บทบาทในฐานะผู้นำเมือง

Kotter and Lawrence (1974, pp. 105-121) แบ่งลักษณะของผู้นำเมืองออกเป็น 5 ลักษณะ ดังนี้ 1. ผู้นำทางพิธีการ (the ceremonial mayor) มีความริเริ่มในเชิงนโยบายจำนวนน้อย โดยภารกิจส่วนใหญ่จะเป็นเรื่องของพิธีการต่าง ๆ 2. ผู้นำแบบรักษาการณ์ (the caretaker mayor) จะมุ่งเน้นการแก้ไขประเด็นปัญหาระยะสั้น และปัญหาที่อุบัติขึ้นอย่างเร่งด่วน ผู้นำเมืองแบบนี้จะมีผลดีต่อเมืองในวงจำกัด 3. ผู้นำแบบเอกบุคคล (the individualist) คือ ผู้นำเมืองที่พยายามจะสร้างการเปลี่ยนแปลงต่อเมือง โดยใช้ความนิยมส่วนตัวเป็นเครื่องมือ แทนที่จะมุ่งสร้างความร่วมมือ และเครือข่ายที่มีประสิทธิภาพ 4. ผู้นำแบบผู้บริหาร (the executive) จะเป็นผู้นำเมืองที่มุ่งเน้นการจัดทำโครงการ โดยใช้ทักษะทางด้านการจัดการเป็นหลัก และเน้นการควบคุมการบริหารงาน 5. ผู้นำแบบผู้ประกอบการ (the entrepreneur) เป็นผู้ที่มีเป้าหมายของแผนงานที่ชัดเจน และพยายามที่จะสร้างผลงานใหญ่ ๆ ที่มีผลกระทบต่อเมืองโดยทุ่มเทอย่างเต็มที่ต่อการสร้างความร่วมมือ และการสร้างเครือข่าย เพื่อผนึกการสนับสนุนจากชุมชนในการบรรลุเป้าหมายของแผนงาน Pressman (1972) ได้ศึกษาถึงภารกิจของนายกเทศมนตรีของเมืองว่า ในการที่นายกเทศมนตรีจะสามารถสร้างภาวะผู้นำและมีอิทธิพลต่อกลุ่มต่าง ๆ ในเมืองได้นั้น นายกเทศมนตรีจะต้องเข้าถึงทรัพยากรในการบริหาร ดังนี้ 1. มีทรัพยากรทางการเงินและบุคลากรอย่างเพียงพอ 2. เมืองมีหน้าที่ในภารกิจด้านสังคม เช่น การศึกษา การเคหะ และการฝึกฝนอาชีพ 3. มีเงินเดือนสูงพอสมควรที่จะได้รับการนับถือจากผู้อื่น 4. มีบุคลากรสนับสนุนอย่างเพียงพอในภารกิจด้านการวางแผน การบริหารงาน การเขียนสุนทรพจน์ และการเมือง 5. การได้รับความร่วมมือจากสื่อมวลชน 6. การเมีองค์การทางการเมืองสนับสนุนเพื่อช่วยให้บรรลุเป้าหมายตามแผนงาน Yates (1978, pp. 146-147) เห็นว่า ผู้บริหารเมืองจะอยู่ท่ามกลางกระบวนการกำหนดนโยบายที่ไม่มีความแน่นอน และต้องเผชิญกับแรงบีบคั้นรอบด้านจากนักการเมืองในรูปของคณะกรรมการ คณะกรรมาธิการ ข้าราชการ และหน่วยงานราชการข้างเคียง และที่อยู่ระดับเหนือขึ้นไป และเนื่องจากลักษณะของเมืองใหญ่ที่สถาบันทางการเมืองและความต้องการของประชาชน (citizen demands) นั้นมีความแตกต่างและหลากหลาย เป็นส่วน ๆ ในระดับสูง (extreme fragmentation) ทำให้ผู้บริหารเมืองต้องมีความใกล้ชิดกับประชาชน และพยายามค้นหาเป้าหมายที่เป็นความต้องการของประชาชนที่เป็นบุคคลหรือกลุ่มประชาชนชุมชน กลุ่มประชาชนที่อยู่ตามถนน ตรอก ซอย หรือในองค์การระดับต่าง ๆ รวมไปถึงกลุ่มผลประโยชน์อื่น ๆ ดังนั้น ผู้บริหารเมืองที่เผชิญอยู่กับภารกิจการบริหารจัดการเมืองที่ยากขึ้นทุกวัน จึงต้องปรับใช้ลักษณะผู้นำในรูปแบบและใช้ยุทธศาสตร์ต่าง ๆ กัน ผู้บริหารเมืองมีความแตกต่างกันใน 2 มิติ ดังนี้ มิติแรก ปริมาณของทรัพยากรทางการเมืองและการเงินที่ผู้บริหารเมืองครอบครองอยู่ เพื่อการแก้ไขปัญหาของเมืองต่าง ๆ มิติที่สอง ระดับของความแข่งขันและนวัตกรรมที่ผู้บริหารเมืองมีอยู่ในการจัด-การเมือง ด้วยความแตกต่างของผู้บริหารเมืองทั้ง 2 มิติ ข้างต้น Yates ได้เสนอลักษณะของผู้บริหารเมือง 4 แบบ ดังนี้ (Yates, 1978, pp. 17-41) 1. แบบนักรบ (the crusader) หมายถึง ผู้บริหารเมืองที่มีทรัพยากรทางด้านการเมืองและการเงินเพียงเล็กน้อย แต่ได้แสดงให้เห็นถึงความปรารถนาอย่างแรงกล้าที่จะแก้ไขปัญหาของเมืองต่าง ๆ และพยายามที่จะสร้างสรรค์นโยบายที่เป็นนวัตกรรมที่สำคัญ ผู้บริหารเมืองแบบนี้แสดงให้เห็นถึงการจัดการวิกฤติการณ์ที่พยายามจะจัดการกับปัญหาและแสวงหาการสนับสนุนโดยใช้ความเป็นผู้มีหลักการและบุคลิกภาพของตน 2. แบบผู้ประกอบการ (the entrepreneur) หมายถึง ผู้บริหารเมืองที่มีทรัพยากรทางการเมือง และทางการเงินอย่างเพียงพอ และเป็นผู้ที่มีความเข้มแข็งในการกำหนดนโยบาย และการแก้ไขปัญหาของเมือง ผู้บริหารเมืองแบบนี้มักจะใช้ความเข้มแข็งของทรัพยากรที่มีอยู่ในการจัดทำโครงการขนาดใหญ่และการให้บริการสาธารณะใหม่ ๆ เพื่อสร้างการสนับสนุนทางการเมือง 3. แบบเจ้านาย (the boss) หมายถึง ผู้บริหารเมืองที่มีความเข้มแข็งของทรัพยากรทั้งทางด้านการเมืองและการเงิน แต่มีลักษณะการจัดการเมืองเชิงรับต่อการพัฒนาและการแก้ไขปัญหาเมือง และต้องการใช้ทรัพยากรที่มีอยู่เพื่อการรักษาเสถียรภาพทางการเมืองของตนเท่านั้น 4. แบบนายหน้า (the broker) ผู้บริหารเมืองแบบสุดท้ายนี้ เป็นแบบที่มีทรัพยากรทางการเมืองและการเงินจำนวนน้อยไม่เพียงพอ และยังมีลักษณะการจัดการเมืองในเชิงรับต่อการพัฒนาและแก้ไขปัญหาเมือง แสดงให้เห็นถึงการยอมรับข้อจำกัดในอำนาจของตนและพยายามที่จะสร้างความเรียบร้อย โดยการสร้างความสมดุลและปรับตัวเข้ากับ ข้อขัดแย้ง ความต้องการและผลประโยชน์ต่าง ๆ Svara (2002, pp. 44-45) เสนอว่า บทบาทที่เป็นอุดมคติของนายกเทศมนตรีหรือผู้บริหารเมือง ก็คือ การเป็นผู้อำนวยความสะดวก (facilitator) ที่จะทำหน้าที่ในการส่งเสริมการมี ปฏิสัมพันธ์ในเชิงบวก และการสื่อสารกับเจ้าหน้าที่ในหน่วยงานท้องถิ่นและกับสาธารณะ โดยรวมทั้งการเป็นผู้ที่ให้แนวทางในการจัดทำเป้าหมายและกำหนดนโยบายต่าง ๆ ซึ่งลักษณะของผู้บริหารเมืองแบบผู้อำนวยความสะดวก (facilitative leader) แบ่งได้เป็น 3 กลุ่ม ดังนี้ 1. ทัศนคติต่อเจ้าหน้าที่ในหน่วยงาน 1.1 ผู้บริหารเมืองจะไม่พยายามควบคุมหรือทำให้เกิดการลดทอนความตั้งใจในการปฏิบัติหน้าที่ของเจ้าหน้าที่อื่น ๆ 1.2 ผู้บริหารเมืองจะมอบอำนาจ (empower) ให้แก่เจ้าหน้าที่เพื่อให้เกิดความตั้งใจในการปฏิบัติหน้าที่จนบรรลุเป้าหมายของเขาเหล่านั้น 1.3 ผู้บริหารเมืองจะส่งเสริมและรักษาไว้ซึ่งการให้เกียรติและความไว้วางใจซึ่งกันและกัน 2. ลักษณะของการมีปฏิสัมพันธ์ที่ผู้บริหารเมืองควรสร้างขึ้นมา 2.1 ผู้บริหารเมืองควรส่งเสริมให้มีการติดต่อสื่อสารกันอย่างเปิดเผยตรงไปตรงมาท่ามกลางเจ้าหน้าที่ต่าง ๆ 2.2 ผู้บริหารเมืองมุ่งที่จะจัดการความขัดแย้งและแก้ไขความแตกต่างในทางที่เกิดประโยชน์ต่อเจ้าหน้าที่ทุกคน 2.3 ผู้บริหารเมืองมีความตั้งใจที่จะแบ่งปันการเป็นผู้นำโดยการจัดตั้งการเป็นพันธมิตรกับผู้อื่น 2.4 ผู้บริหารเมืองพยายามสร้างความเข้าใจในบทบาทต่าง ๆ ที่ชัดเจนและประสานการปฏิบัติงานของเจ้าหน้าที่ในฝ่ายต่าง ๆ 3. วิธีการกำหนดเป้าหมาย 3.1 ผู้บริหารเมืองจะส่งเสริมในเกิดการมีวิสัยทัศน์ร่วม โดยการบูรณาการ-วิสัยทัศน์ส่วนตนเข้ากับวิสัยทัศน์ของผู้อื่น 3.2 ผู้บริหารเมืองจะผลักดันให้เกิดการมุ่งมั่นต่อวิสัยทัศน์ร่วมที่ดี 3.3 ผู้บริหารเมืองจะมุ่งไปที่ความสนใจและความพยายามของเจ้าหน้าที่ ในการบรรลุความสำเร็จของวิสัยทัศน์ร่วมดังกล่าว Svara (2002, pp. 49-53) เห็นว่า บทบาทของนายกเทศมนตรี (mayoral roles) ในปัจจุบันสามารถแบ่งกลุ่มบทบาทออกเป็น 3 กลุ่ม ดังนี้ 1. กลุ่มบทบาททางประเพณี ได้แก่ 1.1 บทบาททางพิธีการ (ceremonial tasks) ซึ่งผู้บริหารเมืองมักจะใช้งานด้านพิธีการนี้เพื่อสร้างความเชื่อถือจากสาธารณชนซึ่งจะช่วยในการสนับสนุนงานด้านอื่น ๆ อีกต่อหนึ่ง ซึ่งผู้บริหารเมืองที่มีประสิทธิภาพจะชำนาญในการเชื่อมงานพิธีการเข้ากับภารกิจและนโยบายที่เกี่ยวข้อง 1.2 บทบาทการเป็นตัวเชื่อมกับสาธารณะ (link to the public) โดยการประกาศชี้แจงอธิบายสิ่งต่าง ๆ ที่หน่วยงานต้องดำเนินการ การรับเรื่องราวและร้องทุกข์จากประชาชนและการมีความสัมพันธ์กับสื่อมวลชนต่าง ๆ 1.3 บทบาทของการเป็นประธานในที่ประชุม (presiding officer) ที่จะอำนวยการให้การประชุมเป็นไปด้วยความเรียบร้อย และให้เกิดการอภิปรายและแก้ไขปัญหาในการประชุม 1.4 บทบาทของการเป็นผู้แทนในการส่งเสริมความสัมพันธ์ (promoter) ผู้บริหารเมืองจะทำการติดต่อเชื่อมโยงไปถึงหน่วยงานท้องถิ่นอื่น ๆ หรือกับหน่วยงานรัฐบาลต่าง ๆ ซึ่งผู้บริหารเมืองจะมุ่งมั่นที่จะทำหน้าที่ในการส่งเสริมและสร้างภาพลักษณ์ที่ดีของเมืองหรือพื้นที่รับผิดชอบของตน 2. กลุ่มบทบาทในการประสานความร่วมมือและการติดต่อสื่อสาร 2.1 บทบาทของผู้เสนอประเด็นสาธารณะ (articulator/mobilizer) โดยการทำให้เกิดการตระหนักรู้ด้วยการอธิบายและส่งเสริมความเข้าใจในประเด็นปัญหาสาธารณะต่าง ๆ 2.2 บทบาทของผู้ประสานงานและการเป็นหุ้นส่วน (liaison/partnership) โดยการส่งเสริมความสัมพันธ์ที่ดีระหว่างราชการประจำกับคณะผู้บริหารที่มาจากการเลือกตั้ง รวมถึงการเป็นหุ้นส่วนที่ดีต่อกันของทั้ง 2 ส่วน ดังกล่าว โดยต่างเสริมจุดแข็งของกันและกันผู้สร้างทีมงานและเครือข่าย (team relation and network builder) ผู้บริหาร-เมืองจะต้องสร้างเอกภาพในทีมบริหารที่สามารถผนึกกำลังกันทำงานและปรากฎภาพในทางบวก 3. กลุ่มบทบาทของผู้นำเชิงนโยบาย 3.1 ผู้กำหนดเป้าหมาย (goal setter) ผู้บริหารเมืองจะต้องดำเนินกิจกรรมใด ๆ ที่แสดงให้เห็นถึงแนวทางหรือการเปลี่ยนแปลงที่ต้องการให้เกิดขึ้น 3.2 ผู้มอบหมายหน้าที่ (delegator/organizer) หมายถึง ผู้บริหารเมืองจะต้องดำเนินการให้คณะผู้บริหารทางการเมืองและข้าราชการประจำได้เข้าใจและคงบทบาทของตนไว้โดยตระหนักถึงความรับผิดชอบที่มีอยู่ 3.3 ผู้ริเริ่มนโยบาย (policy initiator) หมายถึง การที่ผู้บริหารเมืองจะเป็น ผู้กำหนดโครงการและนโยบายต่าง ๆ เพื่อการแก้ไขปัญหาของเมือง ซึ่งในบทบาทนี้ ผู้บริหารเมืองจะเปรียบเสมือนเป็นเครื่องมือในการปรับแต่งวาระแห่งนโยบาย (policy agenda) Hambleton and Gross (2007, p. 172) เสนอว่า ลักษณะของการจัดการเมืองที่พึงประสงค์ของผู้บริหารเมืองในศตวรรษที่ 21 มีดังนี้ 1. ผู้บริหารเมืองต้องสามารถสร้างวิสัยทัศน์ที่ชัดเจน (clear vision) ต่อพื้นที่ของเมืองที่ตนรับผิดชอบ 2. ผู้บริหารเมืองมีบทบาทที่สำคัญจะต้องส่งเสริมและสร้างคุณภาพในด้านต่าง ๆ ของเมือง (qualities of the area) 3. ผู้บริหารเมืองจะต้องมีความสามารถในการได้มาซึ่งทรัพยากรในเชิงบริหารอย่างเพียงพอ (wining resources) 4. ผู้บริหารเมืองจะต้องมุ่งการสร้างการเป็นหุ้นส่วน (partnership) กับทุกภาคส่วนสังคม 5. ผู้บริหารเมืองต้องมีความสามารถในการทำความเข้าใจและกล่าวถึงปัญหาทางสังคมที่ซับซ้อนได้ (complex social issue) 6. ผู้บริหารเมืองจะต้องแสดงท่าทีในการสนับสนุน (support) และการสร้างแรง-ยึดเหนี่ยว (cohesion) สำหรับทุกภาคส่วนในการบูรณาการการให้บริการสาธารณะ