ความเป็นมา ของ Customer Share

ในอดีตองค์กรต่างมุ่งทุ่มเททรัพยากรทุกอย่างเพื่อหวังเพิ่มส่วนแบ่งด้านการตลาด โดยคิดว่าหากส่วนแบ่งการตลาดเพิ่มแล้ว ผลกำไรก็จะติดตามมา แนวคิดนี้ได้รับการพิสูจน์แล้วว่า ไม่เป็นความจริง เนื่องจากบ่อยครั้งที่การทุ่มเงินต่อสู้เพื่อให้ได้มาซึ่งส่วนแบ่งการตลาด หรือ Market Share แต่กำไรนั้นกลับลดลง ฉะนั้นผู้บริหารในปัจจุบันจำเป็นต้องเลือกแนวคิดใดแนวคิดหนึ่ง ซึ่งผู้บริหารต้องเลือกระหว่าง “การบริหารเพื่อเพิ่มส่วนแบ่งตลาด : Market Share โดยการใช้กลยุทธ์ แย่งชิงส่วนแบ่งตลาด” หรือ “โฟกัสที่การเพิ่มกำไร โดยการบริหารส่วนแบ่งลูกค้า : Customer Shares”
ซึ่งครั้งหนึ่ง แจ็ก เวลซ์ เคยกล่าวไว้ตอนเขาบริหาร จีอี ว่า “บ่อยครั้งที่เราประเมินทุกสิ่ง ทุกอย่างเกี่ยวกับองค์กรและผลิตภัณฑ์ของเรา แต่กลับไม่รู้เรื่องอะไรเลย สิ่งสำคัญที่สุด 3 สิ่งที่ต้องประเมินในการทำธุรกิจได้แก่
1. ความพึงพอใจของลูกค้า ส่งผลให้ส่วนแบ่งการตลาดเพิ่มมากขึ้น
2. ความพึงพอใจของพนักงาน ช่วยเพิ่มผลผลิต คุณภาพ ความภาคภูมิใจ และความคิดสร้างสรรค์ในองค์กร
3. กระแสเงินสด คือ ชีพจรของธุรกิจ
ในศตวรรษที่ 21 นี้เราจะต้องทำธุรกิจโดยใช้ CRM : Customer Relation Management และจะต้องตั้งอยู่บนพื้นฐานว่า ต้องเข้าใจลูกค้ามากกว่าที่ลูกค้าเข้าใจตัวเขาเอง ซึ่งการทำ CRM ได้สำเร็จ คือ การขโมยส่วนแบ่งเงินในกระเป๋าสตางค์ของลูกค้า (Wallet Share) ไม่ใช่ส่วนแบ่งทางการตลาด (Market Share) ซึ่งในการทำธุรกิจต่อจากนี้ไป จะต้องคิดว่าทำอย่างไรที่จะสามารถมีส่วนแบ่งเงินในกระเป๋าสตางค์ของลูกค้าให้ได้มากที่สุด เช่น ลูกค้ามีเงิน 100 บาท ในปัจจุบันเขาซื้อสินค้าของธุรกิจเราแค่ 20 บาท ทำอย่างไรถึงจะทำให้เขาซื้อสินค้าของเราเป็น 40 บาทเท่านั้นเอง คุณมียอดขายเพิ่มขึ้น 2 เท่าตัว โดยที่คุณไม่ต้องเพิ่มส่วนแบ่งทางการตลาดเลย คุณเพียงแต่เพิ่มส่วนแบ่งจากกระเป๋าสตางค์ลูกค้า (Wallet Share) หรือเพิ่มส่วนแบ่งลูกค้า (Customer Share) เท่านั้นเอง และนี่จะเป็นแนวความคิดใหม่ทางการตลาดในทศวรรษนี้ ไม่ใช่การทุ่มทรัพยากรขององค์กรทุกอย่างเพื่อที่จะหา Market Share เพิ่ม เพราะการเพิ่ม Market Share จากตลาดไม่ได้ทำได้ง่ายๆ แต่การเพิ่ม Customer Share ทำได้ง่ายกว่า เพราะลูกค้านั้นเป็นลูกค้าที่เรารู้จักดี และเราก็จะมีค่าใช้จ่ายในการบริการต่อลูกค้าต่ำกว่า การหาลูกค้าใหม่เสียอีก และนั่นก็คือหลักการของ CRM
หลายองค์กรธุรกิจมีความพยายามในการนำเอาระบบ CRM เข้ามาใช้ แต่แล้วทำไม CRM จึงได้รับการกล่าวขวัญมาก ในช่วงนี้ด้วย เพราะรูปแบบของ CRM ในปัจจุบันไม่ว่า เทคโนโลยีทางด้านคอมพิวเตอร์ เทคโนโลยีทางด้านคมนาคมและอินเตอร์เน็ตก่อนหน้านี้ยังไม่มี แต่ปัจจุบันเทคโนโลยีเหล่านี้เจริญเติบโตอย่างรวดเร็ว ฉะนั้นการนำเอาเทคโนโลยีคอมพิวเตอร์มาใช้เป็นการบันทึกข้อมูลลูกค้าอย่างมีประสิทธิภาพ เช่นการจำชื่อลูกค้า และนำเอารายชื่อการติดต่อกับลูกค้าของแต่ละฝ่ายไม่ว่าจะเป็น ฝ่ายขาย ฝ่ายการตลาด ฝ่ายบัญชี ฝ่ายขนส่ง ฯลฯ โดยนำทุกฝ่ายเข้ามารวมไว้ด้วยกันทั้งหมดในระบบคอมพิวเตอร์ จากนั้นก็นำมาประมวลผล และวิเคราะห์ว่า ลูกค้าคนนี้มีบุคลิกอย่างไร จากการซื้อสินค้าตัวนี้ อันจะทำให้เราสามารถเชื่อมโยงไปสู่การขายสินค้าใหม่ๆได้ในครั้งต่อไปทั้งยังเข้าถึงความชอบหรือไม่ชอบได้เฉพาะตัวของลูกค้าได้อีกด้วย
ทั้งมีการตรวจสอบสินค้า และความพึงพอใจสูงสุดของลูกค้าได้ตลอดเวลา จากข้อมูลของระบบ ด้วยความต้องการให้บริการที่ดี และมีประสิทธิภาพนี้เป็นแรงหนุน ให้ระบบคอมพิวเตอร์มีการพัฒนา เพื่อให้สามารถทำงานสนองความต้องการเหล่านี้ได้มากยิ่งขึ้นซึ่งนำโปรแกรมเหล่านี้มาผนวกเข้ากับการปรับเปลี่ยนองค์กรของไทยให้ทุกคนมีความเข้าใจในระบบ CRM ตั้งแต่ระดับผู้นำองค์กรไปจนถึงระดับผู้ปฏิบัติงาน เมื่อทุกคนมีความเข้าใจในเรื่อง CRM อย่างดีแล้ว การทำงานให้ลูกค้าเกิดความพึงพอใจสูงสุด หรือลูกค้าต้องการอะไรเราก็จะสามารถตอบสนองความต้องการให้ลูกค้าได้ทั้งหมด เมื่อเราสามารถสร้างความพึงพอใจให้ลูกค้าได้ เขาก็จะอยู่กับเราตลอดไป
ในวงการตลาดสมัยใหม่ เราไม่พูดถึงการมุ่งหา Market Share หรือเพิ่มส่วนแบ่งการตลาด แต่เราต้องมุ่งหา Customer Share หรือส่วนแบ่งลูกค้า ซึ่งสองอย่างนี้ ต่างกันอย่างเห็นได้ชัด คือ Market Share เป็นการเพิ่มส่วนแบ่งการตลาดให้กับสินค้าให้มากยิ่งขึ้น ในขณะที่ Customer Share จะต้องทำให้ลูกค้าเป้าหมายมาซื้อสินค้าของบริษัทมากขึ้น นักการตลาดปัจจุบันจะเน้นการเพิ่ม Customer Share กล่าวคือ ต้องทำให้ลูกค้าเป้าหมายที่ได้มาซื้อสินค้าของบริษัทมากขึ้น ทั้งในด้านจำนวนและประเภท กลยุทธ์สำคัญในการเพิ่ม Customer Share คือ การสร้าง Brand และ การรักษาความสัมพันธ์ที่ดีกับลูกค้า (Customer Relation Management – CRM)
Customer Share คือ สัดส่วนของสินค้า/บริการ บนฐานของศักยภาพการใช้จ่ายของลูกค้าคนนั้นๆ หรือ กลุ่มนั้นๆ หรือบางครั้งเรียกว่า Wallet Share คือ สัดส่วนของสินค้า/บริการขององค์กรที่ถูกซื้อเมื่อเทียบกับกำลังซื้อของลูกค้า (เงินในกระเป๋า) ดังเช่น ถ้าคุณทำให้ลูกค้ารายหนึ่งที่เคยใช้สินค้าของเราแค่ 20% ในชีวิตประจำวัน ให้เขาหันมาใช้สินค้าเราให้มากขึ้นเป็น 50% หรือ 80% ส่วนอีก 20% เป็นสินค้าของยี่ห้ออื่น ก็เท่ากับคุณประสบผลสำเร็จแล้ว และยังเป็นการเพิ่มส่วนแบ่งการตลาดบนฐานลูกค้าเก่าอีกด้วย ซึ่งเป็นแนวความคิดใหม่ของนักการตลาดในศตวรรษที่ 21 ที่ควรอย่างยิ่งที่ต้องรีบดำเนินการ ซึ่ง CRM สามารถทำให้ Customer Share สูงขึ้นได้
ดังนั้น การสร้างความสัมพันธ์กับลูกค้า (Customer Relationship Marketing : CRM) และการตลาดฐานข้อมูล (Customer Database Marketing) ซึ่งจะช่วยให้บริษัทสามารถตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้าได้ทันท่วงที โดยการพัฒนาความสัมพันธ์กับลูกค้าที่มีคุณค่า จึงเป็นเสมือนการรักษาลูกค้าเก่า และดึงดูดศักยภาพการจับจ่ายให้ลูกค้า ยินดี พอใจ และต้องการที่จะจับจ่ายกับสินค้า/ บริการขององค์กรเรามากขึ้นนั่นเอง

Collaborative Network

พลังขับเคลื่อนประการที่สามในตลาดทุกวันนี้ก็คือเครือข่ายวิสาหกิจ ยักษ์ใหญ่ด้านอุตสาหกรรมอย่าง เจอเนอรัล มอเตอร์, ฟอร์ด, เจเนอรัล อีเล็กทริก และสแตนดาร์ด ออย กับยุทธศาสตร์ของการบูรณาการแนวดิ่ง (vertical integration) เพื่อเป็นการตอบสนองต่อต้นทุนการทำธุรกรรมที่เพิ่มสูงขึ้นจากการสร้างและดำรงไว้ซึ่งการเชื่อมโยงกับบริษัทที่อยู่นอกอาณาจักรของตน บริษัทพยายามเป็นเจ้าของทุกอย่าง กระบวนการที่โฟกัสต่อซัพพลายเชนภายในทำให้การพัฒนาเองถูกกว่าการซื้อจากภายนอก อย่างไรก็ตาม การเคลื่อนย้ายที่สำคัญเก้าประการและความสามารถใหม่ๆ ทำให้ Vertical Integration ถูกแทนที่โดย Virtual Integration (บูรณาการเสมือนจริง) การแลกเปลี่ยนข้อมูลข่าวสารแบบ virtual (เสมือนจริง) ได้ลดเวลาและจำนวนสตาฟฟ์ที่ต้องใช้ในการทำธุรกรรมและเชื่อมโยงกิจกรรมการต่างๆ ที่จำเป็นต่อการทำธุรกิจ เครือข่ายวิสาหกิจประกอบด้วยบริษัทและผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย (stakeholder) ซึ่งได้ร่วมกันสร้างสัมพันธภาพทางธุรกิจที่ทำกำไรร่วมกัน (profitable business relationships) ในเศรษฐกิจใหม่ การแข่งขันไม่ได้เกิดขึ้นระหว่างบริษัทต่อบริษัทแต่เป็นเครือข่ายวิสาหกิจต่อเครือข่ายวิสาหกิจ ผู้ชนะก็คือบริษัทที่ฝังตัวอยู่ในเครือข่ายที่เข้มแข็งและเกื้อหนุนการดำเนินงานของบริษัทได้เป็นอย่างดี
โฟกัสที่ดุลยภาพประโยชน์ของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย (Focus on Balancing Stakeholder interests) ของบริษัทเพื่อสนองประโยชน์ต่อผู้ถือหุ้น แต่บริษัทก็ต้องตระหนักว่าการสนองประโยชน์ต่อผู้ถือหุ้นย่อมต้องเริ่มต้นด้วยการสนองประโยชน์ต่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสียให้ดีเสียก่อน Bill Marriott Jr. วางลำดับความสำคัญของ Marroit Corporation ว่า ประการแรกทำให้พนักงานพอใจ จากนั้นพวกเขาจะทำให้ลูกค้าพึงพอใจ ลูกค้าก็จะกลับมาอีก สิ่งนี้จะทำเงินให้ผู้ถือหุ้น และจากนั้นกำไรก็จะตามมาเอง
จงให้รางวัลแก่หุ้นส่วนบริษัท มันจะอยู่ช่วงเวลาหนึ่งที่บริษัทคิดว่าจะทำเงินมากที่สุดโดยจ่ายให้พนักงาน ซัพพลายเออร์และผู้จัดจำหน่ายให้น้อยที่สุด กรอบความคิดเหล่านี้เป็นแบบ zero-sum game นั่นคือบริษัทจะได้มากที่สุดโดยการจ่ายออกไปน้อยที่สุด ทุกวันนี้เราก็รู้ว่าพนักงาน ซัพพลายเออร์และผู้จัดจำหน่ายทำงานหนักงานเมื่อเขาได้ผลตอบแทนที่ดีและจะช่วยขยายธุรกิจได้มาก บริษัทที่ทำกำไรได้มากก็มักจะคืนกำไรให้หุ้นส่วนธุรกิจของตน ใช้ซัพพลายเออร์สักสองสามเจ้าจากนั้นเปลี่ยนให้เป็นหุ้นส่วน บริษัทต่างๆชอบใช้ซัพพลายเออร์เยอะๆ เพื่อต้องการให้เสนอราคาแข่งกันซึ่งจะทำให้บริษัทมีต้นทุนต่ำที่สุด อย่างไรก็ตามบริษัทลืมไปว่าวิธีการแบบนี้มีต้นทุนสูงแฝงอยู่ นั่นคือ คุณภาพสินค้าจะแปรผันไปตามซัพพลายเออร์แต่ละเจ้า และไม่มีซัพพลายเออร์รายใดลงทุนเพิ่มเพราะรู้ว่าอาจถูกยกเลิกสัญญาได้ทุกเมื่อ ในที่สุดบริษัทจะตระหนักว่าความได้เปรียบของการใช้ซัพพลายเออร์น้อยรายแต่มีคุณภาพดีกว่าและเปลี่ยนให้เป็นหุ้นส่วนซึ่งจะทำให้พวกเขาลงทุนเพิ่ม มีส่วนร่วมในการตัดสินเรื่องการออกแบบผลิตภัณฑ์และพึ่งพาได้แม้ในยามที่บริษัทขาดแคลน

พลังขับเคลื่อนทางคุณค่า 3 ประการ คือคุณค่าของลูกค้า, ความเชี่ยวชาญเฉพาะและเครือข่ายวิสาหกิจ ได้นำไปสู่กระบวนทัศน์ใหม่ทางการตลาด ภายใต้แนวคิดด้านการขาย (selling concept) งานของบริษัทก็คือการขายและโปรโมทผลิตภัณฑ์ที่ออกมาจากโรงงานโดยพยายามขายให้มากที่สุดและกำไรมากที่สุดเท่าที่จะเป็นได้ด้วย งานที่สำคัญถัดไปก็คือการไล่ล่ากลุ่มผู้มุ่งหวัง (prospect) ไม่ว่าจะอยู่ที่ไหนก็ตามและใช้อำนาจการจูงใจมวลชนผ่านการโฆษณา อำนาจการจูงใจแบบปัจเจกชนผ่านขายส่วนบุคคลเพื่อขายของให้ได้ ฝ่ายบริหารให้ความสนใจน้อยกับการซอยตลาด (segment) ตลอดจนการพัฒนาผลิตภัณฑ์และบริการที่แตกต่างที่สอดคล้องต่อความต้องการอันหลากหลายของตลาด คาถาแห่งความสำเร็จก็คือการทำผลิตภัณฑ์ให้เป็นมาตรฐาน (product standardization) และตามด้วยการผลิต, การกระจายสินค้าและการตลาดแบบมวลชน แนวคิดด้านการตลาดจะเคลื่อนย้ายความสนใจของบริษัทจากโรงงานไปสู่ลูกค้าและความต้องการที่หลากหลาย ปัจจุบันเป้าหมายของบริษัทคือการพัฒนาผลิตภัณฑ์และบริการให้สอดคล้องกับตลาดแต่ละส่วน เพื่อเป็นการหาส่วนแบ่งตลาด (segmentation) เป้าหมาย (targeting) และวางตำแหน่ง (positioning) การสนองความต้องการของลูกค้าสูงสุดในส่วนตลาดที่เลือกแล้วจะทำให้ลูกค้ามีความจงรักภักดีซึ่งการซื้อซ้ำของลูกค้าเหล่านี้จะทำให้กำไรเพิ่มขึ้น แนวคิดด้านการตลาดแบบองค์รวม(holistic marketing concept) จะไปขยายแนวคิดด้านการตลาดโดยการเกื้อหนุนการปฏิวัติด้านเทคโนโลยีดิจิตอล มันเป็นแนวคิดที่มาจากการเชื่อมต่อทางอิเล็กทรอนิกส์และการมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างบริษัท,ลูกค้าและผู้ร่วมการงาน ซึ่งได้ผนวกการสำรวจค้นหาคุณค่า การสร้างคุณค่าและกิจกรรมส่งมอบคุณค่าโดยมีเป้าหมายก็เพื่อสร้างสัมพันธ์ภาพระยะยาวและความเจริญรุ่งเรืองร่วมกันกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียของบริษัท ภายใต้การตลาดแบบองค์รวม จุดเริ่มต้นอยู่ที่ความต้องการของลูกค้าแต่ละคน งานด้านการตลาดก็คือการเสนอผลิตภัณฑ์ บริการหรือประสบการณ์ให้สอดคล้องกับความต้องการของลูกค้าแต่ละคน นักการตลาดจำเป็นต้องลงทุนในการสร้างความสัมพันธ์(relational capital) ของบริษัทที่ครอบคลุมผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งหมด ซึ่งคือลูกค้า ผู้ร่วมการงานพนักงานและชุมชนเพื่อสำรวจ, สร้างและส่งมอบคุณค่าให้ลูกค้าแต่ละคนได้ในสภาพแวดล้อมที่มีการแข่งขันสูง ดังนั้นบริษัทจึงก้าวเกินเลยกว่าแนวคิดด้านการจัดการลูกค้าสัมพันธ์ (CRM) ไปสู่แนวความคิดของการจัดการความสัมพันธ์ในองค์รวม (whole relationship management) นักการตลาดจะมองตลาดใหม่อย่างต่อเนื่องด้วยการสร้างและจัดการฐานข้อมูลของลูกค้าและส่งมอบคุณค่าด้วยการช่วยเหลือจากผู้ร่วมการงานที่เชื่อมโยงกันไปทั้งเครือข่าย นักการตลาดองค์รวม (holistic marketer) ประสบความสำเร็จโดยจัดการห่วงโซ่คุณค่าที่เหนือกว่า (superior value chain) ซึ่งผลิตสินค้าและบริการที่มีคุณภาพสูงด้วยความเร็วเหนือระดับไปสู่ตลาด นักการตลาดองค์รวมบรรลุการเติบโตที่ทำกำไรได้โดยการขยายส่วนแบ่งลูกค้า(expand customer share) สร้างความจงรักภักดีต่อลูกค้าและเกาะเกี่ยวกับคุณค่าชั่วชีวิตของลูกค้า

Core Competencies

2. ความเชี่ยวชาญเฉพาะ (Core Competencies)
พลังขับเคลื่อนที่สองในธุรกิจปัจจุบัน คือ ความเชี่ยวชาญเฉพาะ ในเศรษฐกิจอนาล็อก บริษัทส่วนใหญ่ปฏิบัติการธุรกิจที่แตกต่างกัน 3 ประการ คือ
2.1 นวัตกรรมทางผลิตภัณฑ์และธุรกิจเชิงพาณิชย์ (Commercialization business)
2.2 ธุรกิจลูกค้าสัมพันธ์ (Customer relationships business)
2.3 ธุรกิจเกี่ยวกับโครงสร้างพื้นฐานและการผลิต (Operation and infrastructure business)
ในบริบทของเศรษฐกิจดิจิตอล แต่ละธุรกิจมีลักษณะที่แตกต่างกันและต้องการทักษะที่ไม่เหมือนกันด้วย การเคลื่อนย้ายที่สำคัญตลอดจนความสามารถใหม่ได้เปลี่ยนกรอบคิดทางธุรกิจจาก “ทำให้ใหญ่” และ “ทำให้ดีขึ้น” ไปสู่ “การทำให้เร็ว” และ “ทำให้แตกต่าง”
สร้างความได้เปรียบเชิงการแข่งขันอย่างต่อเนื่อง ไมเคิล อี.พอร์เตอร์ แห่งฮาร์เวิร์ด บิสสิเนส สคูล กระตุ้นให้บริษัทพัฒนาความได้เปรียบเชิงการแข่งขัน ทุกบริษัทก็ต้องการบรรลุความได้เปรียบดังกล่าว แต่ทว่าในโลกที่มีการเปลี่ยนแปลงมหาศาล ไม่มีความได้เปรียบใดอยู่ได้อย่างถาวร คู่แข่งสามารถเลียนแบบได้ในเวลาไม่นานนัก ทำให้บริษัทไม่ได้เปรียบอีกต่อไป บริษัทต้องอยู่ในธุรกิจของการเสาะหาและสร้างคุณค่าใหม่แก่ลูกค้าอย่างต่อเนื่องโดยการตระหนักและตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงความต้องการของลูกค้า
การเคลื่อนย้ายความสนใจภาระหน้าที่ในบริษัทมาสู่กระบวนการที่มีขอบข่ายที่ใหญ่กว่าและเป็นพื้นฐานมากกว่าภาระหน้าที่(Function) และถูกสร้างขึ้นมาเพื่อส่งมอบผลลัพธ์ที่ลูกค้าให้คุณค่า ตัวอย่างของกระบวนการต่างๆ เช่น กระบวนการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่, กระบวนการสั่งซื้อ-จ่ายเงิน และกระบวนการหาและรักษาลูกค้า โดยปกติกระบวนการต่างต้องการอินพุท (input) มากกว่าหนึ่งหรือสองแผนก บริษัทต้องจัดตั้งทีมทำงานกระบวนการประสานงานหลายแผนก (Multidepartmental process team) เพื่อจัดการแต่ละกระบวนการและดำเนินการไปเพื่อที่ทำงานได้อย่างราบรื่นซึ่งจะเป็นประโยชน์ต่อลูกค้า การ Reengineering มีจุดมุ่งหมายเพื่อทลายกำแพงที่คั่นกลางระหว่างแผนกต่างๆ
ปฏิบัติการใน Marketspace ควบคู่กับ Marketsplace ปัจจุบันบริษัทจะต้องตระหนักถึงความได้เปรียบของการพัฒนาเว็บไซต์เพื่อให้ข้อมูลเกี่ยวกับบริษัทและโปรโมทสินค้าและบริการด้วย บางบริษัทถึงกับเปลี่ยนเว็บไซต์ของตนไปเป็นช่องทางการขายตรง อย่างไรก็ตาม บริษัทที่พึ่งพาการค้าปลีกให้ความสนใจการขายสินค้าผ่านอินเตอร์เน็ตค่อนข้างน้อย บริษัทค้าปลีกไม่ค่อยต้อนรับการแข่งขันที่มาจากซัพพลายเออร์และเมื่อเผชิญการแข่งขันเหล่านี้ก็มักจะยกเลิกผลิตภัณฑ์ที่ทนแรงเสียดทานจากการแข่งขันไม่ได้ออกจากตลาดไป ถึงแม้ว่าบริษัทจะต่อต้านการใช้อินเตอร์เน็ตเป็นช่องทางการขาย แต่ทว่าอย่างน้อยก็ควรใช้ marketspace สำหรับ procurement, การรับสมัครงาน, ฝึกอบรม, การสื่อสารภายในและการเก็บรวบรวมข้อมูล

Customer Share

การตลาดแบบดั้งเดิม
การตลาดแบบดั้งเดิม คือการขายสินค้า โดยการหาลูกค้ามาซื้อผลิตภัณฑ์ของบริษัท ซึ่ง Lester Wunderman กล่าวไว้ว่า ในยุคปฏิวัติอุตสาหกรรมจะพูดว่านี่คือสิ่งที่บริษัททำ คุณจะซื้อมันหรือไม่ และได้ปูพื้นฐานไปสู่ยุคปฏิวัติของผู้บริโภค ซึ่งผู้บริโภคจะประกาศว่านี่คือสิ่งที่ฉันต้องการ คุณช่วยทำให้หน่อยได้หรือไม่

การตลาดสมัยใหม่
ตามแนวความคิดของการตลาดสมัยใหม่นั้น นักการตลาดต้องเน้นให้ลูกค้าเป้าหมายเป็นศูนย์กลางของความคิดกลยุทธ์และกิจกรรมทางการตลาด หลักการง่ายๆ คือให้คิดจากลูกค้าเป้าหมายเข้ามาหาสินค้า มองให้ออกก่อนว่าลูกค้าเป็นใคร มีพฤติกรรมอย่างไร อะไรเป็นสาเหตุของการตัดสินใจซื้อ เมื่อทราบทุกอย่างเกี่ยวกับลูกค้าเป้าหมายแล้ว จึงมาคิดว่าจะผลิตสินค้าอะไรที่ตอบสนองความต้องการของลูกค้านั้นๆ เพราะฉะนั้นเครื่องมือทางการตลาด 4 P (Maketing Mixs) จึงมีการเปลี่ยนแปลงไปดังนี้
1. Product  Customer
2. Price  Cost
3. Place  Convenience
4. Promotion  Communication

การตลาดปัจจุบันจากพลังขับเคลื่อนเศรษฐกิจ
1. คุณค่าของลูกค้า (Customer Value)
การเคลื่อนย้ายกระบวนทัศน์สำคัญทั้งเก้าประการและผู้บริโภคใหม่ ตลอดจนความสามารถใหม่ๆ ทางธุรกิจได้เปลี่ยนปรัชญาธุรกิจจากการเน้นผลิตภัณฑ์ (Product-centric) ไปสู่การเน้นลูกค้า (Customer-centric) ปฏิบัติการในฐานะบริษัทที่เน้นลูกค้า บริษัทตระหนักดีว่าจะมีคุณค่ามากหากเป็นเจ้าของลูกค้าแทนที่จะเป็นเจ้าของผลิตภัณฑ์ โรงงานหรือเครื่องมืออุปกรณ์ต่างๆ ไนกี้ไม่ได้เป็นผู้ผลิตรองเท้า ขณะที่ Sarah Lee ก็จ้างโรงงานภายนอกผลิตสินค้า บริษัทต้องไม่คิดว่าลูกค้าจะซื้อสินค้าประเภทเดียวของบริษัทอีกต่อไปแล้ว บริษัทต้องสร้างสายผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ เพื่อนำเสนอให้กับกลุ่มลูกค้าปัจจุบัน (cross-selling) ในเชิงการจัดองค์กร ผู้ที่ดูแลผลิตภัณฑ์ของบริษัทสมควรถูกมองว่าเป็นซัพพลายเออร์แก่ผู้จัดการกลุ่มลูกค้า (customer group manager) ซึ่งมีอำนาจในการจัดซื้อสินค้าที่ใดก็ได้หากสินค้าภายในมีราคาแพงเกินไปจนรับไม่ไหว สิ่งที่ท้าทายสำหรับผู้จัดการลูกค้าก็คือเรียนรู้สิ่งที่ลูกค้าต้องการและจัดหาผลิตภัณฑ์ที่เหมาะสมมาสนองความต้องการของลูกค้า
โฟกัสที่คุณค่าของลูกค้าและความต้องการของลูกค้า บริษัทสามารถทำเงินจำนวนมากในระยะสั้นโดยการขายแบบที่มีการกดดันสูง (High-pressure selling) พนักงานต้องเร่งปิดการขายโดยใช้วิธีการรับปากมากเกิน (overpromise) แต่ทำไม่ได้ตามสัญญา (underdeliver) ซึ่งเป็นยุทธวิธีสร้างความผิดหวังแก่ลูกค้าเป็นอย่างมาก ลูกค้าชั้นดีหนีหน้าหมดและต้องใช้ต้นทุนสูงในการหาลูกค้ารายใหม่ บริษัทที่ชาญฉลาดจะพัฒนาแบรนด์ที่ทำตามสัญญาแก่ลูกค้า นอกจากนี้บริษัทยังเสาะแสวงหาคุณค่าใหม่อย่างต่อเนื่องเพื่อเพิ่มความพอใจแก่ลูกค้า
การพัฒนาช่องทางการจัดจำหน่ายเพื่อให้สอดคล้องกับความนิยมของลูกค้า บริษัทมักพิทักษ์และปกป้องรูปแบบช่องทางการจัดจำหน่ายแบบเดียวแม้ว่าลูกค้าต้องการสินค้าจากช่องทางใหม่ๆ ยกตัวอย่าง เช่น คนจำนวนมากต้องการซื้อรถโดยไม่ต้องการไปโชว์รูมโดยการสั่งซื้อรถจากแคตตาล็อกหรือสั่งซื้อทางอินเตอร์เน็ต อย่างไรก็ตาม บริษัทลงทุนอย่างมากในการสร้างดีลเลอร์โดยที่ไม่พยายามสร้างช่องทางการขายตรงที่จะแข่งกับดีลเลอร์ แต่ทว่าเมื่อแรงกดดันจากผู้บริโภคสูงขึ้นและหากมีบริษัทหนึ่งแหกกฎการจัดจำหน่ายแบบเดิม การเปลี่ยนแปลงก็เป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ ในระยะยาว ช่องทางการจัดจำหน่ายที่ลูกค้านิยมจะแพร่หลาย
การพัฒนาและจัดการโดยตัวชี้วัดทางการตลาด (Marketing Scorecard) ผู้บริหารสูงสุดชี้นำธุรกิจโดยดูบัญชีกำไรขาดทุนและงบดุล ซึ่งเป็นตัวชี้วัดทางการเงิน (Financial scorecard) แต่ทว่าผลประกอบการของบริษัทเป็นผลงานในตลาด บริษัทต้องชาญฉลาดพอในการพัฒนาตัวชี้วัดทางการตลาด (Marketing scorecard) ที่สามารถติดตามตัวแปรผันทางการตลาดได้อย่างทันท่วงที เช่น ส่วนแบ่งในใจของลูกค้า (share of mind), การสนองความพอใจของลูกค้า, อัตราการสูญเสียลูกค้า, คุณภาพสินค้าและดัชนีอื่นที่ทำให้ผู้บริหารสูงสุดตื่นตัวต่อความท้าทายและโอกาสที่อยู่ข้างหน้า
การทำกำไรจากช่วงชีวิตของลูกค้า (Customer Lifetime Value) บริษัทต้องคิดให้พ้นจากกรอบความคิดเฉพาะเรื่องขายระยะสั้น บริษัททั้งหลายต้องคิดเกี่ยวกับกำไรที่ได้มาจากการสร้างคุณค่าตลอดช่วงชีวิตที่ลูกค้าอยู่กับเรา ซึ่งก็คือมูลค่าปัจจุบันของกำไร ที่คาดหวังตลอดช่วงชีวิตที่ลูกค้าอยู่กับเรา (Present value of the expected future profit) บริษัททั้งปวงต้องคิดถึงวิธีได้มาซึ่งส่วนแบ่งของลูกค้าในแต่ละกลุ่มธุรกิจ จุดมุ่งหมายก็คือการส่งมอบคุณค่าระยะยาวและสร้างลูกค้าที่จงรักภักดีอยู่กับเรายืนยาว (long-lasting customer) ขึ้นมา
เศรษฐกิจยุคดิจิตอล ความได้เปรียบเชิงการแข่งขันส่วนใหญ่มาจากทุนสัมพันธ์ (Relational capital) และส่วนน้อยจากทุนทางกายภาพแบบดั้งเดิม (traditional physical capital) บริษัทต้องคิดหาทางเพิ่มส่วนแบ่งลูกค้า (share of customer) แต่ละคนเช่นเดียวกับคิดเรื่องการเพิ่มส่วนแบ่งตลาด การได้ส่วนแบ่งตลาดเพิ่มมากขึ้นเทียบไม่ได้กับการมีลูกค้าที่จงรักภักดี จริงๆ แล้ว บริษัทมักรักษาส่วนแบ่งตลาดขณะเดียวกันกลับสูญเสียลูกค้าและกว่าจะหามาทดแทนได้ก็ต้องใช้ต้นทุนมหาศาล แต่ทว่าการโฟกัสที่การขยายส่วนแบ่งลูกค้า บริษัทจะต้องกำหนดส่วนผสมทางการตลาด (Marketing Mixs) ใหม่เพื่อให้เกิดความเหมาะสมต่อสถานการณ์