปัจจัยแวดล้อม แล้วนำมาใช้วางแผนคน เพื่อจะได้พนักงานในจำนวนที่เหมาะสม ตรงตามสาขาที่ต้องการ สอดคล้องกับเวลาและทำงานได้บรรลุเป้าหมายขององค์การ
- การจัดหาบุคคลเข้าทำงาน : การสรรหา และการคัดเลือก
การสรรหาจากภายใน มีหลักการดังนี้
- โดยดูจากตำแหน่งหน้าที่งานที่รับผิดชอบ
- วุฒิการศึกษา
- สาขาที่จบ
- ประสบการณ์ทำงาน
- อายุงาน
- มีการทดสอบความรู้เฉพาะทาง
- อัตราเงินเดือน
- การผ่านการอบรมหลักสูตรต่างๆ
- การบริหารงาน
- การเปิดรับสมัครภายใน
การสรรหาจากภายนอก มีหลักการดังนี้
- กำหนดวุฒิการศึกษา เช่น ปริญญาโท
- การใช้ภาษาต่างประเทศ ฟัง พูด อ่าน เขียน
- การใช้โปรแกรมคอมพิวเตอร์พื้นฐาน
- อัตราเงินเดือน
- ประสบการณ์
- ลักษณะงานที่ต้องรับผิดชอบ
การคัดเลือก
- ตั้งคณะกรรมการในการคัดสรร
- ดูจากประวัติในใบสมัครงาน
- ขอบเขตงานที่รับผิดชอบอยู่ในปัจจุบัน
- แนวความคิดในการตอบปัญหา พร้อมทั้งแนวทางแก้ไขปัญหา
- ทดสอบไหวพริบในการแก้ไขปัญหาเฉพาะหน้า, ฉลาด, รู้จักคิด, รู้จักใช้เหตุผล
- ทดสอบรูปร่าง , ท่าทาง , บุคลิกภาพ , การพูดจา
- ตรวจสอบการใช้ข้อมูลอ้างอิงบุคคลที่รู้จัก
- การทดสอบความรู้ในปฏิบัติงาน

- การฝึกอบรมเพิ่มทักษะแก่พนักงาน
- การอบรมให้มีความรู้ในระเบียบข้อบังคับของบริษัท
- การอบรมการใช้งานเครื่องจักรต่างๆ
- การอบรมให้ความรู้เรื่องการทำงานเป็นทีม
- การพัฒนาบุคคลกรในเรื่องต่างๆ เพื่อจะได้มีโอกาสเลื่อนตำแหน่ง
- การประเมินผลการปฏิบัติงาน
- การประเมินผลการปฏิบัติงาน
- การบริหารทีมงาน
- การประสานงาน
- การแนะนำงานแก่เพื่อนร่วมงาน
- มีการเก็บข้อมูลเพื่อใช้ในการปฏิบัติงาน
- การบริหารค่าตอบแทน
- ระบบของสิ่งจูงใจและค่าตอบแทนที่ไม่คงที่ เช่น เงินรางวัล
- เงินกองทุนสำรองเลี้ยงชีพ
- การเบิกค่ารักษาพยาบาล
- การประกันภัย
- ค่าชดเชย
- ประกันสังคม

- การพัฒนาอาชีพ คือ ความก้าวหน้าหรือการเติบโตของผู้ปฏิบัติงานที่เกิดขึ้นในช่วงเวลาของการประกอบอาชีพ มี 4 ขั้นดังนี้
1.การสำรวจและการทดลอง เช่น การให้ความรู้เรื่องต่างๆ
2.การก่อตั้งและความก้าวหน้า เช่น การใช้ความรู้ในการพัฒนาทีมงาน
3.ความสำเร็จในงานอาชีพระดับกึ่งกลาง เช่น การทำงานผลงานดีเลิศเลื่อนตำแหน่ง
4.การสิ้นสุดการทำงาน เช่น การเกษียณอายุการทำงาน , เงินรางวัลพิเศษ

โปรดระบุกิจกรรมสำคัญของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ที่ท่านเห็นว่าสำคัญที่สุดมา 3 ประการและอธิบายว่ากิจกรรมเหล่านี้แต่ละกิจกรรมมีความสำคัญอย่างไรต่อการบรรลุวัตถุประสงค์ขององค์กรของท่าน ?
- การพัฒนาให้ความรู้
- อัตราค่าจ้าง
- สวัสดิการต่างๆ

ท่านจะนำแนวความคิดเรื่อง “ ความหลากหลายทางวัฒนธรรม” ( Cultural Diversity )มาใช้ประโยชน์ในการจัดการทรัพยากรมนุษย์ได้อย่างไร ?
- พฤติกรรมของคนที่มีความหลากหลายมีตัวแปร 3 กลุ่มดังนี้
1.ภูมิหลังพื้นฐาน ประกอบด้วย การศึกษา , สภาพแวดล้อม , พื้นเพเดิม , สังคมรอบข้าง
2.สิ่งที่อยู่ภายใน ประกอบด้วย แนวความคิด , ทัศนคติ , ความเชื่อ , ค่านิยม , นิสัยใจคอ
3.ลักษณะภายนอก ประกอบด้วย เพศ , อายุ , รูปร่าง , หน้าตา , รายได้

- ภาวะผู้นำและความผูกพัน
- การประเมินนโยบายและการปฏิบัติขององค์การตลอดเวลา
- การดึงดูดความสนใจของพนักงานด้วยกิจกรรมต่างๆ
- การฝึกอบรม เพื่อลดความอคติและการยอมรับความหลากหลาย
- การดูแลรักษาบุคลากรให้จงรักภักดีต่อองค์การและอยู่กับองค์การนานๆ

ภาวะผู้นำ

โปรดอธิบาย “ภาวะผู้นำ” และความสำคัญของภาวะผู้นำต่อการบริหารองค์กร ?
- อำนาจตามกฎหมาย
- อำนาจที่เกิดจากการให้รางวัล
- อำนาจในการลงโทษ
- อำนาจที่เกิดจากการอ้างอิง
- อำนาจที่เกิดจากความเชียวชาญ
โปรดยกตัวอย่างแนวคิดเกี่ยวกับภาวะผู้นำมา 2 แนวคิด และ อธิบายเปรียบเทียบให้เห็นความแตกต่างในสาระสำคัญ ?
- ผู้นำแบบเผด็จการ
- ผู้นำแบบประชาธิปไตย
- ผู้นำแบบบงการ
- ผู้นำแบบให้การสนับสนุน
- ผู้นำแบบมีส่วนร่วม
- ผู้นำแบบมุ่งผลสำเร็จ
“ผู้นำ” และ “ผู้จัดการ” แตกต่างกันอย่างไรในบทบาทที่เกี่ยวข้องกับการบริหารองค์กร ?
- ผู้นำ กำหนดนโยบาย
- ผู้จัดการ สั่งการ
ผู้ตามมีความสำคัญอย่างไร ? ผู้ตามที่ดีมีบทบาทอย่างไรในการจัดการยุคใหม่ ?
เวลานี้ท่านคิดว่าท่าน คือ “ผู้นำ” หรือ “ผู้ตาม” ทำไมท่านจึงคิดเช่นนั้น มีปัจจัยประการใดบ้างทีมีผลต่อการกำหนดบทบาทของท่าน ?

กระบวนการตัดสินใจที่ใช้ในองค์กร

ส่วนใหญ่จะเป็นแบบมีรูปแบบหรือแบบแผน โดยปกติถ้าการทำงานที่เป็นรูททีน เวลามีปัญหาอะไรเราจะมีกฎ มีระเบียบไว้สำหรับการรองรับ ดังนั้นถ้าเป็นเหตุการณ์ที่เคยเกิดจะเป็นการตัดสินใจอย่างมีแผน โดยผู้ปฏิบัติงาน ผู้รับผิดชอบโดยตรงตัดสินใจได้แต่กรณีที่เป็นเหตุการณ์ที่ไม่เคยมีมาก่อน ส่วนใหญ่ผู้บริหารจะเป็นผู้ตัดสินใจ โดยนำเข้าสู่ที่ประชุม ร่วมกันวิเคราะห์ พิจารณา กำหนดแนวทางในการตัดสินใจออกมาจากทางเลือกที่มีหลายทางเลือก
เลือกทางเลือกที่ดีที่สุด คือ ทางเลือกที่เกิดผลเสียหายที่น้อยที่สุด ตัดสินใจแล้ว ก็ยึดถือเป็นแนวทางปฏิบัติต่อไป ถ้าเกิดเหตุการณ์นี้ขึ้นอีก
การตัดสินใจภายใต้ข้อมูลที่ไม่เพียงพอ ไม่ทันสมัย และล่าช้า อาจทำให้เกิดข้อผิดพลาดและปัญหาตามมา และถ้าต้องตัดสินใจภายใต้ความไม่แน่นอนของข้อมูล ควรใช้วิจารณญาณ ความเชี่ยวชาญ และประสบการณ์เข้ามาช่วยในการตัดสินใจ

ขั้นตอนของการตัดสินใจ ตั้งแต่รับรู้ปัญหา เริ่มจาก
แยกแยะ วิเคราะห์ปัญหา รวบรวมข้อมูลต่างๆ
หาข้อสรุปในทางเลือกต่างๆ ที่มีอยู่ ว่าทางเลือกไหนจะเกิดผลเสียน้อยที่สุด
ประเมินทางเลือก
ตัดสินใจเลือกทางเลือก
นำทางเลือกไปสู่การปฏิบัติ
การติดตามผลว่า มีผลดี ผลเสียอะไร เพื่อนำมาแก้ไขต่อไป
ผู้บริหารสามารถตัดสินใจโดยปรึกษากับผู้เชี่ยวชาญต่างๆ เพื่อระดมความคิด รวบรวมข้อมูลต่างๆ เพื่อให้การตัดสินใจมั่นใจได้มากขึ้น มีความเสี่ยงน้อย

การตัดสินใจโดยกลุ่ม (ให้ทุกคนมีส่วนร่วม) คือ การระดมความคิดเห็น ผสมผสานความคิด ทำให้มีมุมมองที่กว้างขึ้น สำคัญที่ผู้บริหาร การตัดสินใจโดยคำนึงถึงเป้าหมายองค์กร และหลีกเลี่ยงความขัดแย้งภายหลังการตัดสินใจ

เงื่อนไขของการตัดสินใจ คือ
การเงิน ในการแก้ปัญหาบางอย่างมีค่าใช้จ่ายสูง ต้องมองด้วยว่าผลที่ได้คุ้มค่ากับค่าใช้จ่ายที่จะเสียหรือไม่
กฎหมาย กฎระเบียบต่างๆ ทำแล้วถูกต้องตามกฎระเบียบหรือไม่
ความต้องการของตลาด
ทรัพยากรมนุษย์
องค์กร


การตัดสินใจภายใต้วิกฤตต่างๆ
การวางแผนสำหรับการจัดการภายใต้วิกฤต สิ่งที่มีผลต่อการตัดสินใจ ได้แก่
กลยุทธ์ในการปฏิบัติ
เทคนิค โครงสร้างต่างๆ ที่เข้ามาเกี่ยวข้อง
การประเมิน การวิเคราะห์
การสื่อสาร การสร้างความเข้าใจ
วัฒนธรรมองค์กร

การตัดสินใจภายใต้วิกฤตต่างๆ
ต้องค้นหาปัญหา โดยใช้วิธีการ หลักการ ในการเก็บข้อมูล เพื่อวิเคราะห์ข้อมูล หาความจริงต่างๆ ที่เกิดขึ้น เพื่อนำไปสู่ผลของการปฏิบัติ
เมื่อเก็บรวบรวมข้อมูลต่างๆ แล้ว เลือกทางเลือกในการกำหนดวัตถุประสงค์
การประเมินทางเลือกต่างๆ
ศึกษาความเป็นไปได้ที่จะหาข้อสรุปที่เหมาะสม
การปฏิบัติตามแผนที่วางไว้

เครื่องมือประกอบการตัดสินใจ คือ โมเดลทางคณิตศาสตร์ที่เรียกว่า “ตัวแบบเชิงปริมาณ” เช่น
· การใช้ Break Even Point ในการคำนวณหาจุดคุ้มทุน
· Decision Tree ทาง· เลือกโดยการนำ Probability มาใช้ ดูว่าทาง· เลือกมี เปอร์เซ็นต์ ที่เป็นไปได้ กี่เปอร์เซ็นต์
· Quality Control การควบคุมคุณภาพ
· Inventory Analysis การบริหารสินค้าคง· คลัง· การวิเคราะห์สินค้าคง· คลัง·
· Linear Programming การใช้โปรแกรมสำเร็จรูปเชิง· เส้นตรง· มาตัดสินใจในการจัดสรรทรัพยากร
· Games Theory ทฤษฎีเกมที่เอามาใช้ ได้แก่ เกมทาง· ธุรกิจ
· Queuing Theory
· PERT
· Markov Theory
· Simulation
ฯลฯ

ถ้าการตัดสินใจมีความเสี่ยง สามารถวิเคราะห์ความเสี่ยง โดยใช้เครื่องมือ
Probability Theory
Expected Value
Preference Theory หรือ Utility Theory

ในการวิเคราะห์เพื่อตัดสินใจ เราสามารถใช้ระบบสารสนเทศ เทคโนโลยีเข้ามาช่วยในการตัดสินใจ หรือ ใช้ระบบ DSS ได้แก่ ธุรกิจประเภทบัตรเครดิต ลูกค้าแจ้งข้อมูลไป แล้วระบบจะประมวลผลว่า จะให้เครดิตหรือไม่ ในวงเงินเท่าไหร่
ระบบ GDSS คือ การตัดสินใจโดยกลุ่ม ให้ทุกคนมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ
ระบบ ES คือ การให้ผู้เชี่ยวชาญช่วยในการตัดสินใจ
ระบบ MIS เป็นฐานข้อมูลที่เตรียมไว้สำหรับบริหารงานประจำ เช่น ระบบขายตั๋วหนัง จองตั๋วเครื่องบิน จองตั๋วคอนเสิร์ต
ระบบ EIS คือ ใช้ในการติดตามตรวจสอบการตัดสินใจ ทำให้ค้นหาข้อมูลได้ทันเวลา



บทที่ 4
การวางแผน และ การจัดการเชิงกลยุทธ์
การวางแผนกลยุทธ์
วิเคราะห์สถานการณ์ (Environment) โดยการศึกษาผลตั้งแต่อดีต ถึง ปัจจุบัน เพื่อพยากรณ์อนาคต ในสถานการณ์เดียวกันธุรกิจเดียวกันไม่สามารถเป็นทั้งจุดอ่อนและจุดแข็งได้ เช่น พนักงานที่มีความรู้มาก เป็น จุดแข็ง แต่ต้องจ่ายผลตอบแทนสูง เป็น จุดอ่อน ค่าเงินเปลี่ยน ธุรกิจที่กู้เงิน เป็น จุดอ่อน แต่ผู้ส่งออก เป็น โอกาส
กำหนดเป้าหมายทั้งระยะสั้น และยาว โดยใช้ผลการวิเคราะห์สถานการณ์ เพื่อกำหนดกลยุทธ์ว่าจะเติบโตต่อไป คงที่ พลิกฟื้น การจะทำแผนให้สำเร็จ ต้องมีทั้งแผนเดี่ยว (แผนเฉพาะหน้า) แผนประจำ (แผนที่วางไว้ตลอด แล้วนำมาปรับใช้ตามความเหมาะสม) แผนสำรอง
ประเมินเป้าหมายและแผนงาน ดูความเป็นไปได้ ความได้เปรียบเสียเปรียบ และผลกระทบที่อาจจะเกิดขึ้นเมื่อเราดำเนินการเรื่องหนึ่ง จะไปกระทบอีกเรื่องหนึ่งหรือไม่ การจัดลำดับความสำคัญของแผนว่าอะไรควรจะทำก่อน-หลัง (อาจใช้เครื่องมือ PERT หรือ GCM ช่วยได้)
การเลือกเป้าหมายและแผน กำหนดทางเลือกว่าจะใช้แผนไหนให้เหมาะสม แผนต้องยืดหยุ่นได้
การนำแผนไปสู่การปฏิบัติ ต้องนำแผนไปสู่ความเข้าใจ ถ้าองค์กรที่ให้พนักงานร่วมวางแผนจะทำให้พนักงานเข้าใจได้ง่าย
ติดตามประเมินผล

กลยุทธ์ระดับองค์กร
กลยุทธ์ คือ การใช้ทรัพยากรที่มีอย่างจำกัดให้เกิดประโยชน์สูงสุด ภายใต้สภาพแวดล้อมที่ประสบ ให้ได้คุณภาพของสินค้าที่ดีที่สุด ใช้ทรัพยากรน้อยที่สุด โดย
กำหนดเป้าหมายระยะยาว (2-5 ปี)
การปรับตัวตามสภาพแวดล้อม ทำอย่างไรองค์กรถึงจะอยู่ได้ในระยะยาว
รูปแบบการดำเนินการในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์
การจัดสรรคนเข้าไปดำเนินงานให้สอดคล้อง

กลยุทธ์ระดับยุทธวิธี (ระดับกลาง)
ใช้ระยะเวลา 6 เดือน ถึง 2 ปี
ต้องถ่ายทอดกลยุทธ์ เป้าหมาย แผนปฏิบัติสู่พนักงาน
ปรับปรุงพัฒนาแผนต่างๆ ให้สอดคล้องกับตำแหน่งหน้าที่ที่จะเข้าไปดูแลในเรื่องแผนนั้นๆ
กิจกรรมที่องค์กรจะต้องทำ

กลยุทธ์ระดับปฏิบัติการ
ต้องระบุขั้นตอนกระบวนการทำงานต่างๆ ที่จะต้องทำ
มีกำหนดระยะเวลาว่า การทำงานจะต้องใช้เวลาเท่าไร

ทั้งสามแผนต้องสอดคล้องประสานกัน โดยนำ Balance Scorecard เข้ามาเชื่อม
Balance Scorecard เป็นตัวเชื่อมโยงสู่แผนการปฏิบัติในสอดคล้องประสานกันในทุกด้าน
เช่น กำหนดเป้าหมายว่า กำไรสูงสุด ก็สามารถปฏิบัติได้ 2 แนวทาง คือ
เพิ่มรายได้ ด้วยการเพิ่มลูกค้า โดยการนำ CRM เข้ามาช่วย หรือ ทำบัตรสมาชิกให้แก่ลูกค้า รักษาฐานลูกค้า เพิ่มฐานลูกค้าใหม่
ลดต้นทุนการผลิต โดยการลดของเสียให้น้อยลง ด้วยการทำ TQM และเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานให้มากขึ้น
ทุกวัตถุประสงค์จะมีกิจกรรมที่กำหนดให้เป้าหมายบรรลุ
KPI วัดทั้ง 4 ด้าน คือ ผู้ถือหุ้น ลูกค้า กระบวนการปฏิบัติงาน และ พนักงาน

การวางแผน
กำหนด Vision Mission และเป้าหมาย
ประเมินสภาพแวดล้อม และ อุปสรรค
ธุรกิจที่เข้าไปยาก คือ โอกาส, เข้าไปง่ายคู่แข่งเยอะ คือ อุปสรรค
ธุรกิจที่ลงทุนต่ำ เทคโนโลยีต่ำ การเข้ามาในตลาดจะง่าย, ธุรกิจที่ลงทุนสูง เทคโนโลยีสูง การเข้ามาในตลาดจะยาก คู่แข่งถูกจำกัด โอกาสมีมาก
จุดอ่อน จุดแข็ง ดูศักยภาพของตัวเอง วิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายใน
สามารถวิเคราะห์ 7’s ได้แก่ Strategy, System, Staff, Style, Share Value, Structure, Skill
วิเคราะห์ Value Chain วิเคราะห์โครงสร้างตามหน้าที่ (ฺBalance Scorecard)
Core Competence คือ จุดแข็งที่ทำให้องค์กรได้เปรียบคู่แข่งขัน
เอา SWOT ที่วิเคราะห์ได้มาเปรียบเทียบ ทำให้เห็นโอกาส และ อุปสรรค เพื่อกำหนดกลยุทธ์ 3 ระดับ

กลยุทธ์ระดับองค์กร เช่น เครือปูนฯ เน้นการจัดสรรทรัพยากร มองด้านตลาด อุตสาหกรรมการผลิต อะไรบ้างที่อยู่ในตลาดเดียวกัน ตลาดโตได้แค่ไหน จะขยายตัวอย่างไร ขยายตัวแนวดิ่ง ขยายไปข้างหน้า (จำหน่ายเอง ไม่มีดีลเลอร์) ขยายไปข้างหลัง (เป็นผู้จัดหาวัตถุดิบเอง) ขยายในธุรกิจใหม่ ที่เกี่ยวข้องกับธุรกิจเดิม ขยายธุรกิจใหม่ ที่ไม่เกี่ยวข้องกับธุรกิจเดิม
กลยุทธ์ระดับธุรกิจ ได้แก่ บริษัทย่อย ที่ต้องประสานสอดคล้องกับระดับองค์กร
กลยุทธ์ระดับหน้าที่ คือ Balance Scorecard โครงสร้างตามหน้าที่ เอากลยุทธ์ระดับธุรกิจมาพิจารณาให้ประสานสอดคล้อง

การกำหนดกลยุทธ์โดยใช้ BCG Matrix หรือ BCG Model

อัตราการเจริญเติบโตของตลาด

Stars – โอกาสที่ตลาดจะโตมีอีกมาก ยังสามารถลงทุน ขยายธุรกิจได้อีก ส่วนแบ่งการตลาดสูง = กลยุทธ์เติบโต
Question Marks – ตลาดอิ่มตัวแล้ว แต่มีส่วนแบ่งการตลาดมาก การขยายตลาด การลงทุนเพิ่ม ถือเป็นการสูญเปล่า เพราะตลาดอิ่มตัวแล้ว แค่รักษาส่วนแบ่งการตลาดไว้ก็พอ = กลยุทธ์คงที่ แต่ถ้าอยากลงทุนก็ไปลงทุนในธุรกิจที่มีโอกาสมากกว่า อาจจะเป็นธุรกิจที่เกี่ยวข้อง หรือ ไม่เกี่ยวข้องก็ได้
Cash Cows – ตลาดโต แต่มีส่วนแบ่งการตลาดน้อย การเพิ่มส่วนแบ่งในตลาดยาก สามารถทำได้โดยหาผู้ร่วมทุน สร้างพันธมิตร เป็นการลดต้นทุน ลดคู่แข่ง = กลยุทธ์พลิกฟื้นสถานการณ์ Dogs – ตลาดเล็ก ส่วนแบ่งการตลาดน้อย ถ้าอุปกรณ์เครื่องไม้เครื่องมือยังมีอยู่ก็ทำไป แต่ไม่ลงทุนเพิ่ม และถ้าธุรกิจแย่จริงๆ ก็เลิกกิจการ = กลยุทธ์ถดถอย
การแข่งขัน หรือ ส่วนแบ่งการตลาด

การตัดสินใจของผู้บริหารตามทฤษฎีเปรียบเทียบกับการปฏิบัติจริงในองค์กรธุรกิจ

จากการดำเนินงานในปัจจุบันอยู่ภายใต้สภาพการณ์ที่แข่งขันรุนแรง และปรับตัวอย่างรวดเร็ว จึงทำให้ผู้บริหารต้องมีความสามารถในการบริหารจัดการ และมีการปรับตัวเข้ากับสถานการณ์ที่เกิดขึ้นด้วยการตัดสินใจที่มีเหตุผล เพื่อนำไปสู่ประโยชน์สูงสุดขององค์กรโดยเสียค่าใช้จ่ายต่ำสุด
ดังนั้นการตัดสินใจของผู้บริหารจึงเป็นสิ่งสำคัญยิ่งที่ทำให้องค์การก้าวสู่ความเป็นเลิศและสามารถแข่งขันได้ในปัจจุบัน เพื่อให้การวิเคราะห์ในเรื่องการตัดสินใจของผู้บริหารชัดเจนยิ่งขึ้น จึงขอนำการตัดสินใจของคุณอนันต์ อัศวโภคิน ประธานกรรมการและกรรมการผู้จัดการ ของบริษัท แลนด์ แอนด์ เฮ้าส์ จำกัด (มหาชน) และบริษัท ยูไนเต็ด โอโต เซลส์ (ประเทศไทย) จำกัด ในด้านต่างๆของการบริหารองค์การในช่วงที่เกิดสถานการณ์วิกฤตเศรษฐกิจของประเทศไทยในปี 2540 มาเปรียบเทียบกับทฤษฎีของการตัดสินใจของผู้บริหาร ดังนี้

การตัดสินใจของผู้บริหารถือเป็นบทบาทหนึ่งของผู้บริหารที่มีอยู่ 3 ประการด้วยกัน คือ
บทบาทที่เกี่ยวกับบุคคล (Interpersonal Roles)
บทบาทในการสื่อสารข้อมูล (Informational Roles)
บทบาทในการตัดสินใจ (Decisional Roles)
คือ ผู้บริหารต้องตัดสินใจทางเลือกที่มีอยู่ ต้องเข้าใจการตัดสินใจขององค์การมีผลกระทบต่อบุคคลอื่น และในทางตรงกันข้ามบางครั้งผู้อื่นก็มีอิทธิพลต่อการตัดสินใจของผู้บริหารเช่นกัน ดังนั้น การตัดสินใจจึงเป็นเรื่องที่ผู้บริหารจะต้องทำความเข้าใจ เพราะเป็นประโยชน์ในการบริหารองค์การให้มีประสิทธิภาพ โดยมีผู้ให้ความหมายของการตัดสินใจ ดังนี้
Moorhead และ Griffin ให้ความหมายว่า การตัดสินใจ หมายถึง กระบวนการเลือกทางเลือกเพียงทางเลือกเดียวจากทางเลือกที่มีอยู่ทั้งหมด และผู้บริหารมักใช้เป้าหมายเป็นแนวทางในการตัดสินใจ
Rue และ Byars ให้ความหมายว่า การตัดสินใจ หมายถึง กระบวนการ ในการเลือกทางเลือกจากทางเลือกต่าง ๆ ที่มีอยู่ และให้ความหมายของการแก้ปัญหา หมายถึง กระบวนการในการตอบสนองอย่างเหมาะสมในการแก้ปัญหา ซึ่งเป็นคำที่มีความหมายใกล้เคียงกันมาก
Robbins และ Enzo ให้ความหมายว่าการตัดสินใจ หมายถึง ขั้นตอนที่สำคัญเกี่ยวกับการตัดสินใจ 8 ขั้นตอน ที่รวมถึงการวิเคราะห์ปัญหา การเลือกวิธีการแก้ปัญหา และประเมินประสิทธิผลในการแก้ปัญหา
นักวิชาการได้แยกประเภทของการตัดสินใจ ไว้ดังนี้
1. การตัดสินใจแบบมีโครงสร้าง (Programmed Decision) หมายถึง การตัดสินใจที่เกิดขึ้นเสมอ และมีลักษณะการตัดสินใจในงานประจำ เทคนิคที่ใช้ประกอบการตัดสินใจ ได้แก่
1.1 ใช้วิธีการที่เคยปฏิบัติมา
1.2 ใช้กฎระเบียบขององค์การ
1.3 ตัดสินใจตามโครงสร้างขององค์การ
1.4 ใช้เทคนิคการวิจัยการดำเนินงาน
1.5 ใช้กระบวนการทาง1.6 คอมพิวเตอร์


2. การตัดสินใจแบบไม่มีโครงสร้าง (Non-programmed Decision) หมายถึง การตัดสินใจที่ยังไม่เคยเกิดขึ้นมาก่อน หรือไม่สามารถนำกฎเกณฑ์ที่มีอยู่มาประกอบการตัดสินใจได้ทันที จำเป็นต้องปรับปรุงทางเลือกให้เหมาะสมกับเงื่อนไขและสถานการณ์ โดยเทคนิคที่ใช้ประกอบการตัดสินใจ ได้แก่
2.1 ใช้ดุลพินิจและความคิดสร้างสรรค์
2.2 ใช้การคัดเลือกและฝึกอบรมผู้บริหาร
2.3 ใช้โปรแกรมคอมพิวเตอร์ที่มีความสลับซับซ้อนสูง2.4 เข้าไปประยุกต์ใช้เพื่อการตัดสินใจ

Moorhead และ Griffin ได้เปรียบเทียบลักษณะของการตัดสินใจไว้ดังนี้


ลักษณะสำคัญ การตัดสินใจที่มีโครงสร้าง การตัดสินใจที่ไม่มีโครงสร้าง
- ประเภทของการตัดสินใจ - มีโครงสร้างดี - ไม่มีโครงสร้างที่แน่นอน
- ความถี่ - ทำซ้ำและเกิดเป็นประจำ - เป็นเรื่องใหม่หรือไม่ปกติ
- เป้าหมาย - เจาะจงชัดเจน - เลือน ลาง
- สารสนเทศ - จัดทำได้ทันที - หายากช่องทางไม่ชัด
- ผลที่เกิดขึ้น - ผลในระดับรอง - ผลในองค์การ
- ระดับของผู้ตัดสินใจ - ระดับล่าง - ระดับบน
- ระยะเวลาในการแก้ปัญหา - ระยะสั้น - ระยะยาว
- หลักในการแก้ปัญหา - มีกฎเกณฑ์การตัดสินใจ - ใช้ดุลพินิจและคิดสร้างสรรค์

ผู้บริหารในฐานะผู้ตัดสินใจ (The Manager as Decision Maker)
ควรเป็นการตัดสินใจที่มีเหตุผล (Rational Decision Making) เพื่อนำไปสู่ประโยชน์สูงสุดขององค์การ โดยเสีย ค่าใช้จ่ายต่ำสุด
การตัดสินใจที่มีเหตุผลควรมีลักษณะ 7 ประการ
ระบุปัญหาอย่างชัดเจน
กำหนดเป้าหมายที่ต้องการให้ชัดเจน
รู้ทางเลือก และผลของแต่ละทางเลือกโดยละเอียด
รู้ถึงสิ่งที่อยากจะให้เป็นของกลุ่มเป้าหมายอย่างชัดเจน
สิ่งที่อยากจะให้เป็นของกลุ่มเป้าหมายคงที่แน่นอน
ไม่มีอุปสรรคเรื่องเวลาหรือค่าใช้จ่าย
การตัดสินใจเลือกครั้งสุดท้ายจะให้ประโยชน์สูงสุดและคุ้มค่า
Assumption of Rationality


การตัดสินใจของผู้บริหารนอกจากต้องคำนึงถึงเหตุผล (Rationality) อาจจะต้องมีข้อจำกัดบางประการที่เกิดจากตัวบุคคล เช่น ผู้บริหารไม่สามารถค้นหาข้อมูลได้ครบถ้วน หรือไม่สามารถใช้เกณฑ์ในการประเมินที่เหมาะสมและอาจใช้ความรู้สึกของตนเองมากเกินไป และบางครั้งผู้บริหารอาจใช้สังหรณ์ หรือสัญชาติญาณในการตัดสินใจ (Intuitive Decision Making) ซึ่งได้มาจากประสบการณ์ในอดีต หรือจากความรู้สึกหรืออารมณ์ หรือทักษะความรู้จากการอบรม หรือจากปัจจัยอื่นๆ จากการวิจัยพบว่าการตัดสินใจของผู้บริหารและผู้ปฏิบัติงานประมาณ 1 ใน 3 ใช้สังหรณ์ช่วยในการตัดสินใจ

What is Intuition?

ประเภทของปัญหาและการตัดสินใจ (Types of Problems and Decisions)
Well-Structured Problem and Programmed Decision
ลักษณะปัญหาจะตรงไปตรงมา มีเป้าหมายชัดเจนเกิดขึ้นเป็นประจำ มีข้อมูลรายละเอียดชัดเจน ปัญหาประเภทนี้จึงมีรูปแบบที่ชัดเจน (Well-Structured) การตัดสินใจแก้ไขทำได้ไม่ยาก ผู้บริหารอาจใช้การกำหนดขั้นตอนและวิธีการแก้ไขปัญหาเป็นสูตร (Programmed Decision) และมอบให้ผู้บริหารระดับต้นหรือผู้ปฏิบัติงานรับไปแก้ไขตามขั้นตอน วิธีการ (Procedure) ระเบียนกฎเกณฑ์ (Rule) และนโยบาย (Policy) ที่กำหนดไว้แล้ว
Poorly- Structured Problem and Nonprogrammed Decision
ลักษณะปัญหาจะเป็นปัญหาใหม่ไม่เคยเกิดขึ้นมาก่อน ข้อมูลรายละเอียดของปัญหาไม่ชัดเจน เช่น ปัญหาที่ต้องตัดสินใจลงทุนในเทคโนโลยีใหม่ หรือยุบแผนกงานที่ขาดทุน ซึ่งผู้บริหารจึงไม่สามารถใช้แก้ไขปัญหาตามสูตรที่กำหนดไว้ได้ จึงต้องวิเคราะห์และแก้ไขปัญหานั้นโดยเฉพาะ (Nonprogrammed Decision)
Integration
ลักษณะปัญหาจะอยู่ที่ระหว่างปัญหาลักษณะ Well- Structured และปัญหาลักษณะ Poorly- Structured ดังนั้นการแก้ปัญหาจึงต้องเป็นการร่วมกันแก้ไขระหว่างผู้บริหารระดับสูงและระดับต้นหรือผู้ปฏิบัติงาน

สถานการณ์ต่างๆของการตัดสินใจของผู้บริหาร (Decision-Making Conditions) มีดังนี้
Certainty
: สถานการณ์ที่ผู้บริหารสามารถตัดสินใจได้อย่างถูกต้องแม่นยำเพราะเป็นการรู้ผลของทางเลือกแน่นอน
Risk
: สถานการที่ผู้ตัดสินใจพอจะประมาณผลที่ออกมาได้ ซึ่งความเป็นไปได้ของผลลัพธ์จากแต่ละทางเลือก อาจจะได้จากประสบการณ์ของผู้บริหาร
Ambiguity
: สถานการณ์ที่ผู้ตัดสินใจไม่รู้ว่าปัญหาและเป้าหมายของการตัดสินใจ มีความคลุมเครือ คืออะไร การกำหนดทางเลือกทำได้ยาก ซึ่งการตัดสินใจลักษณะนี้มักประสบความล้มเหลว
Uncertainty
: สถานการณ์ที่ผู้บริหารไม่สามารถรู้ผลลัพธ์ของทางเลือก และไม่สามารถทราบความเป็นไปได้ของทางเลือกด้วย ซึ่งผู้บริหารจะต้องตัดสินใจเลือกทางเลือกจากข้อมูลที่มีอยู่ หรือขึ้นอยู่กับลักษณะจิตนิสัยของผู้ตัดสินใจ โดยมีอยู่ 3 รูปแบบดังนี้
ผู้บริหารมองโลกในแง่ดี (optimistic) จะเป็นการตัดสินใจเลือกแบบ “Maximax” (Maximizing the Maximum Possible Payoff) คือ ให้เลือกทางเลือกที่ได้ผลดีที่สุดในบรรดาทางเลือกที่ให้ผลดีที่สุดทั้งหลาย
ผู้บริหารเป็นผู้มองโลกในแง่ร้าย (Pessimist) จะเป็นการตัดสินใจเลือกแบบ “Maximin” (Maximizing the Minimum Possible Payoff) คือ เลือกทางเลือกที่ให้ผลดีที่สุดในบรรดาทางเลือกที่ให้ผลไม่ดีทั้งหลาย
ผู้บริหารที่อนุรักษ์นิยมฯอาจใช้วิธีที่สาม คือ “MiniMax” (Minimize the Maximum) คือ ตัดสินใจเลือกทางเลือกที่ให้ผลต่ำที่สุดในบรรดาทางเลือกที่ให้ผลมากที่สุด หลังจากหักค่า “เสียใจ” (Regret) ออกไปแล้ว


รูปแบบการตัดสินใจ (Decision-Making Styles)
Robbins ได้จำแนกสไตล์การบริหารไว้ 2 แบบ คือ
1. วิธีการคิดของผู้ตัดสินใจ (The way of Thinking) เป็นการวิเคราะห์ว่าผู้ตัดสินใจมีวิธีการคิดอย่างไร โดยทั่วไปแล้วบุคคล จะเน้น 2 ลักษณะ
1.1 วิธีการคิดแบบยึดตรรกะหรือความมีเหตุผล (Logical or Rational) เป็นการคิดที่มีขั้นตอน เป็นระบบ และใช้ข้อมูลประกอบการวิเคราะห์
1.2 วิธีการคิดแบบยึดสัญ1.3 ชาตญ1.4 าณ (Intuitive) เป็นการคิดที่มีความคิดสร้าง1.5 สรรค์ โดยใช้จินตนาการและสัญ1.6 ชาติญ1.7 าณโดยวิเคราะห์ภาพรวม
2. ระดับของความคลุมเครือ (Tolerance for Ambiguity) เป็นการวิเคราะห์ความมั่นคงของผู้ตัดสินใจ แบ่งเป็น 2 ลักษณะ
2.1 การตัดสินใจที่มีความ มั่นคง (Consistency or Law Ambiguity) คือ มีความแน่วแน่ในการตัดสินใจ
2.2 การตัดสินใจที่คลุมเครือ (High Ambiguity) คือ ผู้ตัดสินใจมีการเปลี่ยนแปลงวิธีการหรือทางเลือกในการตัดสินใจตลอดเวลา ซึ่ง Robbins ได้แบ่งสไตล์การตัดสินใจไว้ 4 แบบ
เนื่องจากผู้บริหารทั้วไปจะมีรูปแบบการตัดสินใจอย่างไรขึ้นอยู่กับคุณลักษณะของตัวผู้บริหารว่ามีวิธีคิดอย่างไร จึงทำให้ได้รูปแบบการตัดสินใจของผู้บริหาร 4 แบบคือ

Decision-Making Styles
1. Directive Style : แบบชี้นำ
คือ รูปแบบของผู้บริหารที่มีประสิทธิภาพมีเหตุมีผล ตัดสินใจรวดเร็วระยะสั้น จึงอาจรับรู้ข้อมูลไม่มากนัก และประเมินทางเลือกน้อยทาง



2. Analysis Style : แบบนักวิเคราะห์
คือ เป็นรูปแบบการตัดสินใจที่ดีที่สุด มีความรอบครอบและสามารถปรับตัวเข้ากับสถานการณ์ต่างๆ ที่คลุมเครือไม่ ชัดเจนได้ดี เป็นผู้บริหารที่วิเคราะห์สถานการณ์และข้อมูลข่าวสารต่างๆ ใช้เหตุใช้ผล และวิเคราะห์ข้อดีและข้อเสียของทางเลือกต่างๆ ถี่ถ้วนกว่าการตัดสินใจแบบ Directive Style
3. Conceptual Style : แบบนักคิด
คือ เป็นรูปแบบการตัดสินใจของผู้บริหารที่สายตายาวไกล มีประสบการณ์สูง มองเห็นทางเลือกและผลที่ตามมาแต่ละทางเลือกหลากหลายเป็นระยะยาว
4. Behavioral Style : แบบนักพฤติกรรม
คือ เป็นรูปแบบของผู้บริหารที่ทำงานเข้ากับผู้อื่นได้ดี ให้ความสำคัญกับผู้ใต้บังคับบัญชา ยอมรับความคิดเห็นของ ผู้อื่นจึงเป็นผู้บริหารที่มีมนุษย์สัมพันธ์สูง

กระบวนการตัดสินใจ (Decision-Making Process)
กระบวนการติดสินใจเป็นวิธีการที่ผู้รับผิดชอบในการตัดสินใจนำไปใช้ประกอบการวิเคราะห์และกำหนดทางเลือก เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ในการตัดสินใจ ซึ่งการตัดสินใจนี้ต้องดำเนินการเป็นระบบ เป็นขั้นตอน และมีข้อมูลประกอบการตัดสินใจ
วิธีการตัดสินใจโดยหลักของเหตุผล (The Rational Approach) ประกอบด้วย 8 ขั้นตอน
ขั้นที่ 1 ระบุปัญหา (Identify a Process) เนื่องจากปัญหาคือความแตกต่างระหว่างสิ่งที่เป็นอยู่กับสิ่งที่เราต้องการจะเป็น
ขั้นที่ 2 ระบุเกณฑ์ที่จะใช้ในการตัดสินใจ (Identifying Decision Criteria) คือปัจจัยที่เป็นเหตุผลสัมพันธ์กับการตัดสินใจ (Relevant in Making a Decision)
ขั้นที่ 3 กำหนดน้ำหนักให้กับเกณฑ์เหล่านั้น (Allocation Weights to the Criteria) ซึ่งจะมากน้อยแตกต่างกันไปตามความสำคัญ โดยให้น้ำหนักมากเป็นเกณฑ์ที่สำคัญต่อการตัดสินใจ
ขั้นที่ 4 กำหนดทางเลือก (Developing Alternatives)
ขั้นที่ 5 วิเคราะห์ทางเลือก (Analyzing Alternatives) เป็นการนำทางเลือกมาวิเคราะห์ถึงข้อดี ข้อเสียโดยละเอียดแต่ละทางเลือก เพื่อเป็นข้อมูลใช้ในการตัดสินใจทางเลือก
ขั้นที่ 6 เลือกทางเลือก (Selecting Alternatives)
ขั้นที่ 7 ดำเนินการตามทางเลือก (Implementing the Alternative) การตัดสินใจจะไม่สมบูรณ์หากไม่ได้มีการดำเนินการติดตาม
ขั้นที่ 8 ประเมินผลการตัดสินใจ (Evaluating Decision Effectiveness) เพื่อประเมินทางเลือกที่เลือกมาได้สามารถแก้ไขปัญหา หรือปัญหาที่มีอยู่ได้รับการแก้ไขเรียบร้อยเพียงใด
กระบวนการตัดสินใจอย่างมีเหตุผล
1. กำหนดข้อความเชิง
2. เป้าหมายที่จะตัดสินใจ
3. วิเคราะห์ปัญ หา
3. รูปแบบการตัดสินใจ
การตัดสินใจแบบไม่มีโครงสร้างการตัดสินใจแบบมีโครงสร้าง
4. กำหนดทางเลือกทุกๆ ทางเลือก 4. ประยุกต์กฎการตัดสินใจ
6. เลือกทางเลือกด้วยเหตุผล
7. การปฏิบัติตามการตัดสินใจ
8. ควบคุม
2. การตัดสินใจโดยวิธีการเชิงพฤติกรรม (The Behavior Approach)
คือ การให้ความสำคัญกับบทบาทและพฤติกรรมของบุคคลในกระบวนการตัดสินใจ เพราะไม่สามารถหาข้อมูลได้ครบถ้วน จึงยอมรับที่จะใช้หลักเหตุผลภายใต้ขอบเขตที่จำกัด ซึ่งมีคุณลักษณะดังนี้
2.1 ใช้กฎระเบียบ (procedures) กฎแห่งการลองผิดลองถูก (rules of thumb) และความเชื่อเฉพาะตัว
2.2 ใช้หลักความพอดี (suboptimizing)
4.3 ใช้หลักความพอใจ (satisfying)
5. วิธีการตัดสินใจด้วยวิธีการในเชิง
6. ปฏิบัติ (The Practical Approach) เป็นวิธีการผสมผสานการตัดสินใจด้วยเหตุผลและวิธีการเชิง
7. พฤติกรรมเข้าด้วยกัน
ตัดสินใจในเชิงพฤติกรรม
4. วิธีการตัดสินใจตามตัวแบบความขัดแย้ง (The Conflict Model) การอธิบายถึงความขัดแย้งของบุคคลที่เผชิญกับความยุ่งยากในการตัดสินใจ ซึ่งมีพื้นฐานสำคัญ 5 ประการ
4.1 การตัดสินใจที่สำคัญต่อชีวิต (important life decision)
4.2 การเลื่อนการตัดสินใจหรือการผลัดวันประกันพรุ่ง (procrastination)
4.3 การตัดสินใจอย่างเปิดเผย
4.4 การตัดสินใจโดยอิงกับจริยธรรม
4.5 การให้ความรู้และหลักการก่อนให้ตัดสินใจ
การกำหนดผู้ทำหน้าที่ตัดสินใจมีวิธีการพิจารณาดังนี้
1. การตัดสินใจโดยผู้บริหาร (Individual Decisions) มีความเชื่อว่าเป็นอำนาจของผู้บริหาร เพราะเป็นผู้เชี่ยวชาญการหาข้อมูลเพิ่มเติมและปรึกษาผู้อื่นทำให้สิ้นเปลืองเวลา
2. การตัดสินใจโดยขอคำปรึกษา (Consultative Decisions) เป็นการตัดสินใจโดยผู้บริหาร ซึ่งใช้วิธีระดมความคิดโดยการประชุม หรือเชิญผู้เกี่ยวข้องไปให้ข้อมูลและคำปรึกษา
3. การตัดสินใจโดยกลุ่ม เป็นกระบวนการที่ผู้บริหารหาข้อมูลเพิ่มเติมจากลุ่มหรือให้กลุ่มมีส่วนร่วมในกระบวนการตัดสินใจ ซึ่งทำให้เกิดสัมพันธภาพที่ดีระหว่างบุคลากร
วิธีการตัดสินใจโดยกลุ่มที่จะเกิดผลสูงสุด
1. กำหนดเป้าหมาย (setting objective) เพราะทำให้ได้รับความรู้และข่าวสารจากสมาชิกเพิ่มขึ้น
2. ประเมินทางเลือก (evaluating alternatives) เพราะทำให้สมาชิกพิจารณาความเห็นต่าง ๆ ได้กว้างขึ้น
การตัดสินใจในกลุ่ม (Decision Making in Group) ทำได้หลายรูปแบบ คือ
1. การตัดสินใจโดยการแสวงหาความร่วมมือ (Coalition) เป็นการหาพันธมิตรอย่างไม่เป็นทางการ
2. การตัดสินใจโดยคณะทำงาน (Task Groups) เป็นคณะบุคคลที่ตั้งขึ้นอย่างเป็นทางการ
3. การตัดสินใจโดยสร้างปฎิสัมพันธ์ ของกลุ่ม (Interacting Groups) นำเทคนิค การระดมสมอง (brain storming) มาประยุกต์ใช้เพื่อเปิดโอกาสให้สมาชิกทุกคนมีส่วนร่วมในการแสดงความคิดเห็นและข้อเสนอ เพื่อเกิดประโยชน์สูงสุดในการตัดสินใจ
4. การตัดสินใจโดยใช้เทคนิค เดลฟาย (Delphi Technique) เป็นวิธีที่ให้ผู้ทรงคุณวุฒิกำหนดนิยามปัญหาเพื่อการตัดสินใจ คณะทำงานจะส่งความคิดเห็นของผู้ทรงคุณวุฒิแต่ละท่าน ไปให้ผู้ทรงคุณวุฒิอื่นได้อ่านและวิเคราะห์ เพื่อแสดงความคิดเห็นต่อประเด็นที่กำหนด เพื่อสร้างความชัดเจนในด้านความเห็นและข้อโต้แย้ง ทำอย่างนี้หลายรอบ จนเกิดความมั่นใจและชัดเจนว่าผู้ทรงคุณวุฒิส่วนใหญ่ สรุปประเด็นการตัดสินใจอย่างไรแล้วนำข้อคิดเห็นนั้นไปประกอบการตัดสินใจ

เครื่องมือที่ใช้ประกอบการตัดสินใจ
ตัวแบบการตัดสินใจเชิงปริมาณ (Quantiative Decision Making Models)
- Break - even - point Analysis
- Decision Tree
- Quality Control
- Inventory Analysis
- Linear Programming
- Games Theory
- Queuing Theory
- PERT (Program Evaluation Review Technique)
- Markov Theory
- Simulation
การวิเคราะห์ความเสี่ยง (Risk Analysis)
Probability Theory
Expected Value
Preference Theory หรือ Utility Theory

ระบบสารสนเทศทางเทคโนโลยีกับการตัดสินใจ (Technological Information Systems And Decision Making)
ปัจจุบันมีการนำสารสนเทศไปใช้ประกอบการตัดสินใจโดยใช้คอมพิวเตอร์เป็นระบบคลังข้อมูลในการตัดสินใจ และสามารถทำให้มีการปรับระบบข้อมูลได้หลายรูปแบบ ขึ้นอยู่กับวัตถุประสงค์ของการนำไปใช้ เช่น
1. ระบบสนับสนุนการตัดสินใจ (Decision support System : BSS) เช่น ข้อมูลในรูปงบประมาณของโครงการ
2. ระบบสนับสนุนการตัดสินใจของกลุ่ม (Group Decision support System : GDSS)
3. ระบบผู้เชี่ยวชาญ (Expert Systems : ES) เช่น บริษัทอเมริกันเอ็กเพรส นำระบบนี้ช่วยในการประเมินการขอใช้เครดิตของลูกค้า และทำหน้าที่อนุมัติแทนผู้บริหาร
4. ระบบสารสนเทศสำหรับการจัดการ (Management Information System : MIS) เป็นระบบที่ออกแบบไว้จัดเก็บระบบฐาน ข้อมูลสำหรับการบริหารงานประจำ เช่น ระบบฐานข้อมูลของสายการบินที่จัดไว้สำหรับการซื้อ การจอง หรือยืนยันเกี่ยวกับการเดินทาง ฐานข้อมูลของระบบ ATM

การจัดการทีมงาน

“ทีมงาน” ต่างกับ “กลุ่ม” อย่างไร
ทีมงาน จะมีความเหนียวแน่นในการรวมตัวมากกว่า กลุ่ม, ทีมงาน มีรูปแบบชัดเจนมากกว่า กลุ่ม (การรวมตัวกันเพื่ออะไร), ทีมงาน มีการแบ่งงานกันทำตามความสามารถชัดเจนกว่า กลุ่ม , ทีมงาน มีบรรทัดฐานในการปฏิบัติร่วมกัน จบงานแล้ว พร้อมที่จะกลับมารวมตัวกัน เพื่อทำงานใน Project ต่อไปได้
กลุ่ม จะรวมตัวกันชั่วคราว แล้วเลิกไป ไม่มีความเหนียวแน่น ไม่มีรูปแบบชัดเจน กลุ่ม สามารถใช้แทน ทีมงาน ได้ กลุ่ม ที่ดีต้องถูกพัฒนาเป็น ทีมงาน ในอนาคต
ทีมงาน คือ คนจำนวนน้อยที่มีทักษะมารวมตัวเพื่อทำงานร่วมกัน เพื่อทำให้บรรลุเป้าหมายร่วมกัน โดยร่วมมือร่วมใจและเชื่อใจไว้ใจซึ่งกันและกัน มีความเหนียวแน่นของทีมมาก
** เปลี่ยนกลุ่มให้กลายเป็นทีมงานได้อย่างไร ** หรือ ** ทีมงานที่มีประสิทธิภาพเป็นอย่างไร**
มีการกำหนดรูปแบบของกลุ่มที่ชัดเจนว่า จัดตั้งกลุ่มขึ้นมาเพื่ออะไร เพื่อทำกิจกรรมใด
มีการระดมความคิด ระดมสมอง ร่วมกันคิด โดยนำความคิดของคนทั้งหมดมาต่อยอดกันและคิดให้ได้มากที่สุดในเวลาอันสั้น
มีการกำหนดบรรทัดฐานในการอยู่ร่วมกัน
การดำเนินงานของกลุ่มมีความร่วมมือกัน ทำงานได้จริง ผลงานเกิด
การเสื่อมถอย ถ้ากลุ่มเริ่มเสื่อมถอยให้คิดทำเรื่องอื่นต่อไป อย่าให้หยุด หรือ จบไปตามเวลา ต้องคิดเรื่องใหม่มาทำให้ต่อเนื่อง
การสลายตัวของกลุ่ม ถ้าทีมสลายตัว วันนึงถูกเรียกตัวกลับมา ต้องกลับมาทำในหน้าที่ที่ตนเคยปฏิบัติ ต้องต่อกันให้ติดอยู่ตลอดเวลา
บรรทัดฐาน เกิดจากการปฏิบัติโดยยอมรับในข้อตกลงร่วมกันที่จะปฏิบัติแบบเดียวกันในมาตรฐานของทีม ให้ทุกคนยอมรับในข้อกำหนด หรือ ข้อปฏิบัติของทีมที่ถูกกำหนดขึ้นมาอย่างเป็นมาตรฐานเดียวกัน
บทบาท คือ ได้รับการแต่งตั้งให้ดำรงตำแหน่งหรือบทบาทในหน้าที่งานอย่างไร ก็ปฏิบัติในหน้าที่ที่ได้รับผิดชอบนั้นไป จะทำให้ทุกคนไม่ก้าวก่ายกัน ไม่แย่งหน้าที่กัน และรับผิดชอบได้อย่างเต็มที่
แรงยึดเหนี่ยว ของทีมมากจะเป็นทีมที่มีประสิทธิภาพสูง