สินค้าคงคลัง (Inventory)

สินค้าคงคลัง (Inventory) เป็นปัจจัยสำคัญในการดำเนินงานของธุรกิจ โดยนับเป็นองค์ประกอบที่ใหญ่ที่สุดของต้นทุนการผลิตผลิตภัณฑ์หลายชนิด นอกจากนั้นการมีสินค้าคงคลังที่เพียงพอยังเป็นการตอบสนองความพึงพอใจของลูกค้าได้ทันเวลา จึงเห็นได้ว่าสินค้าคงคลังมีความสำคัญต่อกิจกรรมหลักของธุรกิจเป็นอย่างมาก การบริหารสินค้าคงคลังที่มีประสิทธิภาพจึงส่งผลกระทบต่อผลกำไรจากการประกอบการโดยตรงและในปัจจุบันนี้มีการนำเอาระบบคอมพิวเตอร์มาจัดการข้อมูลสินค้าคงคลัง เพื่อให้เกิดความถูกต้อง แม่นยำ และทันเวลามากยิ่งขึ้น
การจัดซื้อสินค้าคงคลังมาในคุณสมบัติที่ตรงตามความต้องการ ปริมาณเพียงพอ ราคาเหมาะสม ทันเวลาที่ต้องการ โดยซื้อจากผู้ขายที่ไว้วางใจได้ และนำส่งยังสถานที่ที่ถูกต้องตามหลักการการจัดซื้อที่ดีที่สุด (Best Buy) เป็นจุดเริ่มต้นของการบริหารสินค้าคงคลัง

3.1 รูปแบบของสินค้าคงคลัง (Forms of Inventories)

3.1.1 วัตถุดิบ (Raw Material) คือสิ่งของหรือชิ้นส่วนที่ซื้อมาใช้ในการผลิต
3.1.2 งานระหว่างทำ (Work-in-Process) คือชิ้นงานที่อยู่ในขั้นตอนการผลิตหรือรอคอยที่จะผลิตหรือรอคอยที่จะผลิตในขั้นตอนต่อไป โดยที่ยังผ่านกระบวนการผลิตไม่ครบทุกขั้นตอน
3.1.3 วัสดุซ่อมบำรุง (Maintenance/Repair/Operating Supplies) คือชิ้นส่วนหรืออะไหล่เครื่องจักรที่สำรองไว้เผื่อเปลี่ยนเมื่อชิ้นส่วนเดิมเสียหรือหมดอายุการใช้งาน
3.1.4 สินค้าสำเร็จรูป (Finished Goods) คือปัจจัยการผลิตที่ผ่านทุกกระบวนการผลิตครบถ้วนพร้อมที่จะนำไปขายให้ลูกค้าได้

วัตถุประสงค์ของการบริหารสินค้าคงคลัง(Purpose of Inventory Management)

3.2.1 การบริหารสินค้าคงคลังมีวัตถุประสงค์หลักอยู่ 2 ประการใหญ่ คือ
- สามารถมีสินค้าคงคลังบริการลูกค้าในปริมาณที่เพียงพอ และทันต่อความต้องการของลูกค้าเสมอ เพื่อสร้างยอดขายและรักษาระดับของส่วนแบ่งตลาดไว้
- สามารถลดระดับการลงทุนในสินค้าคงคลังต่ำที่สุดเท่าที่จะทำได้ เพื่อทำให้ต้นทุนการผลิตต่ำลงด้วย

3.2.2 ประโยชน์ของสินค้าคงคลัง (Benefit of Inventory)
- ตอบสนองความต้องการของลูกค้าที่ประมาณการไว้ในแต่ละช่วงเวลา ทั้งในและนอกฤดูกาล โดยธุรกิจต้องเก็บสินค้าคงคลังไว้ในคลังสินค้า
- รักษาการผลิตให้มีอัตราคงที่สม่ำเสมอ เพื่อรักษาระดับการว่าจ้างแรงงาน การเดินเครื่องจักร ฯลฯ ให้สม่ำเสมอได้ โดยจะเก็บสินค้าที่ขายไม่หมดในช่วงขายไม่ดีไว้ขายตอนช่วงขายดีซึ่งช่วงนั้นอาจจะผลิตไม่ทันขาย
- ทำให้ธุรกิจได้ส่วนลดปริมาณจากการจัดซื้อครั้งละมากๆ
- ป้องกันการเปลี่ยนแปลงราคา และผลกระทบจากเงินเฟ้อเมื่อสินค้าในท้องตลาดมีราคาสูงขึ้น
- ป้องกันของขาดมือด้วยสินค้าเผื่อขาดมือ (Safety Stock) เมื่อเวลารอคอยล่าช้าหรือบังเอิญได้คำสั่งซื้อเพิ่มขึ้นกะทันหัน
- ทำให้กระบวนการผลิตสามารถดำเนินการต่อเนื่องอย่างราบรื่น ไม่มีการหยุดชะงักเพราะของขาดมือจนเกิดความเสียหายแก่กระบวนการผลิตซึ่งจะทำให้คนง่านว่างงาน เครื่องจักรถูกปิด ผลิตไม่ทันคำสั่งของลูกค้า

ต้นทุนของสินค้าคงคลัง (Inventory Costs)

3.3.1 ต้นทุนการสั่งซื้อหรือติดตั้ง (Ordering or Setup Costs) ต้นทุนการสั่งซื้อจะเกี่ยวข้องกับการจัดหาวัตถุดิบ และพัสดุจากภายนอกองค์การขณะที่ต้นทุนการติดตั้ง หรือดำเนินงาน จะเกี่ยวข้องกับต้นทุนการจัดหา และการดำเนินงานภายในระบบ เพื่อให้ระบบการผลิตดำเนินงาน ซึ่งจะเกี่ยวข้องกับค่าใช้จ่ายที่เป็นเงิน และเวลา

3.3.2 ค่าใช้จ่ายในการเก็บรักษา (Inventory Carrying or Holding Costs) จะมีส่วนประกอบสำคัญ 3 ด้าน ได้แก่ ต้นทุนของเงิน (Capital Costs), ต้นทุนการจัดเก็บ (Storage Costs) และต้นทุนความเสี่ยง (Risk Costs)

3.3.3 ค่าใช้จ่ายเนื่องจากสินค้าขาดแคลน (Shortage Cost or Stock out Cost) เป็นวัสดุคงคลังที่ขาดมือ เมื่อเกิดความต้องการ ซึ่งจะทำให้ธุรกิจเสียจังหวะในการดำเนินงาน หรือโอกาสในการตอบสนองความต้องการของลูกค้า

3.3.4 ต้นทุนค่าเสียโอกาส (Opportunity Costs) เกิดขึ้นจากการแลกเปลี่ยน (Trade-off) ระหว่างการตัดสินใจเลือกที่จะดำเนินการอย่างหนึ่ง กับทางเลือกอย่างอื่น

3.3.5 ต้นทุนสินค้า (Cost of Goods) ในการจัดเก็บเพื่อรอการสั่งซื้อและจัดส่ง

ประโยชน์ของการใช้ระบบมาตรฐาน ISO 9000

ประโยชน์ของการใช้ระบบมาตรฐาน ISO 9000
1. ช่วยพัฒนาประสิทธิภาพขององค์การ โดยการสร้างระบบที่ดีในการควบคุมเอกสารที่สำคัญ และกระบวนการต่างภายในองค์การ และยังเป็นการสร้างจิตสำนึกด้านคุณภาพให้แก่พนักงานทุกคน
2. สร้างความพึงพอใจให้แก่ลูกค้าได้มากขึ้น ซึ่งเป็นการช่วยเพิ่มยอดขายได้
3. ลดค่าใช้จ่ายอันเป็นผลมาจากของเสียในกระบวนการผลิต, ลดการทำงานที่ซ้ำซ้อน เป็นต้น
ในปี ค.ศ. 2000 นี้ มาตรฐานสากล ISO 9000 ได้มีการเปลี่ยนแปลงปรับเป็น ISO 9000 Version 2000 ซึ่งมีรายละเอียดแตกต่างจากเดิม โดยการมีการรวมมาตรฐานฉบับ ISO 9001, 9002, 9003 ของระบบเดิมเข้ากันเป็น ISO 9001 อย่างเดียวเท่านั้น เพื่อขจัดปัญหาขอบเขตของการใช้ระบบมาตรฐาน ISO 9000 ที่ไม่เท่ากันดังเช่น ระบบเดิม แต่มีการอนุญาตให้เว้นข้อกำหนดที่ไม่ได้ประยุกต์ใช้ในองค์กรทุกขนาดทุกประเภทกิจการ นอกจากนั้นยังปรับปรุงให้มีการใช้คำที่ง่ายขึ้น มีความหมายตรงกันมากขึ้น และประยุกต์ใช้กับ ISO 14000 ได้ง่ายขึ้นด้วย

2.7.4 ISO 14000 เป็นมาตรฐานสากลในการจัดการสิ่งแวดล้อม (Environmental Management Standards)
เพื่อสร้างระบบในการรักษา ควบคุม และปรับปรุงคุณภาพของสิ่งแวดล้อม รวมทั้งป้องกันสุขภาพอนามัยของมนุษย์ โดยมีการวางแผนกำหนดแนวทางเพื่อป้องกันและลดมลพิษที่ต้นเหตุ ISO 14000 มุ่งเน้นผลกระทบที่เกิดขึ้นต่อสิ่งแวดล้อมซึ่งเกิดขึ้นจากกระบวนการดำเนินกิจกรรมต่างๆ ขององค์การธุรกิจ ตั้งแต่ขั้นตอนการได้มาของวัตถุดิบ การออกแบบ การวิจัย และพัฒนาการผลิต การส่งมอบ การนำไปใช้งานตามวัตถุประสงค์ การนำกลับมาใช้ใหม่ การนำกลับมาใช้ซ้ำ การใช้ทรัพยากรอย่างคุ้มค่าและหลีกเลี่ยงการใช้สารเคมีที่อันตราย

2.7.5 มอก. 18000 (มาตรฐานผลิตภัณฑ์ระบบการจัดการอาชีวอนามัยและความปลอดภัย)
เป็นแนวทางในการปรับปรุงการดำเนินงานอาชีวอนามัยและความปลอดภัยในองค์กร โดยพัฒนาระบบอย่างต่อเนื่องเพื่อลดความเสี่ยงอันตรายและอุบัติเหตุต่างๆ ทำให้เกิดภาพพจน์ที่ดีแก่ธุรกิจในด้านความปลอดภัย สามารถป้องกันชีวิตและทรัพย์สินจากอุบัติเหตุได้ สร้างระบบการเตรียมความพร้อมกรณีอุบัติเหตุฉุกเฉิน ช่วยลดการจ่ายเงินทดแทนจากอุบัติเหตุ และเพิ่มขวัญกำลังใจแก่พนักงานผู้ปฏิบัติงานในองค์การธุรกิจด้วย


2.7.6 ระบบมาตรฐานอุตสาหกรรมเฉพาะประเภทของอุตสาหกรรม
เนื่องจากอุตสาหกรรมต่างประเภทกันย่อมมีลักษณะการดำเนินงานและจุดสำคัญที่มุ่งเน้นแตกต่างกัน จึงมีการจัดทำระบบมาตรฐาน สากลอื่นเฉพาะประเภทของอุตสาหกรรมอีกดังต่อไปนี้
- การวิเคราะห์อันตรายและจุดวิกฤตที่ต้องควบคุม(Hazard Analysis Critical Control Point หรือ HACCP) เป็นซึ่งเป็นระบบการจัดการคุณภาพด้านความปลอดภัยที่ใช้ควบคุมกระบวนการผลิตในอุตสาหกรรมอาหาร เพื่อให้ได้อาหารที่ปราศจากอันตรายจากเชื้อจุลินทรีย์ สารเคมีและสิ่งแปลกปลอมต่างๆ ซึ่งจะสร้างความมั่นใจทั้งผู้ผลิตและผู้บริโภค เพราะยึดหลักการป้องกันเป็นหลักที่ทำให้ปลอดภัยต่อสุขภาพผู้บริโภค การได้รับการรับรองมาตรฐาน HACCP นี้ จะช่วยสร้างระบบการจัดการด้านความปลอดภัยในอาหารที่ดีจนสามารถแข่งขันในตลาดสากลได้ ลดค่าใช้จ่ายที่ไม่เป็นไปตามข้อกำหนด ส่งเสริมภาพพจน์ขององค์กรธุรกิจและผลิตภัณฑ์ และสามารถพัฒนาไปสู่ระบบมาตรฐานสากล ISO 9000 ได้ดีด้วย
- QS 9000 เป็นระบบคุณภาพที่กลุ่มบริษัทรถยนต์ Chrysler, Ford และ General Motors ได้ร่วมกันกำหนดขึ้นเพื่อใช้เป็นมาตรฐานร่วมสำหรับผู้ส่งมอบชิ้นส่วนต่างๆ ให้บริษัททั้งสามนี้ โดยตั้งเป้าหมายชัดเจนที่จะให้มีการพัฒนาคุณภาพอย่างต่อเนื่อง ป้องกันไม่ให้เกิดของเสีย ลดความผันแปรและความสูญเปล่าต่างๆในสายการผลิตทุกขั้นตอน การใช้ระบบ QS 9000 นี้ต้องได้รับการรับรองตามาตรฐาน ISO 9001 เสียก่อน และต้องเอาใจใส่ในความต้องการของลูกค้าด้วย
- หลักเกณฑ์วิธีการผลิตยาที่ดี (Good Manufacturing Practice หรือ GMP) เป็นแนวทางปฏิบัติในการผลิตยา ซึ่งเป็นส่วนที่สำคัญของระบบการประกันคุณภาพยา เพื่อให้มีความเชื่อมั่นว่า ยาที่ผลิตมีคุณภาพ ประสิทธิภาพ และความปลอดภัยตรงตามคุณภาพมาตรฐานที่กำหนดและสม่ำเสมอในทุกรุ่นที่มีการผลิต GMP ได้รับการสนับสนุนจากองค์การอนามัยโลก (World Health Organization หรือ WHO) ให้ประเทศต่างๆ ทั่วโลกยอมรับและนำมาใช้กันอย่างแพร่หลาย

Quality Award

คุณภาพที่ดีย่อมนำซึ่งความสำเร็จแก่องค์การทั้งทางตรงและทางอ้อม และการบริหารคุณภาพที่ดีนอกจากจะสร้างผลกำไรเชิงเศรษฐกิจให้แก่องค์การธุรกิจแล้ว ยังนำมาซึ่งการได้รางวัลเกียรติยศที่ยอมรับกันในสังคมอีกด้วย รางวัลแห่งคุณภาพที่มีชื่อเสียงในระดับนานาชาติมี 2 รางวัล ดังต่อไปนี้
2.7.1 รางวัลคุณภาพแห่งชาติมัลคัมบาล์ดริจ (Malcolm Baldrige National Quality Award, MBNQA)
เป็นรางวัลแห่งคุณภาพที่ก่อตั้งขึ้นในปี ค.ศ. 1987 โดยสภาองเกรสแห่งสหรัฐอเมริกา ตามชื่อของเลขาธิการแห่งกระทรวงพาณิชย์ ผู้ซึ่งมีความมุ่งหมายอันแรงกล้าที่จะส่งเสริมคุณภาพเพื่อลดการขาดดุลการค้า และให้รางวัลแก่ผู้ประสบความสำเร็จในการบริหารคุณภาพ โดยแยกประเภทผู้รับรางวัลเป็น 3 จำพวก คือ ผู้ผลิตสินค้ารายใหญ่ ผู้ให้บริการรายใหญ่ และผู้ผลิตสินค้าหรือบริการขนาดเล็ก รางวัลนี้มีองค์การธุรกิจที่มีชื่อเสียงได้รับหลายองค์การ เช่น Motorola, IBM, Xerox, AT&T, FeDex, Westinghouse ฯลฯ
การพิจารณารางวัลรางวัลคุณภาพแห่งชาติมัลคัมบาล์ดริจจะตัดสินจากปัจจัยดังต่อไปนี้
-ความเป็นผู้นำในด้านการสร้างสรรค์และรักษาไว้ซึ่งวัฒนธรรมแห่งคุณภาพ
- ความมีประสิทธิผลในการเก็บและรวบรวมข้อมูลข่าวสารเพื่อพัฒนาและ
วางแผนคุณภาพความมีประสิทธิผลในการรวมเอาความต้องการด้านคุณภาพเข้าสู่กระบวนการวางแผนกลยุทธ์
-ความสำเร็จในการใช้ประโยชน์อย่างเต็มที่จากแรงงานที่มีอยู่เพื่อปรับปรุงคุณภาพความมีประสิทธิผลของระบบการประกันคุณภาพของบริษัท
- ผลของการปรับปรุงคุณภาพที่แสดงออกในเชิงปริมาณ
- ความพึงพอใจของลูกค้าในการได้รับสิ่งที่เขาต้องการ
รางวัลคุณภาพแห่งชาติมัลคัมบาล์ดริจส่งเสริมการปรับปรุงพัฒนาการบริหารคุณภาพ และสร้างภาพที่เป็นนามธรรมของคุณภาพให้ชัดเจนขึ้นในสายตาของสาธารณชนได้ในที่สุด
2.7.2 รางวัลเดมมิ่ง (Deming Prize)
เป็นรางวัลที่ตั้งชื่อตามปรมาจารย์คนสำคัญด้านคุณภาพคือ Edwards W. Deming ผู้ซึ่งช่วยพัฒนาประเทศญี่ปุ่นหลังพ่ายแพ้สงครามโลกครั้งที่ 2 จนประสบความสำเร็จเป็นประเทศอุตสาหกรรมชั้นนำของโลก ซึ่งรางวัลนี้ได้เริ่มต้นประกาศตั้งแต่ปี ค.ศ. 1951 โดยสหภาพนักวิทยาศาสตร์และวิศวกรแห่งประเทศญี่ปุ่นเพื่อให้เกียรติแก่บริษัทที่มีระบบคุณภาพยอดเยี่ยม รางวัลเดมมิ่งมีวัตถุประสงค์หลัก 2 ประการคือ
- เผยแพร่ให้ความรู้และเทคนิคการควบคุมคุณภาพเชิงสถิติ (Statistical Process Control) แก่อุตสาหกรรมญี่ปุ่น
- เพิ่มพูนจิตสำนึกของสาธารณชนให้ตระหนักถึงวัตถุประสงค์ และเทคนิคของการบริหารคุณภาพ
นอกจากนั้น ยังมีการมอบรางวัลเดมมิ่งแก่บุคคลที่มีผลงานดีเด่นด้านการพัฒนาแนวความคิดด้านคุณภาพอีกด้วย

2.7.3 มาตรฐานคุณภาพสากล (Quality certification)
เนื่องจากคุณภาพส่งผลกระทบต่อชีวิตและความเป้นอยู่ทุกคนทั้งผู้ผลิตและผู้บริโภค จึงมีการกำหนดมาตรฐานคุณภาพของผลิตภัณฑ์กันอย่างแพร่หลายทุกประเทศ มาตรฐานสากลที่เป็นที่นิยมใช้กันอย่างกว้างขวางทั่วโลกมีดังต่อไปนี้ คือ
- มาตรฐานอุตสาหกรรมญี่ปุ่น มาตรฐานสากลของญี่ปุ่นซึ่งเป็นหนึ่งในประเทศอุตสาหกรรมชั้นนำของโลกคือ มาตรฐาน JISZ 9000 – 1987 มีหลักการดังต่อไปนี้
เป็นการสนับสนุนการควบคุมคุณภาพอย่างมีประสิทธิผล โดยเริ่มจากให้ความร่วมมือของบุคลากรในองค์การ ตั้งแต่ผู้บริหารระดับสูง ผู้บริหารระดับกลาง ผู้บริหารระดับต้น ตลอดจนพนักงานทุกคน ในการดำเนินกิจกรรมทุกอย่างขององค์การอันได้แก่ การวิจัยการตลาด การวิจัยและการพัฒนา การวางแผนพัฒนาผลิตภัณฑ์ การเตรียมการผลิต การจัดซื้อ การจัดการด้านผู้ขาย การผลิต การตรวจสอบ การขายและการบริการหลังการขาย การควบคุมทางการเงิน การบริหารบุคลากร การอบรมและให้การศึกษาแก่พนักงาน
- มาตรฐานอเมริกัน มาตรฐานสากลของสหรัฐอเมริกาในสมัยสงครามโลกครั้งที่ 2 ซึ่งเป็นที่รู้จักกันอย่างแพร่หลายคือ Military Standard 414 (MIL.STD.414) ซึ่งพัฒนาโดยกระทรวงกลาโหมของสหรัฐ และ ANSI/ASQC ZI.9 ซึ่งเป็นมาตรฐานที่ใช้ในทางพลเรือนและอุตสาหกรรม แต่ในปัจจุบันมาตรฐานคุณภาพของสหรัฐอเมริกาพัฒนาในแนวทางเดียวกับกลุ่มสหภาพยุโรป (EU) เป็นระบบคุณภาพ Q90 ซึ่งมีอนุกรมมาตรฐาน ดังต่อไปนี้
Q91 เป็นมาตรฐานทั่วไปเกี่ยวกับการออกแบบ การพัฒนา การผลิต การติดตั้ง และการบริการของสินค้าและบริการ
Q92 เป็นส่วนที่เพิ่มเติมรายละเอียดจาก Q91 ในส่วนของการผลิต การติดตั้ง และการบริการ
Q93 เป็นส่วนที่เพิ่มเติมรายละเอียดจาก Q91 ในส่วนของการตรวจสอบ ทดสอบ การกระจายสินค้า และการรับช่วงสัญญาณ (Value – added Contractor)
Q94 เป็นแนวทางหลักในการจัดการและสอบทานระบบการควบคุมคุณภาพ
- มาตรฐานสากลของกลุ่มสหภาพยุโรป เป็นที่นิยมใช้แพร่หลายกันทั่วโลก จัดทำขึ้นโดยองค์การระหว่างประเทศว่าด้วยการกำหนดมาตรฐาน (International Organization for Standardization) เพื่อรวบรวมมาตรฐานสากลต่างๆ จัดทำให้เป็นมาตรฐานที่เท่าเทียมกันและเผยแพร่มาตรฐานสากล ISO 9000
มาตรฐาน ISO 9000 เป็นมาตรฐานระดับโลกเพื่อเป็นแนวทางเกี่ยวกับคุณภาพให้องค์การธุรกิจหรือผู้ส่งมอบและผู้ซื้อนำไปปฏิบัติ โดยจะกำหนดสิ่งที่จำเป็นต้องมีในระบบคุณภาพ และใช้บรรทัดฐาน ซึ่งสามารถนำไปใช้กับอุตสาหกรรมทุกขนาด ISO 9000 เป็นข้อปฏิบัติที่ใช้กับทุกคนในการทำงาน ซึ่งจะทำให้สามารถเรียนรู้งานที่ทำได้ดียิ่งขึ้น และเกิดความมั่นใจว่าทำงานได้อย่างถูกต้องตรงตามจุดมุ่งหมายไว้รายละเอียดในอนุกรมมาตรฐาน สากล ISO 9000

การควบคุมคุณภาพโดยรวม (Total Quality Control)

เป็นระบบที่รวบรวมเอาความพยายามในการพัฒนาคุณภาพ การรักษาคุณภาพ และการปรับปรุงคุณภาพอย่างมีประสิทธิภาพของทุกคนในองค์การโดยทำการร่วมมือกันในการจัดการการตลาด วิศวกรรมการผลิต และการบริการ ซึ่งจะทำให้องค์การสามารถดำเนินการด้วยต้นทุนที่ต่ำ และสามารถสร้างความพึงพอใจให้แก่ลูกค้าได้โดยมีเป้าหมายในเชิงปฏิบัติให้มีร้อยละของของเสียเป็นศูนย์ คือคุณภาพสมบูรณ์แบบไม่มีของเสียอยู่เลยโดยมีแนวทางในการปฏิบัติ ดังต่อไปนี้
2.6.1 มอบหมายให้ความรับผิดชอบในการควบคุมคุณภาพเป็นของฝ่ายผลิต และลดความรับผิดชอบของฝ่ายควบคุมคุณภาพลง โดยให้ฝ่ายผลิตเป็นผู้ตรวจสอบคุณภาพในระหว่างการทำการผลิตเอง
2.6.2 แสดงออกถึงการควบคุมคุณภาพตามมาตรฐานอย่างชัดเจน เพื่อสร้างความประทับใจต่อทุกคนที่มีโอกาสมาเห็นระบบการทำงาน และสร้างวัฒนธรรมแห่งคุณภาพขึ้นในใจของทุกคนในองค์การ
2.6.3 มอบอำนาจให้คนงานสามารถหยุดสายาการผลิตเมื่อเกิดความบกพร่องด้านคุณภาพ ซึ่งเรียกว่า Jidoka เพื่อจะให้ทำการแก้ไขปัญหาของสายงานนั้นจนเรียบร้อย โดยไม่กังวลว่าจะเกิดความล่าช้าในการผลิตบางแห่งอาจใช้เครื่องมือที่เรียกว่า บาคาโยเค (Pokayoke) เพื่อตรวจสอบหาสิ่งผิดปกติในกระบวนการผลิตอย่างอัตโนมัติ ซึ่งอาจใช้หยุดการทำงานของเครื่องจักรได้ด้วยในบางกรณี
2.6.4 แก้ไขของเสียโดยฝ่ายผลิตต้องนำเอาของเสียกลับไปทำใหม่ในสายการผลิต เพื่อให้คนงานมีความรับผิดชอบอย่างเต็มที่ในเรื่องคุณภาพ ไม่ได้ผลักภาระให้ฝ่ายตรวจสอบแก้ไขอย่างเช่นโรงงานของชาวตะวันตก ซึ่งวิธีการควบคุมคุณภาพการผลิตให้เป็นไปตามลักษณะนี้ต้องทำการผลิตครั้งละน้อยชิ้นจึงสามารถพิถีพิถันกับคุณภาพได้
2.6.5 ตรวจสอบคุณภาพของของทุกชิ้น โดยไม่มีการสุ่มตัวอย่าง แต่ถ้ามีผลผลิตต่อครั้งมากเกินกว่าที่จะทำเช่นนั้นได้อาจใช้วิธีการตรวจสอบโดยใช้จำนวนตัวอย่างเป็นสอง คือ ตรวจสอบชิ้นแรกและชิ้นสุดท้าย และถือว่าถ้าทั้งสองชิ้นนี้ผ่านการทดสอบ แสดงว่าทุกชิ้นก็ผ่านการทดสอบ
2.6.6 อบรมฝึกฝนคนงานให้ใส่ใจเรื่องคุณภาพ จัดให้มีการใช้กลุ่มคุณภาพกลุ่มคุณภาพค้นหาปัญหาแล้วระดมสมองจากสมาชิกในกลุ่มให้ช่วยกันหาทางแก้ไขปรับปรุงให้คุณภาพของงานดีขึ้น
2.6.7 ลดบทบาทและจำนวนของฝ่ายควบคุมคุณภาพ ให้ฝ่ายควบคุมคุณภาพเป็นผู้เชี่ยวชาญในการให้คำปรึกษากำจัดสาเหตุที่ทำให้ชิ้นงานเสียหาย ตรวจสอบการปฏิบัติงานให้เป็นไปตามมาตรฐาน ร่วมมือกับฝ่ายจัดซื้อในการออกไปเยี่ยมโรงงานของผู้ขาย ตรวจสอบผู้ขายที่ผลิตวัตถุดิบส่งเข้าโรงงานและประสานงานฝึกอบรมเรื่องการควบคุมคุณภาพ รวมทั้งช่วยตรวจรับของจากผู้ขายรายใหม่บ้าง
2.6.8 สร้างระเบียบในโรงงานและรักษาความสะอาดอย่างเคร่งครัด ด้วยการทำกิจกรรม
5 ส. เพื่อป้องกันอุบัติเหตุและก่อให้เกิดสภาพแวดล้อมการทำงานที่ดี ซึ่งจะช่วยกระตุ้นให้เกิดจิตสำนึกเกี่ยวกับคุณภาพมากขึ้น
2.6.9 กำหนดขนาดการผลิตต่ำกว่ากำลังการผลิตเต็มที่ที่มีอยู่ ซึ่งจะช่วยให้ปริมาณการผลิตต่อวันที่วางแผนไว้เป็นจริงได้ง่ายขึ้น เพราะการผลิตจะมีความยืดหยุ่นกว่าถ้าเกิดข้อผิดพลาดขึ้นและคนงานต้องหยุดการผลิตมาแก้ไข ในสภาวะที่ไม่เร่งรีบเกินไปเช่นนี้จะทำให้คนงานทำงานให้คุณภาพสมบูรณ์แบบอย่างเต็มอกเต็มใจยิ่งขึ้น
2.6.10 ใช้หลักการบำรุงรักษาเครื่องจักรอุปกรณ์แบบการบำรุงรักษาทวีผลที่ทุกคนมีส่วนร่วม (Total Productive Maintenance หรือ TPM) โดยผู้ใช้เครื่องมือช่วยดูแลรักษาเบื้องต้น โดยไม่ปล่อยให้เป็นภาระของฝ่ายบำรุงรักษาซ่อมแซมแต่ฝ่ายเดียว เพราะอุปกรณ์ที่ชำรุดบกพร่องย่อมจะส่งผลถึงคุณภาพของการผลิตด้วย

Quality Management

จากความหมายของคำว่าคุณภาพมาสู่แนวทางการดำเนินการเพื่อคุณภาพที่ดีนั้นได้มีคำหลายคำที่ใช้ในการบ่งบอกถึงการปฏิบัติการเกี่ยวกับคุณภาพ เช่น ระบบคุณภาพ การควบคุมคุณภาพ การประกันคุณภาพ หรือ การบริหารงานคุณภาพ ฯลฯ ซึงมีความหมายแตกต่างกันดังต่อไปนี้
2.4.1 การควบคุมคุณภาพ (Quality Control หรือ QC) หมายถึง กิจกรรมและกลวิธีการปฏิบัติเพื่อสนองความต้องการด้านคุณภาพภายในธุรกิจ โดยการตรวจสอบ การวัด และการทดสอบที่มุ่งจะควบคุมวัตถุดิบ กระบวนการ และการกำจัดสาเหตุของข้อบกพร่องที่เกิดขึ้นจากการดำเนินการทั้งหมด เช่น การสุ่มตัวอย่างน้ำผลไม้กระป๋องมาตรวจสอบรสชาติ
การควบคุมคุณภาพเน้นการตรวจสอบและแยกแยะของดีและของเสียออกจากกัน โดยระบุเป็นร้อยละของของเสียที่พบจากล็อตการผลิต เพื่อควบคุมมิให้ของเสียมีมากเกินกว่าที่กำหนดและในปัจจุบันการควบคุมคุณภาพมุ่งเน้นที่ของเสียต้องเป็นศูนย์ (Zero Defect)
2.4.2 การประกันคุณภาพ (Quality Assurance หรือ QA) หมายถึง การดำเนินการเพื่อสุขภาพตามระบบและแผนงานที่วางไว้อย่างเคร่งครัด เพื่อที่จะมั่นใจได้ว่าผลิตภัณฑ์หรือบริการมีคุณภาพตามที่ลูกค้าต้องการ เช่น การดำเนินงานตามมาตรฐานคุณภาพสากล ISO 9000
2.4.3 การบริหารคุณภาพ (Quality Management หรือ QM) หมายถึง การจัดการระบบคุณภาพโดยทุกคนที่เกี่ยวข้องทั้งภายในและภายนอกองค์การรับผิดชอบต่องานที่ตนเองกระทำอย่างเต็มที่เพื่อให้สินค้าและบริการเป็นไปตามต้องการของลูกค้า เช่น การใช้ระบบการบริหารคุณภาพสมบูรณ์แบบ (Total Quality Management หรือ TQM)
วัตถุประสงค์หลักของการบริการคุณภาพ คือ การผลิตสินค้าหรือบริการที่ตอบสนองความต้องการของลูกค้า ซึ่งความต้องการของลูกค้าจะเป็นกรอบกำหนดระบบคุณภาพขององค์การทั้งทางตรงและทางอ้อม ดังนั้นการบริหารคุณภาพจะมุ่งสร้างความพึงพอใจให้แก่ลูกค้าเป็นสำคัญ

กลยุทธ์ระดับปฏิบัติการ (Operational Strategy)

เป็นการกำหนดกลยุทธ์ที่ครอบคลุมวิธีการในการแข่งขัน แก่ผู้เกี่ยวข้องในหน่วยงาน (Function) ต่าง ๆ มุ่งเน้นให้แผนกงานตามหน้าที่พัฒนากลยุทธ์ขึ้นมา โดยอยู่ภายใต้กรอบของกลยุทธ์ระดับองค์การและกลยุทธ์ระดับธุรกิจ เช่น แผนการผลิต แผนการตลาด แผนการดำเนินงานทั่วไป แผนการด้านทรัพยากรบุคคล แผนการเงิน เป็นต้น

Michel Robert ได้กล่าวถึงขั้นตอนในการสร้างกลยุทธ์ไว้ในหนังสือ e-Strategy ที่อาจแตกต่างไปจากทั่ว ๆ ไปว่า ขั้นตอนในการสร้างกลยุทธ์จะอยู่บนพื้นฐานของสิ่งที่เราทำได้ดีที่สุด What you do best แต่ไม่ได้อยู่บนพื้นฐานของสิ่งที่คู่แข่งขันของเราทำอยู่ (Not what the others do) ซึ่งแนวคิดนี้ใช้ได้ดีทั้งธุรกิจการผลิตและธุรกิจการบริการ โดยมีขั้นตอน 4 ขั้นตอน คือ

1. ระบุแรงขับดัน (Driving Force) ขององค์การ ที่สามารถช่วยให้มีความได้เปรียบทางการแข่งขัน ซึ่งเกี่ยวข้องกับจุดแข็งที่องค์การมีอยู่ เช่น การที่องค์การมีเทคโนโลยีที่แตกต่าง องค์การสามารถใช้เทคโนโลยีเป็นตัวนำสำคัญในการดำเนินงานได้ เป็นต้น

2. สร้างกรอบแนวคิดทางธุรกิจ (Business Concept) อย่างสั้น ๆ เพื่อแสดงว่าจะใช้แรงขับดันนั้นอย่างไร เช่น จะใช้เทคโนโลยีนั้นผลิตสินค้าอะไร จะเจาะจงขายยังภูมิภาคใด

3. ระบุความเชี่ยวชาญขององค์การ (Area of Excellence) ที่เราต้องการ เพื่อนำมาใช้สนับสนุนกลยุทธ์ เช่น อาจจำเป็นต้องปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์ให้สูงขึ้น หรือการสร้างความชำนาญในการขายและบริการแก่พนักงานขาย เป็นต้น

4. ระบุประเด็นสำคัญ (Critical Issues) หรือเรื่องที่เกี่ยวข้องและมีความสำคัญ ที่อาจจะต้องถูกปรับปรุงหรือเปลี่ยนแปลง เพื่อให้เอื้อต่อการนำกลยุทธ์ไปดำเนินการ เช่น โครงสร้าง (Structure) กระบวนการหรือระบบ (Process/System) ทักษะและความสามารถ (Skills/Competencies) ระบบการให้ผลตอบแทน (Compensation) เป็นต้น

อย่างไรก็ตาม แม้ว่าจะมีทฤษฎีที่ว่าด้วยกลยุทธ์ที่สามารถนำมาพิจารณาใช้ได้มากมาย แต่ย่อมไม่มีทฤษฎีหรือแนวทางจัดการใดใช้ได้กับทุกสถานการณ์ ดังนั้นจึงไม่มีสูตรสำเร็จในการกำหนดกลยุทธ์และสร้างกลยุทธ์ที่สามารถใช้ได้กับทุกสถานการณ์ แต่อย่างน้อยในการกำหนด กลยุทธ์นั้นควรจะได้พิจารณาเกณฑ์ต่อไปนี้ประกอบด้วย เช่น

* เป็นกลยุทธ์ที่ตอบสนองต่อสภาพแวดล้อมภายนอก
* เป็นกลยุทธ์ที่สร้างความได้เปรียบทางการแข่งขัน
* เป็นกลยุทธ์ที่สอดคล้องกับวิสัยทัศน์ พันธกิจ และวัตถุประสงค์ในระยะยาว
* เป็นกลยุทธ์ที่มีความยืดหยุ่น เหมาะสม
* เป็นกลยุทธ์ที่เป็นไปได้

การวิเคราะห์คู่แข่งที่เข้ามาใหม่ (New Entrance)

การวิเคราะห์คู่แข่งที่เข้ามาใหม่ (New Entrance) ผู้ที่เข้ามาใหม่มีความมุ่งหวังที่จะเข้ามามีส่วนร่วม หรือมีส่วนแบ่งทางการตลาด ดังนั้นจึงเป็นภาวะที่คุกคาม ซึ่งจะมีมากหรือน้อยขึ้นอยู่กับอุปสรรคที่เข้ามาและภาวะการตอบโต้ขององค์การ โดยสิ่งที่เป็นอุปสรรคต่อผู้ที่เข้ามาใหม่ ได้แก่

Ecomies of Scale ความประหยัดที่เกิดจากการผลิตจำนวนมาก (Economies of Scale) ทำให้คู่แข่งต้องมีการผลิตที่มีขนาดใหญ่พอ จึงจะสามารถต่อสู้กับกิจการเดิมได้

ความแตกต่างของสินค้า Differentiation หรือ ขนาดของทุน Capital Requirement เนื่องจากผู้ที่เข้ามาใหม่จะต้องแบกภาระต้นทุนที่สูงมากในด้านต่าง ๆ เป็นต้น เหล่านี้เป็นตัวอย่างของอุปสรรคสำหรับผู้ที่เข้ามาใหม่ ซึ่งนักบริหารจะต้องสร้างภาวะการตอบโต้ โดยอาศัยความได้เปรียบด้านอุปสรรคของผู้เข้ามาใหม่ในด้านต่าง ๆ
การวิเคราะห์ผู้ซื้อ (Buyer) ผู้บริหารในองค์การภาครัฐ และภาคเอกชน จะต้องให้ความสำคัญกับลูกค้า เนื่องจากองค์การจะต้องเผชิญกับอำนาจการต่อรองของลูกค้า ในเรื่องของปริมาณ คุณภาพ และราคา

• การวิเคราะห์ผู้จัดส่งวัตถุดิบ (Supplier) ผู้จัดส่งวัตถุดิบจะมีความสำคัญเนื่องจากองค์การจะต้องเผชิญกับพลังการต่อรองของผู้จัดส่งวัตถุดิบเช่นเดียวกับลูกค้า ดังนั้นผู้บริหารทั้งองค์การภาครัฐและองค์การภาคเอกชน จะต้องปรับกลยุทธ์เพื่อรับกับพลังการต่อรองนั้น

• การวิเคราะห์สินค้าทดแทน (Substitute) การมีสินค้าหรือบริการทดแทนทำให้องค์การต่าง ๆ จะต้องให้ความสำคัญกับคุณภาพของสินค้า ราคา และบริการที่นำเสนอให้กับลูกค้า เนื่องจากการละเลยความสำคัญดังกล่าวจะทำให้องค์การเสียเปรียบต่อคู่แข่งได้

• การวิเคราะห์คู่แข่ง (Rival) คู่แข่งมีความสำคัญอย่างยิ่งที่นักบริหารจะต้องคำนึงถึง เนื่องจากนักบริหารจะต้องใช้กลยุทธ์เพื่อสร้างความได้เปรียบเหนือคู่แข่ง การละเลยหรือไม่ให้ความสำคัญกับคู่แข่งจะหมายถึงความพ่ายแพ้

โดยสรุปแล้วการวิเคราะห์ปัจจัยภายนอกหรือสภาพแวดล้อมภายนอกนี้จะทำให้ทราบถึงโอกาสหรืออุปสรรคทางธุรกิจขององค์การ

โอกาส : การผสมผสานระหว่างเหตุการณ์ เวลา สถานที่ ที่มีแนวโน้มว่าจะเป็นประโยชน์ต่อองค์การ มาทำให้องค์การมีสมรรถนะที่จะดำเนินการบางอย่างที่เหนือกว่าคู่แข่ง
อุปสรรค : เหตุการณ์ที่อาจจะเกิดขึ้นได้ และถ้าเกิดขึ้นก็จะทำความเสียหายให้แก่องค์การ

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกองค์การ (External Analysis)

สภาพแวดล้อมภายนอกประกอบด้วย สภาพแวดล้อมทั่วไปและสภาพแวดล้อมในการดำเนินงาน

* สภาพแวดล้อมทั่วไป (General Environment) เป็นสภาพแวดล้อมที่มีความสำคัญ แต่อาจจะไม่ใช่สิ่งแวดล้อมที่เข้ามาเกี่ยวข้องกับองค์การโดยตรงแต่เป็นสภาพแวดล้อมโดยทั่วไป มีตัวแบบในการพิจารณา คือ PEST Environment ได้แก่

สภาพแวดล้อมด้านการเมือง (Political Environment –P)
สภาพแวดล้อมด้านเศรษฐกิจ (Economic Environment –E)
สภาพแวดล้อมด้านสังคม (Sociological Environment –S)
สภาพแวดล้อมด้านเทคโนโลยี (Technology Environment –T)

สภาพแวดล้อมทั่วไปสามารถส่งผลกระทบต่อองค์การได้ ยกตัวอย่างเช่น หากรัฐออกกฎหมายที่เอื้อต่อการดำเนินธุรกิจ ก็จะส่งผลดีต่อโอกาสในการดำเนินงานขององค์การ หรือการเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยีที่รวดเร็วอาจส่งผลให้สินค้ามีความล้าสมัยอย่างรวดเร็ว เป็นต้น

• สภาพแวดล้อมในการดำเนินงาน (Task Environment) ไมเคิล อี พอร์ตเตอร์ (Michael E.Poter ) ได้เสนอตัวแบบการวิเคราะห์สภาพการแข่งขัน โดยใช้ตัวแบบที่ชื่อ The Five Compettive Force ซึ่งจะทำให้เราทราบถึงสมรรถภาพคู่แข่งที่เข้ามาใหม่ ทราบความต้องการของลูกค้า สามารถสร้างความร่วมมือกับผู้จัดส่งวัตถุดิบ การระมัดระวังไม่ให้ลูกค้าหันไปให้ความสนใจสินค้าทดแทน และโดยเฉพาะอย่างยิ่งเป็นตัวแบบที่ช่วยในการวิเคราะห์คู่แข่งได้เป็นอย่างดี

การประเมินองค์การและสภาพแวดล้อม (Environment Scanning)

ในการประเมินสภาพแวดล้อมขององค์การนั้นจะประกอบไปด้วยการประเมินสภาพแวดล้อมภายนอก และการประเมินสภาพแวดล้อมภายใน โดยมีจุดมุ่งหมายเพื่อให้ทราบถึง จุดแข็ง จุดอ่อน โอกาส และอุปสรรค หรือโดยทั่วไปจะเรียกว่าการวิเคราะห์ตามตัวแบบสว็อท (SWOT Analysis) ได้แก่

การวิเคราะห์จุดแข็ง (Strength –S)
การวิเคราะห์จุดอ่อน (Weakness –W)
การวิเคราะห์โอกาส (Opportunity –O)
การวิเคราะห์ภาวะคุกคาม (Threat- T)
การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในขององค์การ (Internal Analysis)

การวิเคราะห์ภายในขององค์การนั้น จะทำให้ทราบถึงจุดอ่อนและจุดแข็งขององค์การ ช่วยให้ประเมินอดีตและแนวโน้มในปัจจุบัน การวิเคราะห์ภายในสามารถทำได้โดยการวิเคราะห์ปัจจัยที่จะนำไปสู่ความสำเร็จ (Critical success factor) การวิเคราะห์ (Value chain) และวิเคราะห์กระบวนการหลัก (Core business process) ซึ่งจะทำให้องค์การมีความสามารถหลักที่โดดเด่น (Core competency)

• การวิเคราะห์ปัจจัยที่จะนำไปสู่ความสำเร็จ (Critical success factor) สามารถทำได้โดยการวิเคราะห์ลักษณะของกิจการ ตำแหน่งทางการแข่งขัน สภาพแวดล้อมทั่วไป และการพัฒนาองค์การ

• การวิเคราะห์ห่วงโซ่ค่านิยม (Value chain) เป็นการพยายามเชื่อมโยงกิจกรรมหลัก และกิจกรรมย่อยขององค์การ โดยการพยายามจัดกิจกรรมย่อยให้สนับสนุนกิจกรรมหลัก เพื่อจะสร้างคุณค่าที่สนองตอบกับค่านิยมของลูกค้า โดยสายงานหลักจะทำหน้าที่ในการผลิตกิจกรรมพื้นฐาน ประกอบไปด้วย การนำเข้าวัตถุดิบ การผลิตสินค้าและบริการ การตลาด และการให้บริการลูกค้า ส่วนสายงานสนับสนุนจะทำหน้าที่ในการจัดการทรัพยากรมนุษย์ การพัฒนาเทคโนโลยี การการจัดซื้อวัตถุดิบ เนื่องจากการวิเคราะห์ห่วงโซ่ค่านิยม จะทำให้องค์การได้รับรู้ถึงค่านิยมของลูกค้าได้อย่างชัดเจน ทำให้สามารถวิเคราะห์และเชื่อมโยงค่านิยมของลูกค้า เข้าสู่กิจกรรมทุกกิจกรรมขององค์การ

• การวิเคราะห์กระบวนการหลัก (Core business process) และระบบการดำเนินงาน เป็นกระบวนการสร้างคุณค่าที่เชื่อมโยงระหว่างผู้จัดหาวัตถุดิบ องค์การ และลูกค้าเข้าด้วยกัน โดยมีกระบวนการหลักขององค์การ เพื่อพัฒนาสินค้าและบริการ และเพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้า

โดยสรุปแล้วการวิเคราะห์ปัจจัยภายในหรือสภาพแวดล้อมภายในนี้จะทำให้ทราบถึงจุดแข็งหรือจุดอ่อนทางธุรกิจขององค์การ

จุดแข็ง : ลักษณะหรือองค์ประกอบขององค์การที่มีสมรรถนะเหนือกว่า
จุดอ่อน : ลักษณะหรือองค์ประกอบขององค์การที่มีสมรรถนะด้อยกว่าเมื่อเทียบกับคู่แข่ง

องค์ประกอบของการจัดการเชิงกลยุทธ์ กำหนดทิศทาง

ในการกำหนดทิศทางขององค์การจะประกอบด้วย การกำหนดวิสัยทัศน์ (Vision ) และการกำหนดภารกิจ ( Mission ) หรือ กรอบในการดำเนินงานที่ชัดเจนจะช่วยให้องค์การสามารถกำหนดทิศทางในระยะยาว อีกทั้งยังแสดงถึงความตั้งใจในการดำเนินธุรกิจอีกด้วย

ภารกิจ (Mission) ในกระบวนการบริหารจัดการเชิงกลยุทธ์นั้น ขั้นแรกองค์การจะต้องระบุภารกิจและเป้าหมายหลักที่สำคัญของบริษัท ซึ่งภารกิจ หมายถึง ประกาศหรือข้อความของบริษัทที่พยายามกำหนดว่าจะทำอะไรในปัจจุบัน และกำลังจะทำอะไรในอนาคตและองค์การเป็นองค์การแบบใด และจะก้าวไปสู่การเป็นองค์การแบบใดทั้งนี้เพื่อบรรลุสู่ความเป็นเลิศเหนือคู่แข่ง ซึ่งโดยส่วนใหญ่แล้วข้อความเรื่องภารกิจขององค์การจะประกอบไปด้วย ข้อความที่บ่งบอกถึงคุณค่าทางปรัชญาสำคัญที่ผู้บริหารตัดสินใจกระทำ ซึ่งแสดงถึงพันธะของบริษัทที่มีต่อเป้าหมายและสอดคล้องกับคุณค่าของผู้บริหาร นอกจากนี้แล้วภารกิจยังจะสร้างสภาพแวดล้อมในการกำหนดกลยุทธ์อีกด้วย

เป้าหมาย (Gold) คือการบอกถึงสิ่งที่องค์การปรารถนาให้เกิดขึ้นในอนาคต และพยามบรรลุ โดยมีการกำหนดให้ชัดเจน กระชับ ตรงจุด และสามารรถวัดได้ ทั้งนี้การกำหนดเป้าหมายจะมีการกำหนดให้ชัดเจนขึ้นกว่าการกำหนดภารกิจว่าจะต้องทำสิ่งใด

การจัดการเชิงกลยุทธ์

การจัดการเชิงกลยุทธ์จะนำไปสู่การเพิ่มโอกาสของความสำเร็จและความล้มเหลวขององค์การได้อย่างไรนั้นมีหลักสำคัญดังนี้

1. การจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นการกำหนดวิสัยทัศน์ ทิศทาง ภารกิจ และวัตถุประสงค์ขององค์การธุรกิจอย่างเป็นระบบ ดังนั้นการจัดการเชิงกลยุทธ์จึงเป็นสิ่งที่กำหนดทิศทางขององค์การ และช่วยให้นักบริหารปรับตัวต่อการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อม การตระหนักถึงความเปลี่ยนแปลงนั้น ทำให้นักบริหารสามารถกำหนดวัตถุประสงค์และทิศทางการดำเนินงานอย่างเป็นรูปธรรม สอดคล้องกับสภาวะความเปลี่ยนแปลงได้

2. การจัดการเชิงกลยุทธ์ยังนำไปสู่การจัดการความเปลี่ยนแปลงที่ดีขึ้น เนื่องจากมีการเตรียมรับกับสถานการณ์ความเปลี่ยนแปลงไว้แล้ว ทำให้องค์การค้นหาแนวทางที่เหมาะสมที่สุดต่อองค์การ ท่ามกลางการเปลี่ยนแปลงของปัจจัยต่าง ๆ ที่เข้ามาเกี่ยวข้อง ทั้งนี้เนื่องจากการจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นการกำหนดวิธีการหรือแนวทางในการดำเนินงานและกิจกรรมต่าง ๆ ขององค์การ เพื่อให้บรรลุเป้าหมายหรือวัตถุประสงค์ขององค์การที่ตั้งไว้

3. การจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นการนำแนวทางในการดำเนินองค์การที่คิดค้นสร้างสรรค์ขึ้น และนำมาประยุกต์ใช้เพื่อให้บรรลุเป้าหมาย ดังนั้นความคิดสร้างสรรค์จึงเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับนักบริหาร

4. การวางแผนกลยุทธ์เป็นหน้าที่หลักของนักบริหาร เนื่องจากต้องวางแผนประยุกต์ใช้ และกำหนดทิศทางในการดำเนินงานขององค์การ การจัดทำและปฏิบัติให้สอดคล้องตามแผนกลยุทธ์จึงมีความสำคัญโดยเฉพาะในระยะยาว ดังนั้นความสามารถในการกำหนดกลยุทธ์ของนักบริหาร และความสามารถในการควบคุมให้การปฏิบัติเป็นไปตามกลยุทธ์ที่วางไว้ได้ จะเป็นสิ่งสะท้อนศักยภาพและและสะท้อนของผู้บริหารได้เป็นอย่างดี

5. การจัดการเชิงกลยุทธ์ทำให้เกิดความได้เปรียบในการแข่งขัน จะช่วยสร้างประสิทธิภาพและศักยภาพในการแข่งขันให้แก่ธุรกิจ และเสริมสร้างการพัฒนาขีดความสามารถทางการบริหารของนักบริหาร รวมทั้งช่วยเตรียมความพร้อมและพัฒนาบุคลากรที่อยู่ภายในองค์การ เนื่องจากการพัฒนาเชิงกลยุทธ์จะต้องมีการสร้างความเข้าใจและแนวทางในการเตรียมพร้อม เพื่อรับกับความเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้นของสภาพแวดล้อมและคู่แข่ง นอกจากนี้แล้วการจัดการเชิงกลยุทธ์ยังช่วยให้ผู้ที่เกี่ยวข้องในองค์การเข้าใจในภาพรวม โดยเฉพาะเป้าหมายในการดำเนินงานทำให้สามารถจัดลำดับการดำเนินงานตามลำดับความสำคัญเร่งด่วนได้

6. การจัดการเชิงกลยุทธ์ช่วยให้การทำงานเกิดความสอดคล้องในการปฏิบัติหน้าที่ เนื่องจากมีการกำหนดกลยุทธ์ การประยุกต์ใช้ และการตรวจสอบควบคุมไว้อย่างชัดเจน ทำให้เกิดความเข้าใจตรงกันและเกิดความร่วมมือ โดยเฉพาะความเข้าใจในวัตถุประสงค์ขององค์การ อีกทั้งจะช่วยให้มีการจัดสรรทรัพยากรเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพสอดคล้องกับการบริหารองค์การในส่วนต่าง ๆ

การกำหนดกลยุทธ์ระดับดำเนินงาน

การกำหนดกลยุทธ์ของบริษัทมี 4 ระดับ ในหัวข้อนี้กล่าวถึงกลยุทธ์ระดับดำเนินงาน (operation level strategy) หรือเรียกอีกอย่างว่ากลยุทธ์ระดับหน้าที่ (functional-level strategy) แกนสำคัญของกลยุทธ์ระดับนี้คือการสร้างคุณค่าให้กับลูกค้า (customer value) กล่าวอย่างง่ายๆ คือให้ลูกค้าได้ใช้สินค้าที่ดีมีคุณภาพและได้รับบริการที่ยอดเยี่ยมกว่าคู่แข่งขัน ตามที่กล่าวแล้วว่าการสร้างความได้เปรียบทางด้านการแข่งขัน คือหัวใจของกลยุทธ์ของบริษัท คือทำให้ได้ใช้สินค้าที่ดีกว่า ด้วยราคาที่ถูกกว่า และบริการที่เร็วกว่า ทั้ง 3 สิ่งคือ สิ่งที่ลูกค้าต้องการ ซึ่งสรุปว่าเป็นการสร้างความพอใจให้กับลูกค้า (customer satisfaction) แต่กลยุทธ์ระดับดำเนินงานให้มากกว่าความพอใจแต่เป็นคุณค่าที่ลูกค่าควรได้รับ
คำว่าคุณค่า เป็นสิ่งที่เป็นประโยชน์สูงสุดต่อลูกค้าและขณะเดียวกันลูกค้าก็พอใจด้วย ถ้าจะพิจารณาเฉพาะการสร้างความพอใจให้กับลูกค้าอาจเป็นความพอใจที่อาจเกิดโทษต่อลูกค้าในภายหลัง หรือเป็นความพอใจที่แฝงด้วยโทษโดยลูกค้าไม่รู้ตัว เป็นความพอใจในระยะสั้นแต่เกิดผลเสียในระยะยาว การขายอาหารที่มีรสอร่อยถูกใจลูกค้า และเป็นประโยชน์สูงสุดต่อร่างกายก็คือตัวอย่างของ customer satisfaction และ customer value การก่อให้เกิดความพอใจอย่างเดียวเป็นเรื่องไม่ยาก แต่การสร้างคุณค่าด้วยเป็นเรื่องยาก
กลยุทธ์ระดับดำเนินงานจะต้องทำให้ทุกหน่วยงานในองค์การร่วมมือทำงานของแต่ละหน่วยงานมุ่งไปที่เป้าหมายเดียวกันคือ การสร้างคุณค่าให้กับลูกค้า หากมาพิจารณาหน่วยงานต่างๆ ในองค์การ เช่น ฝ่ายการเงิน ฝ่ายบัญชี ฝ่ายตลาด ฝ่ายผลิต และฝ่ายบริหารทรัพยากรบุคคล ต่างมีเป้าหมายแตกต่างกัน เช่น ฝ่ายการเงินมีเป้าหมายใช้เงินให้เกิดประโยชน์สูงสุด ฝ่ายบัญชีก็มุ่งไปที่เป้าหมายการมีข้อมูลทาการเงินที่ถูกต้องที่สุด ฝ่ายตลาดก็มีเป้าหมายให้องค์การมีส่วนตลาด (market share) ให้มากที่สุด ฝ่ายผลิตมักจะมุ่งผลิตสินค้าที่มีคุณภาพดีที่สุดด้วยต้นทุนการผลิตต่ำสุด และ ฝ่ายบุคคลก็มีเป้าหมายให้คนทุ่มเทความรู้ความสามารถให้กับงานสูงสุด จะเห็นว่าเป้าหมายของแต่ละหน่วยงานไม่เหมือนกัน แต่ตามความเป็นจริงแล้วหากทุกหน่วยงานดำเนินการด้วยการมุ่งเป้าหมายไปที่การสร้างคุณค่าให้เกิดสูงสุด แต่ลูกค้าก็จะทำให้ทุกหน่วยงานในองค์การบรรลุเป้าหมายขององค์การ
กลยุทธ์ระดับดำเนินงานซึ่งในแง่ขององค์การก็คือ การทำงานขององค์การให้ดีกว่าคู่แข่งขัน การทำให้ดีกว่าคู่แข่งขันและองค์การอื่น จะทำให้องค์การประสบความสำเร็จตามเป้าหมายในระยะยาว ความสำเร็จในระยะยาวก็คือลูกค้าซื้อสินค้าและใช้บริการขององค์การตลอดไป และการที่ลูกค้ายังคงซื้อสินค้าและใช้บริการก็หมายความว่าองค์การสร้างคุณค่าให้เกิดขึ้นกับลูกค้านั่นเอง การดำเนินงานให้ดีกว่าคู่แข่งขันก็ต้องเน้นที่การใช้กระบวนการ (process execution) ที่สำคัญให้ประสบความสำเร็จ เช่น กระบวนการที่สำคัญของการดำเนินงานธนาคารคือ การบริหารเครดิตและรายงานทางการเงิน การดำเนินงานธุรกิจการบินคือ การจัดเที่ยวบิน เส้นทางการบิน และการจองตั๋วหรือการซื้อตั๋วโดยสาร เป็นต้น
การกำหนดกลยุทธ์ระดับดำเนินงานก็คือ การใช้กระบวนการที่สำคัญของธุรกิจแต่ละธุรกิจหรือองค์การให้มีประสิทธิภาพ หรือการทำให้ทุกหน่วยงานในองค์การดำเนินกิจการมุ่งไปที่เป้าหมายการสร้างคุณค่าให้กับลูกค้า การใช้กระบวนการที่สำคัญขององค์การแยกออกเป็น 2 ประเภทคือ การบริหารคุณภาพโดยรวม (total quality management) กับการปรับรื้อระบบงานบริหาร หรือปรับรื้อกระบวนการหลัก (core process reengineering) ขององค์การ
การบริหารคุณภาพโดยรวม หรือ T.O.M จะเน้นการปรับปรุงงานให้ดีขึ้น หมายถึง จะทำให้คุณภาพของสินค้าและบริการดีขึ้น ซึ่งเป็นการปรับปรุงจากระดับล่างขึ้นมาโดยต้องอาศัยคนจำนวนมากและกระทำอย่างต่อเนื่อง ส่วนการปรับรื้อกระบวนการหลัก หรือ C.P.R เน้นที่การทำให้กระบวนการการทานสั้นและเร็วขึ้นโดยทำมาจากระดับบนลงมาเริ่มด้วยคนจำนวนน้อย และกระทำครั้งเดียวจบ แต่การนำมาใช้อาจต้องใช้เวลาบ้าง ทั้ง 2 อย่างจะปรับปรุงขีดความสามารถของทั้งองค์การให้สูงขึ้น เป็นการปรับปรุงทุกระบบงานในทุกหน่วยงานให้ดีขึ้นและก่อให้เกิดผลดีในการสร้างคุณค่าให้กับลูกค้า

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายใน (Internal Environment)

สภาพแวดล้อมภายในเป็นปัจจัยที่องค์การสามารถควบคุมได้ หากองค์การมีความสามารถก็สามารถใช้ปัจจัยภายในที่มีความสำคัญกว่าปัจจัยภายนอกในการกำหนดกลยุทธ์ ปัจจัยภายในหมายถึงทรัพยากรที่องค์การเป็นเจ้าของและใช้ในการดำเนินธุรกิจ ซึ่งแสดงให้เห็นจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์การ จุดแข็ง (strength) เป็นสิ่งที่องค์การสามารถทำได้ดีหรือเป็นลักษณะที่สำคัญของความสามารถขององค์การ ความสามารถรวมถึงทักษะความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านและทรัพยากรที่มีคุณค่าในการสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันทำให้อยู่ในฐานะที่เหนือกว่าคู่แข่งขัน เช่น มีสินค้าที่คุณภาพดีกว่า เครื่องหมายการค้าที่มีคนรู้จักดี เทคโนโลยีที่ก้าวหน้า และบริการที่ดีเลิศ เป็นต้น
จุดอ่อน (weakness) คือสิ่งที่องค์การไม่มี หรือทำได้ไม่ดีกว่าองค์การอื่นหรือเป็นสภาพการณ์ที่ก่อให้เกิดการเสียเปรียบคู่แข่งขัน หากองค์การมีจุดอ่อนมากก็จะเกิดการสูญเสียอำนาจการแข่งขันอย่างรวดเร็ว การวิเคราะห์จุดแข็งจุดอ่อนก็เพื่อจะบอกให้รู้ว่า องค์การมีจุดแข็งอะไรก็จะเสริมสร้างจุดแข็งนั้นให้มากขึ้น และมีจุดอ่อนอะไรก็จะได้ขจัดหรือแก้ไขเพื่อจะได้นำไปใช้ในการกำหนดกลยุทธ์ที่เข้มแข็งต่อไป
ในการประเมินจุดอ่อนจุดแข็งขององค์การจะต้องพิจารณากรอบ 3 อย่างคือ ปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญ ลูกโซ่คุณค่า และกระบวนการและระบบงานหลัก
1. ปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญ (critical success factors) หรือเรียกย่อๆ ว่า C.S.F เป็นปัจจัยที่ทำให้ได้เปรียบคู่แข่งขันประกอบด้วย 4 ปัจจัยย่อยคือ
1.1 ลักษณะของอุตสาหกรรม หมายถึง องค์การทำธุรกิจหรืออุตสาหกรรมอะไร เช่น ถ้าเราดำเนินงานห้างสรรพสินค้า ปัจจัยของธุรกิจที่จะทำให้ประสบความสำเร็จคือ สัดส่วนของสินค้าที่มีขาย การส่งเสริมการขาย การกำหนดราคาขาย และการหมุนเวียนของสินค้าคงเหลือ หากดำเนินธุรกิจสายการบิน ปัจจัยของธุรกิจการบินคือ ประสิทธิภาพการใช้น้ำมันเชื้อเพลิง การบรรทุกสินค้าและผู้โดยสาร และระบบการจองตั๋ว
1.2 ฐานะทางการแข่งขัน หมายถึงฐานะของบริษัทเมื่อเปรียบเทียบกับคู่แข่งขัน หากในการแข่งขันกับบริษัทที่แข่งขันมีขนาดใหญ่พอๆ กัน ฐานรางการแข่งขันคือแย่งกันเป็นผู้นำ แต่ถ้าเป็นบริษัทขนาดเล็กและอยู่ในท่านกลางตลาดที่มีบริษัทใหญ่ครองตลาดมานาน ฐานะทางการแข่งขันคือการเป็นผู้ตาม เช่น ในอุตสาหกรรมคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคล (P.C) บริษัทเล็กๆ จะคอยติดตามการเคลื่อนไหวของบริษัท I.B.M. ทุกๆ การเคลื่อนไหวของ I.B.M เป็นความสำคัญที่ต้องนำมาพิจารณา ดังนั้น บริษัทขนาดเล็กจะผลิตคอมพิวเตอร์ที่เทียบกับคอมพิวเตอร์ของ I.B.M อยู่เสมอ
1.3 การพัฒนาองค์การ โครงสร้างองค์การที่เหมาะสมจะต้องปรับเปลี่ยนให้สอดล้องกับการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อม เพื่อตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงให้การบริหารให้การบริหารงานขององค์การดำเนินไปอย่างมีประสิทธิภาพ มิฉะนั้นองค์การจะอยู่กับที่ การบริหารและระบบงานจะเก่าล้าสมัย ดำเนินงานอย่างไม่ประสบผลสำเร็จตามเป้าหมาย ดังนั้น องค์การที่ปรับเปลี่ยนอยู่เสมอๆ จะแสดงให้เห็นถึงการพัฒนาตัวเองอยู่ตลอดเวลา
1.4 สภาพแวดล้อมทั่วไป หมายถึง สภาพแวดล้อมภายนอก 6 ประเภท ที่กล่าวมาแล้วซึ่งกระทบต่อความสำเร็จขององค์การ
2. ลูกโซ่คุณค่า (value chain) การประเมินจุดอ่อนจุดแข็งวิธีนี้เป็นวิธีการบอกว่าธุรกิจเป็นการนำกิจกรรมที่มีความสัมพันธ์กันและทุกกิจกรรมสร้างคุณค่าให้กับลูกค้า (customer value) ลูกโซ่คุณค่า เป็นกรอบในการวิเคราะห์ว่าแต่ละกิจกรรมในองค์การมีส่วนร่วมในการก่อให้เกิดประโยขน์แก่ลูกค้าด้วยกัน ผลตอบแทนที่องค์การได้รับก็คือ ผลการประกอบางการเงิน (financial performance) ลูกโซ่คุณค่าแยกกิจกรรมขององค์การเป็น 2 กิจกรรมคือ
2.1 กิจกรรมข้างต้น (primary activity) เป็นกิจกรรมสำคัญที่เป็นงานที่องค์การต้องทำเพื่อผลิตสินค้าและบริการให้ลูกค้า แยกเป็น 5 กิจกรรมคือ กิจกรรมที่หนึ่ง การจัดหาวัตถุดิบเข้ามาป้อนการผลิตอย่างต่อเนื่อง มีการควบคุมวัตถุดิบคงเหลือให้อยู่ในระดับที่เพียงพอต่อการผลิต และไม่มีมากเกินไปจนเงินจมอยู่ในของคงเหลือ เรียกกิจกรรมนี้ว่า inbound logistic กิจกรรมที่สองการผลิตหรือ operation เน้นที่การใช้อุปกรณ์การผลิตอย่างมีประสิทธิภาพและเต็มกำลังการผลิต การวางผังการผลิตอย่างเหมาะสม ลดต้นทุนและเพิ่มคุณภาพ กิจกรรมที่สามเป็นกิจกรรมที่ทำให้มีสินค้าสำเร็จรูปที่เพียงพอกับการขาย มีไว้ตามเวลาที่ต้องการและเก็บรักษาสินค้าสำเร็จรูปให้อยู่ในสภาพดี เรียกว่า outbound logistic กิจกรรมที่สี่คือ การตลาดและการขาย (marketing and sales) เช่นการวิจัยตลาด การโฆษณาส่งเสริมการขาย การจัดจำหน่าย การก่อให้เกิดความภักดีในตราสินค้า และจูงใจพนักงานขาย กิจกรรมที่ห้าคือบริการลูกค้า (customer service) เป็นการซ่อมแซมบำรุงและรับประกันสินค้าที่ขายเป็นสำคัญ
2.2 กิจกรรมสนับสนุน (support activity) เป็นกิจกรรมที่ทำให้กิจกรรมหลักดำเนินไปด้วยดี ไม่ติดขัดและประสบผลตามเป้าหมาย แบ่งออกเป็น 4 กิจกรรมคือ การจัดอุปกรณ์ เครื่องมือ เครื่องใช้ต่างๆ ระบบงาน และข้อมูลค่างๆ เรียกว่า firm infrastructure กิจกรรมที่สอง ได้แก่การบริหารทรัพยากรบุคคล (human resource management) ได้แก่ การจัดหา คัดเลือก และพัฒนาบุคคลให้กับองค์การ กิจกรรมที่สามคือ การพัฒนาทางด้านเทคโนโลยี (technology development) เพื่อก่อให้เกิดการคิดค้นและประดิษฐ์สินค้าและบริการใหม่ๆ กิจกรรมที่สี่คือ การจัดหา (procurement) เป็นกิจกรรมที่ทำให้ได้วัสดุ อุปกรณ์เครื่องจักร เครื่องมือสำหรับใช้ในองค์การ
3. กระบวนการและระบบงานหลัก (Core process and system) ได้แก่ กิจกรรมที่รวมเอากิจกรรมต่างๆ เข้าด้วยกันอย่างเป็นระบบแยกเป็น 2 กระบวนการและระบบคือ
3.1 กระบวนการขั้นต้น (primary process) แยกเป็น 3 กระบวนการ คือ กระบวนการแรก การพัฒนาผลิตภัณฑ์ (product development) เป็นกระบวนการที่ทำให้ผลิตภัณฑ์ที่ขายอยู่ในปัจจุบันดีขึ้น และก่อให้เกิดผลิตภัณฑ์ใหม่ด้วยการคิดค้นให้มีการประดิษฐ์สินค้าใหม่ขึ้นมา กระบวนการที่สองคือ การบริหารอุปสงค์ (demand management) เป็นกระบวนการเริ่มต้นด้วยความเข้าใจความต้องการของผู้ซื้อและลงท้ายด้วยการทำให้ผู้ซื้อซื้อสินค้าและบริการ เป็นวิธีการที่ทำให้ลูกค้าต้องการและซื้อสินค้าที่พัฒนาขึ้นมานั่นเอง กระบวนการที่สามทำให้กรสั่งซื้อสำเร็จ (order fulfillment) แม้ลูกค้ามีความต้องการซื้อสินค้า แต่กระบวนการทำให้การสั่งซื้ออาจยังไม่เกิดขึ้น ดังนั้น กระบวนการนี้อาจเริ่มด้วยการสั่งซื้อวัตถุดิบมาใช้ผลิตคารางการผลิต การนำสินค้าสำเร็จรูปมาบรรจุ การขนส่งและการติดตั้งจนสินค้านั้นใช้ได้
3.2 ระบบสนับสนุน (support system) เป็นการสร้างระบบในการบริหารทรัพยากรสำหรับใช้ในกระบวนการขั้นต้นให้สำเร็จแยกเป็น 4 ระบบคือ ระบบแรก การใช้เงินทุน (capital resorting) เป็นระบบที่สำคัญและต้องทำก่อนระบบอื่น คือเป็นเรื่องของการจัดหาและจัดสรรเงินทุนให้กับกิจกรรมต่างๆ ในองค์การ การจัดหาเงินทุนอาจได้จาก 3 แหล่งคือ การลงทุนหรือหุ้น การกู้ยืมจากเจ้าหนี้ และกำไรสะสม ระบบที่สองคือ การใช้คน (human resorting) เป็นระบบในการใช้ความสามารถของคนให้เกิดประโยชน์สูงสุดต่อองค์การ มีกิจกรรมที่สำคัญคือ การจัดหา การคัดเลือก การอบรม การประเมินผลงาน การจ่ายค่าตอบแทน การจูงใจ การเลื่อนชั้นและตำแหน่ง เป็นต้น ระบบที่สามคือ การใช้ข้อมูล (information resourcing) การดำเนินงานต่างๆ ในองค์การย่อมต้องอาศัยข้อมูล ดังนั้น ระบบนี้จึงรวมอยู่ในทุกระบบขององค์การ ระบบข้อมูลเป็นการใช้และประสานการใช้ข้อมูลในองค์การให้สอดคล้องกัน ระบบที่สี่คือระบบควบคุม (control system) ระบบควบคุมคือ วิธีการที่ทำให้การใช้และการจัดสรรทรัพยากรให้เป็นไปตามเป้าหมายหรือวัตถุประสงค์ขององค์การ ซึ่งสมัยก่อนมุ่งที่การควบคุมทางการเงิน แต่ปัจจุบันได้รวมถึงการควบคุมพฤตกรรม วัฒนธรรมองค์การ การตรวจสอบทางการบริหาร และเป้าหมายการทำงาน

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก (External Environmental)

สภาพแวดล้อมภายนอกองค์การเป็นปัจจัยที่ไม่สามารถควบคุมได้ จึงมีความสำคัญมากในการกำหนดกลยุทธ์ด้วยเหตุผล 4 ประการคือ ประการแรก สภาพแวดล้อมเป็นทั้งโอกาสและอุปสรรค (Opportunity and Threat) ของการกำหนดกลยุทธ์ สิ่งใดที่เป็นโอกาสองค์การจะกำหนดกลยุทธ์โดยใช้โอกาสมาสร้างความได้เปรียบ และสิ่งใดเป็นอุปสรรคก็จะกำหนดกลยุทธ์เพื่อหลบหลีกอุปสรรคนั้น ประการที่สอง ปัจจัยภายนอกเป็นตัวกำหนดกฎหรือขอบเขตของการแข่งขันที่ทุกองค์การต้องทำตาม ประการที่สาม สภาพแวดล้อมภายนอกมีความสำคัญต่อการใช้ทรัพยากรขององค์การโดยองค์การจะต้องปรับการใช้ทรัพยากรให้สอดคล้องกับปัจจัยภายนอก ประการที่สี่ สภาพแวดล้อมภายนอกมีผลกระทบโดยตรง ต่อการเลือกลงทุนขององค์การและอัตราผลตอบแทนจากการลงทุน สภาพแวดล้อมภายนอกแบ่งเป็น 2 ประเภทคือ สภาพแวดล้อมทั่วไปกับสภาพแวดล้อมทางการแข่งขัน
1. สภาพแวดล้อมทั่วไป (general environment) เป็นสภาพแวดล้อมที่ส่งผลทั้งโดยตรงและโดยอ้อมต่อกิจกรรมทุกอย่างขององค์การแบ่งเป็น 6 ประเภทคือ
1.1 ประชากรศาสตร์ (demography) หมายถึง องค์ประกอบของคนในสังคม เช่น จำนวนประชากรที่เป็นผู้หญิง ผู้ชาย เด็ก ผู้สูงอายุ วัฒนธรรมย่อยของคน อัตราการเกิดของคนและอื่นๆ ซึ่งส่งผลกระทบต่อการดำเนินธุรกิจ เช่น หากในสังคมมีแต่ผู้สูงอายุเป็นสัดส่วนสูงก็จะส่งผลทำให้ธุรกิจการรักษาพยาบาลเกิดขึ้นมาก แต่ส่งผลต่อสถาบันการศึกษาลดลง และอาจไม่ส่งผลต่ออุตสาหกรรมเหล็กกล้า เป็นต้น
1.2 การเมืองและกฎหมาย (politic and law) เป็นเสมือนกฎเกณฑ์ของการดำเนินธุรกิจและการแข่งขันซึ่งองค์การจะต้องดำเนินการภายในกรอบที่กฎหมายกำหนด เช่น การออกกฎหมายรักษาสภาพแวดล้อมก็จะส่งผลให้องค์การต้องจัดตั้งหน่วยงานบริหาร สภาพแวดล้อม และขณะเดียวกันส่งผลนางลบต่อธุรกิจที่ใช้สารบางชนิดที่ต้องห้าม
1.3 เทคโนโลยี (technology) ความก้าวหน้าทางด้านเทคโนโลยีทำให้เกิดความเปลี่ยนแปลงธุรกิจหลายอย่าง เช่น ความก้าวหน้าทางด้านเลเซอร์ทำให้ Compact Discs ขายดี แต่ส่งผลเสียต่อเครื่องเล่นแผ่นเสียงแบบเก่า หรือความก้าวหน้าทางด้าน biotechnology ก็จะส่งกระทบต่อจรรยาบรรณในการใช้ยารักษาโรค
1.4 วัฒนธรรมและสังคม (socioculture) การที่เกิดการเปลี่ยนแปลงทางสังคมก็ส่งผลต่อธุรกิจและการดำเนินงานขององค์การ เช่น คนในปัจจุบันตื่นตัวทางด้านการรักษาสุขภาพมากขึ้นก็ส่งผลให้อุปกรณ์การออกกำลังกายขายดี แต่ส่งผลกระทบต่อผลิตภัณฑ์อาหารที่ทำจากเนื้อสัตว์ เป็นต้น
1.5 เศรษฐกิจมหภาค (macroecomomics) ซึ่งส่งผลต่อส่วนรวมในการดำเนินธุรกิจ เช่น หากอัตราดอกเบี้ยลดลงจะส่งผลต่อการก่อสร้างบ้าน หรือการซื้อขายหุ้นในตลาดมากขึ้น
1.6 สภาพแวดล้อมระดับโลก (global environment) หมายถึง ผลกระทบอันเกิดจากระดับโลก ไม่ว่าเศรษฐกิจ การเมือง แนวคิด หรือการกระจายไปทั่วโลก เช่น การเปลี่ยนแปลงในรัสเซียมีผลทำให้อาคาร fast foods ขายดีในประเทศที่เคยเป็นคอมมิวนิสต์ แต่อุตสาหกรรมป้องกันประเทศขายไม่ได้ เป็นต้น
2. สภาพแวดล้อมทางการแข่งขัน (competitive environment) เป็นปัจจัยที่กระทบโดยตรงต่อการดำเนินธุรกิจในเรื่องใดเรื่องหนึ่งที่เฉพาะเจาะจง แบ่งออกเป็น 5 ประเภทคือ
2.1 การคุกคามที่เกิดจากคู่แข่งขันรายใหม่เข้ามาสู่ตลาด เพราะคู่แข่งขันรายใหม่จะเพิ่มปริมาณของสินค้าที่ขายในตลาดและมาแย่งส่วนตลาด (market share) ของยอดขายรวมทั้งอุตสาหกรรม ผู้แข่งขันรายใหม่อาจนำเอาวิธีการตลาดใหม่ๆ ทำให้กระทบด้านอื่นของตลาดที่ไม่เคยมีมาก่อน
2.2 อำนาจต่อรองของผู้ซื้อ ผู้ซื้ออาจรวมกัน หรือผู้ซื้อที่มีขนาดใหญ่อาจมีอำนาจต่อปริมาณสินค้าที่มีขายในตลาดจนทำให้ลดราคาสินค้าลง หรือลดปริมาณซื้อลง หรือซื้อสินค้าที่มีคุณภาพสูงขึ้นในราคาเท่าเดิม ปัจจัยที่ทำให้อำนาจต่อรองของผู้ซื้อมีมากอาจเกิดจากสินค้าไม่มีมาตรฐาน ผู้ซื้อรู้ข้อมูลต้นทุนของผู้ขายและราคามีผลต่อการตัดสินใจของผู้ซื้อ
2.3 อำนาจต่อรองของผู้ขายวัตถุดิบ มีอุตสาหกรรมหลายประเภทที่ต้นทุนวัตถุดิบมีอัตราสูงเกิน 100% ของต้นทุนผลิตรวมจนทำให้ผู้ขายวัตถุดิบ (supplier) มีอำนาจเหนือผู้ซื้อที่จะกำหนดราคาต้นทุนวัตถุดิบได้ตามต้องการ หรือกรณีที่มีผู้ขายวัตถุดิบน้อยรายหรือรวมตัวกันกำหนดราคาขาย ทำให้ผู้ซื้อต้องรับภาระในส่วนที่สูง
2.4 การคุกคามของสินค้าที่ใช้แทนกัน ตามปกติสินค้าที่ใช้แทนกันจะเข้ามาแทนสินค้าที่ขายในปัจจุบันมักจะเกิดจากปัจจัยราคาเป็นสำคัญ ถ้าราคาสินค้าที่ขายอยู่ในปัจจุบันมีราคาสูงขึ้นเรื่อยๆ โอกาสที่สินค้าที่ใช้แทนกันจะเข้ามาแทนที่ก็เกิดขึ้นมาก อย่างไรก็ตาม เรื่องของเทคโนโลยีก็เป็นปัจจัยสำคัญที่ทำให้เกิดสินค้าที่ใช้ทดแทนกัน เช่น การใช้ CD-ROM มาแทนหนังสือที่พิมพ์เป็นเล่มๆ ที่เคยใช้กัน
2.5 ขนาดของการแข่งขัน หมายถึง ระดับความรุนแรงหรือไม่รุนแรงของการแข่งขันที่เกิดขึ้นในปัจจุบัน ธุรกิจที่มีการแข่งขันในตลาดเสรีจะมีระดับการแข่งขันที่รุนแรงในเรื่องราคา การพัฒนาผลิตภัณฑ์และการคิดค้นประดิษฐ์สิ่งใหม่มากกว่าธุรกิจที่อยู่ในตลาดที่การแข่งขันไม่สมบูรณ์ หรือกึ่งผูกขาด

การสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขัน

ความรับผิดชอบทางการเงิน ซึ่งมีต่อผู้ถือหุ้นและความรับผิดชอบทางสังคมซึ่งมีต่อผู้มีส่วนในองค์การ หากทำได้เช่นนี้ผู้บริหารจะสร้างความมั่นคั่งและมั่นคง (wealth and security) ให้กับองค์การ วิธีการสร้างความมั่นคั่งและมั่นคงให้องค์การที่ดีที่สุด คือการสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขัน (competitive advantage) ซึ่งเป็นหัวใจของการวางแผนกลยุทธ์ ความได้เปรียบทางการแข่งขัน หมายถึงความสามารถที่องค์การดำเนินธุรกิจของตัวเองได้ดีกว่าองค์การอื่น นั่นคือทำกำไรได้สูงกว่ามาตรฐานของอุตสาหกรรมนั้น หรือองค์การสามารถสร้างให้เกิดคุณค่าแก่องค์การของตัวเองมากกว่าคู่แข่งขัน
ความได้เปรียบทางการแข่งขันขึ้นอยู่กับความสามารถที่เป็นเลิศใน 3 ด้านคือ ขายสินค้าและให้บริการที่ดีกว่า ขายสินค้าที่ถูกกว่า และตอบสนองต่อลูกค้าได้เร็วกว่าคู่แข่งขัน คำว่าสินค้าและให้บริการที่ดีกว่าเรียกว่าขายสินค้าหรือให้บริการที่แตกต่าง (differentiation) การขายสินค้าที่ถูกกว่าจะต้องผลิตด้วยต้นทุนต่ำกว่าเรียกว่า cost leadership และตอบสนองต่อลูกค้าได้เร็วกว่าก็คือ quick response คำว่าสินค้าและบริการที่แตกต่างไปจากองค์การอื่นหรือ differentiation นั้น หมายถึง สินค้าและบริการขององค์การทิ่พิเศษไปจากสินค้าและบริการขององค์การอื่นไม่ทางใดก็ทางหนึ่ง หรือหลายๆ ทาง และความแตกต่างนี้ทำให้ผู้ซื้ออยากใช้สินค้านั้นและยินดีจะจ่ายซื้อสินค้านั้นในราคาที่สูงกว่าสินค้าอื่น
ความแตกต่างของสินค้าอาจทำได้หลายรูปแบบหลายวิธี ได้แก่ ความแตกต่างในรูปร่างลักษณะทางวัตถุหรือประโยชน์ใช้สอย เช่น โทรทัศน์ของฟิลลิปส์สามารถรับได้ 2 ช่องในจอเดียวกันแต่ต่อมาก็มีการทำตามบริการหลังการขายที่ดีกว่าทำให้ผู้ใช้สินค้าได้รับความสะดวกสบาย สินค้าที่ใช้แล้วทำให้ผู้ซื้อรู้สึกว่าตัวเองมีภาพลักษณ์ที่ดี เช่น เสื้อผ้า รองเท้า เครื่องเพชร และสินค้าแฟชั่นอื่นๆ เทคโนโลยีแตกต่างไปจากสินค้าอื่น เช่น เครื่องใช้ไฟฟ้า เป็นต้น ความแตกต่างของสินค้าสร้างความได้เปรียบ เช่น คู่แข่งขันรายใหม่ไม่กล้าเข้ามาสู่ตลาดเพื่อแข่งขันด้วยเพราะไม่อาจทำสินค้าให้ดีกว่าได้ ลูกค้าไม่สนใจราคาแม้จะขึ้นราคาสูงก็ยังคงใช้สินค้านั้น เพราะเห็นว่าสินค้านี้ดีกว่า สิ่งเหล่านี้จะทำให้บริษัทขายสินค้าได้มากกกว่าคู่แข่งขันรายอื่น
ความได้เปรียบทางด้านต้นทุนหรือ Cost leadership ก็คือ องค์การผลิตสินค้าด้วยต้นทุนที่ต่ำกว่าคู่แข่งขันและเปรียบเทียบกับประโยชน์ใช้สอยของสินค้านั้น โดยปกติต้นทุนต่ำจะเกิดขึ้นเมื่อตลาดใหญ่มากและสินค้าที่ผลิตจะต้องเป็นสินค้าที่มีมาตรฐานเดียวกัน อนึ่ง การที่ต้นทุนของสินค้าเพียงอย่างเดียวหรือสองอย่างต่ำเท่านั้นไม่เพียงพอ แต่จะต้องเป็นต้นทุนส่วนรวมขององค์การและของทุกผลิตภัณฑ์ ผลดีของต้นทุนต่ำก็คือ บริษัทมีกำไรสูงกว่ากำไรปกติและขณะเดียวกันป้องกันคู่แข่งไม่ให้ลดราคาลง ป้องกันลูกคาและผู้ขายวัตถุดิบกดดันในด้านราคาเพราะต้นทุนต่ำอยู่แล้ว
การตอบสนองโดยรวดเร็ว (quick response) เป็นการสร้างความได้เปรียบทางด้านการแข่งขันอย่างหนึ่ง การตอบสนองโดยรวดเร็วหมายถึง ความเร็วในการทำผลิตภัณฑ์ใหม่ พัฒนาผลิตภัณฑ์ และการตัดสินทางการบริหารที่รวดเร็วที่ส่งผลโดยตรงต่อลูกค้า การตอบสนองโดยรวดเร็วแสดงให้เห็นถึงการมีความยืดหยุ่นขององค์การ แม้องค์การจะสามารถเปลี่ยนแปลงได้อย่างรวดเร็ว แต่ถ้าไม่มีความยืดหยุ่นพอการปรับตัวให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงก็ทำได้ยาก การตอบสนองอย่างรวดเร็วส่งผลไปถึงการสร้างความแตกต่างและการเป็นผู้นำทางด้านต้นทุนด้วย การตอบสนองอย่างรวดเร็วก่อให้เกิดผลดีในด้านการพัฒนาผลิตภัณฑ์ การผลิตสินค้าตามความต้องการของลูกค้า การปรับปรุงผลิตภัณฑ์ที่ขายอยู่ให้ดีขึ้น การทำตามคำสั่งซื้อของลูกค้า และการตอบคำถามของลูกค้าได้รวดเร็ว ผลดีเหล่านี้ทำให้องค์การตั้งราคาได้สูงกว่าโดยลูกค้ายอมรับได้

วงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์ (Product Life Cycle)

วงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์ (Product Life Cycle) ผู้บริหารที่ยึดการบริหารตามสถานการณ์มีความเชื่อว่ากลยุทธ์จะต้องกำหนดขึ้นมาให้สอดคล้องกับสถานการณ์ ไม่ใช่ยึดหลักการที่เปลี่ยนแปลงไม่ได้ เมื่อเวลาผ่านไปสถานการณ์ไม่ว่าภายในหรือภายนอกองค์การย่อมเปลี่ยนแปลงไปด้วย และการเปลี่ยนแปลงต่างๆ จะเกิดขึ้นในอัตราเร่ง คือ เร็วขึ้นกว่าเดิมทุกครั้งที่มีการเปลี่ยนแปลง การวิเคราะห์วงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์จะมีประโยชน์มากในการกำหนดกลยุทธ์ เพราะจะทำให้รู้ถึงความสัมพันธ์ของปัจจัยต่างๆ ในการดำเนินงานในองค์การ เช่น การวิจัยและพัฒนา การเงิน การผลิต และการตลาด จึงช่วยให้ผู้บริหารให้สามารถกำหนดรูปแบบที่ทันสมัยและอย่างมีขั้นตอนของกลยุทธ์องค์การได้
วงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์เป็นรูปแบบที่แสดงให้เห็นลำดับการขึ้นลงของการขายผลิตภัณฑ์และกำไร ซึ่งแยกให้เห็นเป็นระยะที่สำคัญ 4 ระยะคือ เริ่มต้น เจริญเติบโต เติบโตเต็มที่ และลดลง แต่ละระยะจะสั้นยาวขึ้นอยู่กับประเภทของผลิตภัณฑ์ซึ่งไม่เหมือนกัน สินค้าที่เป็นแฟชั่นหรือตามความนิยมอาจมีอายุทั้ง 4 ระยะสั้นยาว เช่น วงจรชีวิตของตุ๊กตาเด็กเล่น Tickle Me Elmo มีอายุทั้ง 4 ระยะเพียง 6 เดือน แต่รถยนต์ Rolls Royce มีอายุ 4 ระยะรวมเป็น 10 ปี เป็นต้น วงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์สะท้อนให้เห็นลักษณะที่แตกต่างกันและขนาดทางการตลาดของผลิตภัณฑ์และบริการ สิ่งที่ผู้บริหารควรพิจารณาและนำเอาวงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์มาใช้ในการกำหนดกลยุทธ์มี 2 ประการคือ
2.1 ปัญหาที่ยุ่งยากก่อนเข้าสู่วงจร (The Precommercialization Dilemma) ระยะนี้ไม่ได้อยู่ในวงจรผลิตภัณฑ์ทั้ง 4 ระยะ แต่มีความสำคัญต้องสนใจเป็นพิเศษ ก่อนเข้าสู่วงจรจะสังเกตว่ามีการลงทุนเป็นเวลานานก่อนเข้าสู่ระยะเริ่มต้นของผลิตภัณฑ์ การวิจัยและพัฒนาเป็นปัจจัยสำคัญที่ก่อให้เกิดการคิดค้นและประดิษฐ์สิ่งใหม่ที่จะเปิดตลาดสินค้าและบริการใหม่ การลงทุนในเครื่องจักรอุปกรณ์จะก่อให้เกิดความคิดริเริ่มในการสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่ขึ้นมา หากไม่สนใจหรือทุ่มทุนในโครงการวิจัยและพัฒนาจะเกิดผลเสียในอนาคต ผู้กำหนดกลยุทธ์จะต้องเลือกเอาระหว่างการประหยัดค่าใช้จ่ายในระยะสั้นกับการลงทุนในการวิจัยและพัฒนาในระยะยาวเพื่อผลประโยขน์ในอนาคต ผู้บริหารระดับสูง Richard J. Mahoney แห่งบริษัท Monsanto ระบุว่า การวิจัยและพัฒนาไม่ได้เป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์ แต่การวิจัยและพัฒนาเป็นกลยุทธ์ นอกจากการวิจัยและพัฒนาก็เป็นระยะการคาดคะเนการขาย การทดลองตลาด และการฝึกอบรมบุคลากร
2.2 กลยุทธ์ตามวงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์ ระยะเริ่มต้น (introduction stage) เป็นระยะที่ยอดขายต่ำมาก ต้องเสี่ยงภัยสูงเพราะเงินสดจมอยู่ในวัสดุ อุปกรณ์และค่าแรง ซึ่งรายได้ไม่คุ้มกับรายจ่าย ปัญหาการขาดแคลนกระแสเงินสดจะมีส่วนทำให้เกิดความล้มเหลวในการขายสินค้า การขายได้ยากทำให้เกือบจะทิ้งผลิตภัณฑ์หรือบริการนั้น แต่ถ้าทิ้งก็เสียค่าใช้จ่ายสูงมาก เป็นระยะที่ต้องสร้างความสัมพันธ์กับผู้ขายวัตถุดิบ วางแผนหาเงินมาชดเชยกระแสเงินที่ติดลบ พยายามเพิ่มขนาดการผลิตและคาดคะเนการแข่งขัน
ระยะเจริญเติบโต (growth stage) ผู้บริหารยังคงเผชิญปัญาสำคัญหลายอย่างแต่เป็นระยะที่มีกำไรและการแข่งขันจำกัดในวงแคบ ทำให้ผู้บริหารยังอยู่ในความเชื่อว่าสถานการณ์ยังคงเหมือนเดิม แต่ยังคงทุ่มการวิจัยพัฒนาลงไปในผลิตภัณฑ์ปัจจุบัน พยายามผลิตให้สู่ปริมาณที่ประหยัดที่สุด ศึกษาทีท่าของคู่แข่งขันและพยายามสร้างให้ผู้ซื้อเกิดความภักดีต่อตราของสินค้า แม้จะมีกำไรมากแต่อาจหลงผิดทำให้ไปสู่ความล้มเหลวในการขายสินค้าโดยเฉพาะการแข่งขัน
ระยะเติบโตเต็มที่ (maturity stage) เป็นระยะที่ต้องมุ่งที่การตัดทอนต้นทุนให้อยู่ในระดับที่เหมาะสม และต้องเพิ่มประสิทธิภาพในการดำเนินงานเพราะเป็นระยะที่กำไรเริ่มลด อันเนื่องจากการแข่งขันที่รุนแรง เน้นการให้บริการที่ดีแก่ลูกค้า พยายามขยายระยะนี่ให้ยาวออกไปโดยการพัฒนาสินค้าให้ทันสมัย
ระยะลดลง (decline stage) แผนงานต่างๆ ต้องถอนออกหมด จะต้องไม่ให้มีเงินจมอยู่ในสินค้าคงเหลือ วัตถุดิบ เครื่องจักรอุปกรณ์ และการสิ้นเปลืองเวลาที่ไม่เกิดประโยชน์ ลดการดำเนินงานทุกอย่าง ปรับปรุงพนักงานให้เหมาะสม ลดการผลิตและการดำเนินการทางการตลาด เน้นการแข่งขันทางด้านราคา และวางแผนเลิกการผลิตหรือมุ่งไปสู่ผลิตภัณฑ์ใหม่

การคิดเชิงกลยุทธ์

การวางแผนกลยุทธ์ไม่เพียงแต่ดำเนินขั้นตอนในการวางแผนกลยุทธ์ตามที่กล่าวมา แต่จะต้องคิดเชิงกลยุทธ์ (Strategic thinking) ด้วย การคิดเชิงกลยุทธ์เป็นการมองเห็นสิ่งต่างๆ ให้มีความหมายอย่างใดอย่างหนึ่งหรือหลายอย่าง สามารถแยกแยะสิ่งที่คลุมเครือ สถานการณ์ที่ไม่แน่นอนให้ออกมาเป็นความหมายหรือเห็นความสัมพันธ์ที่อยู่ในสถานการณ์นั้นอย่างชัดเจน การมองเห็นนี้ไม่เพียงแต่รู้สถานการณ์ทางสังคม เศรษฐกิจ การเมือง และเทคโนโลยีเท่านั้น แต่สามารถมองเห็นสภาพแวดล้อมที่จะคลี่คลายไปจนเห็นความสัมพันธ์ระหว่างสิ่งต่างๆ ในสภาพแวดล้อมเหล่านั้นว่าจะเคลื่อนไหวอย่างไร เพื่อองค์การจะได้ดำเนินการและตอบสนองให้สอดคล้องและเอื้อประโยชน์ต่อองค์การให้มากที่สุด ภายใต้สภาพการแข่งขันที่รุนแรง ในสถานการณ์ที่ทรัพยากรของโลกลดลงและต้นทุนที่สูงขึ้น การดำเนินงานที่จะอยู่ในจุดที่มีประสิทธิภาพสูงสุดจะเกิดขึ้นไม่ได้ หากผู้บริหารไม่สามารถมองเห็นทิศทางการดำเนินงานได้อย่างชัดเจน คนที่จะคิดเชิงกลยุทธ์ได้จะต้องเป็นผู้ติดตามสถานการณ์ต่างๆ อย่างใกล้ชิดและต้องมองไปข้างหน้าตลอดเวลา ลักษณะการคิดเชิงกลยุทธ์เพื่อนำมาใช้ในการวางแผนกลยุทธ์มีหัวข้อสำคัญ 2 หัวข้อใหญ่ๆ คือแนวคิดพลังรวม กับวงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์
1. พลังรวม (Synergy) คำว่า Synergy หมายถึง พลังที่เกิดจากการรวมกันย่อมมีมากกว่าแต่ละส่วนดำเนินการเอง เช่น คน 10 คน ร่วมกันทำงานจะได้ผลงานมากว่า 10 คน แยกกันทำงาน พลังรวม (Synergy) ก็คือ ปัจจัยต่างๆ ที่มาสัมพันธ์จะก่อให้เกิดพลังงานมากกว่าปัจจัยแต่ละตัวแยกกัน หรือ 2 + 2 ตามปกติจะได้ผลลัพธ์เป็น 4 แต่ synergy 2 + 2 = 5 หรือกล่าวว่าผลรวมที่ร่วมกันทำจะมีค่ามากกว่าผลรวมที่แยกกันทำ เช่น คน 10 คนเมื่อแยกกันทำงานจะได้ผลงานรวมกันแล้วสมมติมีค่าเท่ากับ 200 แต่ถ้าเอาคน 10 คนมาร่วมกันทำงานจะได้ผลงานรวมกันแล้วมีค่าเท่ากับ 250 เป็นต้น
ในด้านการบริหารกลยุทธ์ผู้บริหารจะต้องส่งเสริมให้การบริหารบรรลุพลังรวมทั้ง 4 อย่างคือ ต้นทุน เทคโนโลยีและการบริหารให้มากที่สุดเท่าที่จะทำได้ แนวคิดทางด้านพลังรวมนี่เองที่ทำให้เกิดการตัดสินใจรวมธุรกิจเข้าด้วยกัน การซื้อธุรกิจอื่นเข้ามารวม การเพิ่มสินค้าใหม่ การใช้เทคโนโลยีการผลิตใหม่ การเปลี่ยนกระบวนการผลิตใหม่ และการทดแทนผู้บริหารใหม่ เป็นต้น เช่น บริษัทฟอร์ดมอเตอร์ทำกำไรจาก synergy เป็นจำนวนมากเพราะเดิมเคยขายรถยนต์นั่งและรถบรรทุกเท่านั้น แต่ต่อมาทำทางการเงินด้วย โดยการขายผ่อนส่งผ่านตัวแทน ให้เช่ารถ รับซื้อแลกเปลี่ยนรถ ตั้งแต่รถบรรทุกใหญ่จนถึงรถนั่งที่หรูที่สุด ทำให้บริษัทมียอดขายและกำไรเพิ่มขึ้นอย่างมาก
1.1 พลังรวมทางตลาด (Market Synergy) เมื่อสินค้าหรือบริการอย่างหนึ่งสามารถป้องกันยอดขายของสินค้าอย่างอื่นหรือบริการอื่นไม่ได้ลดลงก็เรียกว่าพลังรวมทางตลาดเกิดขึ้นแล้ว เช่น บริการ ATM หรือการถอนเงินด้วยเครื่องถอนเงินอัตโนมัติที่ตั้งอยู่ในย่ายธุรกิจต่างๆ ทำให้เงินถอน หรือเงินหมุนเวียนมากกว่าการไปถอนเงินที่ธราคารหรือทำให้ยอดการถอนเงินที่ธนาคารหรือทำให้ยอดการถอนเงินมากกว่าแต่ก่อนที่คนต้องไปถอนเงินสดที่ธนาคารเท่านั้น หรือการที่บริษัทหนึ่งใช้เครื่องหมายการค้าเดียวกันหมดสำหรับ สินค้าที่อยู่ในสายผลิตภัณฑ์เดียวกัน จะทำให้ยอดขายรวมมีมากกว่าแยกกันใช้เครื่องหมายการค้า
การขายสินค้าหลายชนิดที่ใช้เครื่องหมายการค้าร่วมกันหากสินค้าชนิดหนึ่งขายได้เพิ่มขึ้น ก็จะทำให้ยอดขายสินค้าอย่างอื่นเพิ่มขึ้นด้วย หรือสินค้าที่ส่งเสริมกันก็เป็น Market Synergy ด้วยการผลิตสินค้าธรรมดากับ diet coke หรือการขายเครื่องดื่มโค้กควบคู่กับพิซซ่า เป็นต้น
1.2 พลังรวมทางต้นทุน (Cost Synergy) พลังรวมทางต้นทุนจะเกิดขึ้นกับเกือบทุกกิจกรรมของการดำเนินงาน เมื่อสินค้า 2 ชนิด หรือมากกว่า ผลิตโดยใช้กระบวนการผลิตเดียวกันหรืออุปกรณ์การผลิตเดียวกัน ขายโดยใช้ช่องทางการขายเดียวกัน หรือขายโดยใช้พนักงานคนเดียวกันหรืออุปกรณ์การกว่าแยกกันผลิตหรือแยกกันขายก็เป็น cost synergy ด้วย เช่น โรงแรมในเครือ Marriott ที่สนามบิน Miami มีโรงแรม 3 ประเภทในที่เดียวกันคือ โรงแรม Marriott ที่ให้บริการชันหนึ่งครบทุกอย่างราคาสูงสุดข้างหลังโรงแรมเป็นโรงแรม Courtyard ที่ให้บริการปานกลางกับโรงแรม Fairfield Inc. ที่ให้บริการในราคาประหยัดก็เป็นวิธีรวมพลังทางต้นทุนอย่างหนึ่ง
การนำของใช้แล้วหรือของเก่ามาผลิตใหม่ (recycling) แทนที่จะโยนทิ้งก็เป็นวิธีการรวมพลังต้นทุนด้วย นอกจากจะประหยัดต้นทุนแล้วยังถือว่าเป็นธุรกิจที่รับผิดชอบต่อสังคมและมีจรรยาบรรณ เช่น บริษัทผลิตเครื่องบิน Boing ที่เอาเศษโลหะ เช่น เศษอลูมินั่น เหล็กกล้า และไม้มาใช้ใหม่ทำให้ประหยัดต้นทุน โดยในปี ค.ศ. 1993 บริษัทนำเอาเศษของใช้มาผลิตห่าเป็นอะลูมินั่น 16,000 ตัน เหล็กกล้า 23,000 ตัน เป็นต้น
1.3 พลังรวมทางเทคโนโลยี (Technological Synergy) ได้แก่ การเปลี่ยนแปลงเทคโนโลยีที่ใช้กับสินค้าอย่างอื่น ซึ่งเท่ากับเป็นการเปิดตลาดใหม่ เช่น บริษัท Alfa – Laval ของ สวีเดนซึ่งมีความเชี่ยวชาญในการแยกอนุภาคของสารโดยใช้แรงเหวี่ยงได้เปลี่ยนเทคโนโลยีการแยกอนุภาคยีสต์จากเบียร์มาใช้กับการวิจัยทางพันธุกรรม (genetic research) ซึ่งมีประโยชน์ในการวิจัย และอุตสาหกรรม เบียร์ไม่น่าสนใจอีกต่อไปเหมือกับการวิจัยอันใหม่ ทำให้ไม่ต้องเสียเงินมาค้นคว้าหาเทคโนโลยีใหม่ๆ ทางด้านนี้
1.4 พลังรวมทางบริหาร (Management Synergy) เกิดขึ้นเมื่อทีมทางการบริหารสามารถทำงานได้ผลงานมากกว่าเดิมอันเนื่องจากทีมมีทักษะเสริมซึ่งกันและกันแทนที่จะมีทักษะอย่างใดอย่างหนึ่งเพียงอย่างเดียว หมายความว่าทีมผู้บริหารสามารถทำงานได้หลายหน้าที่ ผู้บริหารคนเดียวมีความสามารถทางการบริหารหลายอย่างจึงทำงานได้หลายหน้าที่ การปรับเปลี่ยนโครงสร้างองค์การในปัจจุบันก็เป็นวิธีที่ทำให้คนๆ เดียวทำงานได้หลายอย่าง และเมื่อรวมกันจะได้ผลงานสูง

เงินฝืด (deflation)

เงินฝืด หมายถึง สถานการณ์ตรงข้ามกับเงินเฟ้อ นั่นคือภาวะที่ระดับราคาสินค้าและบริการทั่วไปลดลงเรื่อย ๆ นี่ไม่ได้หมายความว่าสินค้าทุกชนิดจะต้องลงราคาและในสัดส่วนเดียวกัน อาจเป็นไปได้ว่าสินค้าบางชนิดมีราคาสูงขึ้น แต่เมื่อรวมราคาสินค้าทุกชนิดแล้ว คือราคาถัวเฉลี่ยจะลดลงจากเดิม

ประเภทเงินฝืด แบ่งเป็น
1. เงินฝืดอย่างอ่อน เป็นผลดีต่อระบบเศรษฐกิจ ราคาสินค้าในตลาดทั่วไปจะลดลงเล็กน้อย
2. เงินฝืดอย่างปานกลาง มีผลเสียต่อระบบเศรษฐกิจแต่ไม่รุนแรง ระดับราคาสินค้าทั่วไปในตลาดจะลดลงมากกว่าเงินฝืดอย่างอ่อน
3. เงินฝืดอย่างรุนแรง

สาเหตุของภาวะเงินฝืด
1. ธนาคารกลางพิมพ์ธนบัตรออกมาหมุนเวียนในตลาดน้อยเกินไป แต่อุปสงค์มีมาก
2. ประชาชนนิยมเก็บเงินไว้กับตัวมากเกินไป
3. การส่งเงินตราออกนอกประเทศมากเกินไป
4. นโยบายธนาคารกลางออกกฎหมายเรียกเก็บเงินสำรองตามกฎหมายจากธนาคารพาณิชย์มากเกินไป จนไม่มีเงินที่จะสร้างเงินฝากหรือขยายเครดิต
5. นโยบายของธนาคารพาณิชย์ไม่ขยายเครดิต ให้กู้ยืมสำหรับการลงทุนทั้งระยะสั้น ระยะยาว
6. รัฐบาลควบคุมการซื้อสินค้าเงินผ่อน
7. รัฐบาลเปลี่ยนแปลงเก็บภาษีในอัตราสูงขึ้น ทำให้รายได้ประชาชนลดลง เงินใช้สอยลดลง
8. อัตราดอกเบี้ยในต่างประเทศค่อนข้างสูง ทำให้ธนาคารพาณิชย์ประสบปัญหาในการกู้ยืมมาขยายเครดิต จำเป็นต้องกู้ยืมจากธนาคารกลาง
9. เงินฝืดมักจะเป็นผลพวงมาจากภาวะฟองสบู่แตก ทำให้เกิดปัญหาเกิดหนี้เสีย และความเชื่อมั่นต่อการลงทุนลดน้อยลง ทำให้ภาคการเงินระมัดระวังในการปล่อยสินค้าเชื่อมากขึ้น

ผลกระทบของภาวะเงินฝืด กลุ่มผู้ได้ประโยชน์จากภาวะเงินฝืดได้แก่
1. ผู้มีรายได้ประจำ เช่น พนักงานเงินเดือน ข้าราชการเกษียณได้รับบำนาญ
2. ผู้ที่มีรายได้จากดอกเบี้ย หุ้นกู้ ผู้ถือหุ้น ซึ่งมีฐานะเป็นเจ้าหนี้
3. ผู้ที่เก็บเงินไว้กับตัวเอง
4. ผู้มีรายได้จากค่าเช่า ผู้เช่าก็ต้องจ่ายในราคาเท่าเดิม เพราะได้ทำสัญญาผูกมัดแล้ว

กลุ่มผู้เสียประโยชน์จากภาวะเงินฝืด ได้แก่
1. เจ้าของกิจการ นายจ้าง ผู้ผลิตสินค้า นักอุตสาหกรรม เมื่อระดับราคาสินค้าที่ผลิตออกมามีราคาลดต่ำลงเรื่อย ๆ แต่ต้นทุนวัตถุดิบ ต้นทุนในการผลิตสูง ผู้ผลิตจะไม่ทำการผลิตอีกต่อไป หรืออาจจะลดการผลิตออกมาให้น้อยลง
2. พ่อค้า นักธุรกิจ เมื่อการผลิตชะลอตัวลง และหยุดชะงักการผลิต พ่อค้า นักธุรกิจ ก็ต้องขาดรายได้ คือ กำไร ตามไปด้วย
3. ลูกหนี้ ขณะที่ทำสัญญาขอกู้ยืมเงินมูลค่าของเงินคงที่ แต่เมื่อเกิดภาวะเงินฝืด มูลค่าของเงินมีค่ามากขึ้น และการทำมาหากินฝืดเคือง รายได้ไม่พอกับรายจ่าย เงินหายากขึ้น แต่ต้องชำระหนี้ในมูลค่าเท่าเดิม
4. ผู้เช่า เมื่อการผลิตชะลอตัวลง และลดต่ำลงเรื่อย ๆ ราคาสินค้าก็ลดลง ต้นทุนการผลิตสูงขึ้น รายได้ที่รับเข้ามาก็ไม่คุ้มกับค่าใช้จ่าย ผู้เช่าก็ต้องจ่ายเงินให้กับผู้ให้เช่าในราคาเท่าเดิม ไม่ได้ลดไปตามราคาสินค้า
5. ผู้รับค่าจ้างรายวัน
6. ผู้ที่มีรายได้ไม่แน่นอน ไม่สามารถกำหนดได้ว่าแต่ละวันจะมีรายได้เท่าไร บางวันมีรายได้น้อยบางวันมีรายได้มาก และบางวันไม่มีรายได้เลย เช่น ผู้ที่รับจ้างทั่ว ๆ ไปไม่มีหลักแหล่ง

การแก้ไขภาวะเงินฝืด

1.ใช้นโยบายทางการเงิน ได้แก่
1.1 ธนาคารกลางจะต้องพิมพ์ธนบัตรออก มาหมุนเวียนในตลาดให้สอดคล้องกับปริมาณของอุปสงค์และอุปทาน
1.2 ธนาคารจะต้องลดอัตราเงินสดสำรองตามกฏหมายแก่ธนาคารพาณิชย์ เพื่อที่จะทำให้มีการขยายเครดิตเพิ่มขึ้น
1.3 ประกาศควบคุมกำหนดราคาสินค้าอุปโภคบริโภค และสินค้าประเภทจำเป็น เช่น ข้าว เนื้อสัตว์น้ำมัน การขนส่ง ฯลฯ

2.ใช้นโยบายทางการคลัง ได้แก่
2.1 รัฐบาลจะต้องกระจายรายได้ไปสู่ชนบท ทำให้ประชาชนมีงานทำ มีรายได้เพิ่มขึ้น และเป็นการลงทุนให้ชนบท เช่น จัดให้มีโครงการสร้างงานในชนบท (กสช.) โดยเริ่มดำเนินงานมาตั้งแต่ปี พ.ศ.2523 ใช้งบประมาณปีละ 3,500 ล้านบาท ส่งผลให้ประชาชนในชนบทมีงานทำมากเพิ่มขึ้นมีแหล่งน้ำ มีถนน ทำให้เพิ่มผลผลิตตามไปด้วย
2.2 งบประมาณรายจ่ายรายจ่ายของรัฐบาลจะต้องจ่ายให้มีสภาพคล่องตัวยิ่งขึ้น จะทำให้เงินหมุนเวียนในตลาดรวดเร็วขึ้น เช่น รัฐบาลจ้างทำของ (ถนน เขื่อนกั้นน้ำ ชลประทาน ฯลฯ) สั่งซื้อสินค้า เมื่อธุรกิจได้รับเงินของทางรัฐบาล จะทำให้เกิดการสร้างงานต่อไป
2.3 ขอกู้เงินจากสถาบันการเงินในประเทศและต่างประเทศ ดอกเบี้ยถูกจ่ายคืนในระยะยาว มาลงทุนในโครงการที่ช่วยพัฒนาประเทศและสามารถให้ผลประโยชน์ตอบแทนได้
2.4 ประชาสัมพันธ์ให้นักลงทุนทั้งในประเทศ และต่างประเทศมาลงทุน โดยมีระยะปลอดภาษีและให้ความสะดวกทุกประการ
2.5 ลดอัตราภาษีของรายได้บุคคลของประชาชน ทำให้มีรายได้เพิ่มขึ้น เมื่อประชาชนมีรายได้เพิ่มมากขึ้น การใช้จ่ายก็มีมากขึ้นตามลำดับ
2.6 ใช้ทรัพยากรที่มีอยู่ นำขึ้นมาใช้ เช่น แก๊สธรรมชาติ เท่ากับเป็นการสร้างงาน ทำให้ระบบเศรษฐกิจขยายตัวทำให้ภาวะเงินฝืดเบาบางลง
2.7 ส่งเสริมผลผลิตทางด้านการเกษตร อุตสาหกรรมออกสู่ต่างประเทศ โดยใช้การตลาดเป็นแกนนำ ทำให้เงินตราไหลเข้าสู่ประเทศมากขึ้น

เงินเฟ้อ (inflation)

เงินเฟ้อ หมายถึง ภาวะที่ระดับราคาสินค้าสูงขึ้นเรื่อย ๆ (rising prices) => ดัชนีราคาผู้บริโภค (consumer price index) "เงินเฟ้อที่ถูกกดดัน" (suppressed inflation) เป็นเงินเฟ้อที่มักจะพบบ่อยในเวลาเกิดสงคราม หรือเกิดขาดแคลนสินค้าอย่างรุนแรง

ประเภทของอัตราเงินเฟ้อ

ตามหลักวิชาการจะแบ่งอัตราเงินเฟ้อเป็น 3 ประเภท คือ
1. เงินเฟ้ออย่างอ่อน คือ อัตราเงินเฟ้อที่เกิดขึ้นไม่เกินร้อยละ 5 ซึ่งถือว่าเป็นภาวะปกติและไม่มีผลเสียหายต่อภาวะเศรษฐกิจ ทำให้มีการกระตุ้นให้เกิดการขยายตัวทางเศรษฐกิจทางด้านการลงทุน การผลิต การจ้างงาน และรายได้ประชาชาติ
2. เงินเฟ้อปานกลาง คือ อัตราเงินเฟ้อที่เกิดขึ้นเกินร้อยละ 5 ~ 20 % รัฐบาลจะยื่นมือเข้ามาช่วยแก้ไขโดยใช้มาตรการทางการเงินและการคลัง
3. เงินเฟ้ออย่างรุนแรง คือ การที่ระดับราคาสินค้าสูงขึ้นอย่างรวดเร็ว และเป็นไปอย่างกว้างขวางโดยระดับราคาจะเพิ่มสูงขึ้นมากกว่า 20 % ต่อปี ทำให้อำนาจการซื้อของเงินลดลงอย่างรวดเร็วมาก อย่างเช่นในสมัยสงครามโลกครั้งที่ 2 ในเยอรมัน จีนและประเทศไทย ได้พิมพ์ธนบัตรออกใช้อย่างไม่มีขอบเขตจำกัด จึงเกิดเงินเฟ้ออย่างรุนแรง

สาเหตุที่ทำให้เกิดเงินเฟ้อ มาจากการเปลี่ยนแปลงของอุปสงค์มวลรวม (aggregate demand) และอุปทานมวลรวม (aggregate supply) ซึ่งพอจะจำแนกได้ 3 ประการใหญ่ ๆ ดังนี้
1. เงินเฟ้อที่เกิดจากอุปสงค์มวลรวมเพิ่มขึ้น (demand pull inflation)
2. เงินเฟ้อที่เกิดจากต้นทุนสูงขึ้น (cost-push inflation)
3. เงินเฟ้อที่เกิดจากการเปลี่ยนแปลงในโครงสร้าง (structural inflation)

1. เงินเฟ้อที่เกิดจากอุปสงค์มวลรวมเพิ่มขึ้น (demand pull inflation) คือการปริมาณสินค้าและบริการในระบบเศรษฐกิจเพิ่มขึ้นเพียงเล็กน้อย ไม่เพียงพอตอบสนองต่อการเพิ่มขึ้นในอุปสงค์มวลรวม
สาเหตุที่ทำให้อุปสงค์มวลรวมเพิ่มขึ้น
1.1 การใช้จ่ายเพื่อการบริโภคของประชาชนเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็วจนการผลิตสินค้าไม่ทันกับความต้องการ
1.2 การใช้จ่ายของภาครัฐบาลเพิ่มขึ้น ทำให้ต้องการสินค้าและบริการเพิ่มขึ้น
1.3 การใช้จ่ายเพื่อการลงทุนของภาคเอกชนเพิ่มขึ้น
1.4 ความต้องการสินค้าจากประเทศของเราของชาวต่างประเทศเพิ่มขึ้น
ข้อที่น่าสังเกตประการหนึ่งคือการเพิ่มขึ้นของอุปสงค์มวลรวมต่อสินค้าและบริการทุกชนิดได้มีผลทำให้ระดับราคาสูงขึ้นเรื่อย ๆ ก็จริง แต่การสูงขึ้นของราคาดังกล่าวเป็นแรงจูงใจให้ผู้ผลิตทำการผลิตสินค้าเพิ่มขึ้น เพื่อหวังจะได้กำไรเพิ่มขึ้น ทำให้ปริมาณการผลิตสินค้าและบริการในระบบเศรษฐกิจเพิ่มขึ้นตามมาในเวลาต่อมา และช่วยบรรเทาการสูงขึ้นของระดับราคาไม่ให้มากนักได้

2. เงินเฟ้อที่เกิดจากต้นทุนสูงขึ้น (cost-push inflation)
สาเหตุที่ทำให้ต้นทุนการผลิตสูงขึ้น แบ่งออกเป็น 3 ประการคือ
1.1 การเรียกร้องค่าจ้างแรงงานเพิ่มของปัจจัยแรงงาน (wage-push inflation)
1.2 เงินเฟ้อที่เกิดจากการเพิ่มกำไรของผู้ผลิต
1.3 เงินเฟ้อที่เกิดจากการเปลี่ยนแปลงโครงสร้าง(structural inflation)
กรณีที่ประเทศเกิดภาวะสงคราม ทำให้รัฐบาลต้องใช้จ่ายเงินในการสงครามและจำกัดขอบเขตการบริโภคของประชาชนทั่วไป เพื่อนำทรัพยากรที่มีอยู่มาใช้การผลิตอาวุธ ในช่วงสงคราม

ผลกระทบของเงินเฟ้อ
1. ผลต่อความต้องการถือเงิน ภาวะเงินเฟ้อจะทำให้ค่าของเงินลดลง เพราะเมื่อราคาสินค้าแพงขึ้น เงินเท่าเดิมจะซื้อของได้น้อยลง
2. ผลกระทบต่อรัฐบาล รัฐบาลมักจะได้รับประโยชน์จากภาวะเงินเฟ้อ นั่นคือ ภาวะเงินเฟ้อจะทำให้ประชาชนมีรายได้ที่เป็นตัวเงินเพิ่มสูงขึ้น ถ้ารัฐเก็บภาษีในอัตราก้าวหน้า ก็จะเก็บภาษีได้มากขึ้น มีรายได้มากขึ้น ส่วนทางด้านรายจ่ายของรัฐนั้นถ้าเป็นจำนวนที่คงที่ เช่น เงินเดือน บำนาญ เงินสงเคราะห์ต่าง ๆ รัฐก็จะได้ประโยชน์เพราะเงินนั้นมีค่าน้อยลง
3. ผลที่มีต่อการกระจายรายได้ เมื่อเกิดเงินเฟ้อจะทำให้มีการเปลี่ยนแปลงในการกระจายรายได้ของบุคคล เช่น
1) ผู้มีรายได้เป็นจำนวนเงินคงที่ตายตัวหรือรายได้ประจำจะเสียเปรียบ เพราะค่าใช้จ่ายต่าง ๆ จะสูงขึ้น เนื่องจากสินค้าแพงขึ้น แต่รายได้ที่เป็นตัวเงินยังคง
2) ลูกหนี้จะได้เปรียบในขณะที่เจ้าหนี้
3) ผู้ถือทรัพย์สินที่เป็นตัวเงินแน่นอน เช่น เงินสด เงินฝากประจำ หุ้นกู้ พันธบัตรจะเสียเปรียบ เพราะเงินลดค่าลง

การแก้ไขปัญหาเงินเฟ้อ ทำได้โดยดูว่าภาวะเงินเฟ้อเกิดจากสาเหตุใด

ภาวะเงินเฟ้อที่เกิดจากอุปสงค์มวลรวมเพิ่มขึ้น ทำได้โดยลดอุปสงค์มวลรวมโดย
1. ลดค่าใช้จ่ายการบริโภคส่วนบุคคล (consumption expenditure)
2. ใช้นโยบายทางการเงินโดยภาครัฐ กล่าวคือ ลดปริมาณเงินโดยการออกพันธบัตร เพื่อชักจูงให้ประชาชนหันมาสนใจออมเงินมากกว่าที่จะใช้จ่ายเงิน
3. ใช้นโยบายการคลังโดยภาครัฐ กล่าวคือใช้มาตรการทางด้านภาษี การเก็บภาษีมากขึ้นจะทำให้การจับจ่ายใช้สอยลดน้อยลงและรัฐบาลจะต้องลดค่าใช้จ่ายลง
4. ลดค่าใช้จ่ายการลงทุน (investment expenditure)
5. การควบคุมระดับราคาโดยตรง (price control) โดยภาครัฐบาลกำหนดราคาสินค้าและบริการไว้แน่นอน

เงินตึงตัว (tight money)

เงินตึงตัว คือ สถานการณ์ที่มีปริมาณเงินหมุนเวียนในท้องตลาดน้อยมาก ในขณะที่มีความต้องการเงินกู้ยืมสูง ในสถานการณ์เช่นนี้ อัตราดอกเบี้ยจะปรับตัวสูงขึ้น แต่ในขณะเดียวกันการขยายตัวของการลงทุนและการผลิตกลับลดต่ำลง เป็นสภาพที่เงินหายาก เงินที่มีอยู่ในตลาดมีน้อยไม่พอกับความต้องการของประชาชน ภาวะเงินตึงในระบบธนาคารพาณิชย์ นับว่าเป็นปัญหาที่ร้ายแรงที่เกิดขึ้น ในปี 2522 ซึ่งแท้จริงแล้วเริ่มส่อเค้ามาตั้งแต่ปี 2521 ดังจะเห็นได้จากอัตราส่วนระหว่างเงินให้กู้ยืม กับเงินฝากธนาคารพาณิชย์ในปี 2521 อยู่ในเกณฑ์สูงสุดในประวัติศาสตร์การเงินไทย กระทั่งก่อให้เกิดปัญหาภาวะเงินตึงที่ร้ายแรงในปี 2522

สาเหตุที่ก่อให้เกิดภาวะเงินตึงตัว สามารถแบ่งได้เป็น 2 ด้านใหญ่ ๆ คือ

1. ด้านอุปทาน ประกอบด้วย
1.1 การลดลงของอัตราการออม (saving ratio) โดยอัตราส่วนระหว่างการออมกับผลิตภัณฑ์มวลรวมภายในประเทศมีแนวโน้มลดลง ซึ่งทำให้ปริมาณเงินออมเข้าสู่ตลาดการเงินทั้งในระบบและนอกระบบ เพิ่มขึ้นในอัตราลดลงก่อให้เกิดปัญหาภาวะเงินตึงตัวในระบบ เนื่องจากการปริมาณเงินที่จัดสรรให้กู้แก่ธุรกิจเอกชนมีน้อยกว่าที่ควรจะเป็น ทั้งนี้การที่อัตราการออมมีแนวโน้มลดลงก็เป็นเพราะปัญหาเงินเฟ้อที่เกิดขึ้นนับตั้งแต่ปี 2515 เป็นต้นมา โดยในช่วงปี 2515-2521อัตราเงินเฟ้อสูงกว่าอัตราการเจริญเติบโตทางเศรษฐกิจ และมีการคาดกันว่าปัญหาเงินเฟ้อยังคงมีต่อไปรายจ่ายในการบริโภคก็จะเพิ่มขึ้นในอัตราสูงกว่าการเพิ่มขึ้นของรายได้กระทั่งทำให้อัตราการออมมีแนวโน้มลดลง
1.2 การเพิ่มขึ้นของปริมาณเงินฝากในธนาคารพาณิชย์ในอัตราที่ลดลง สืบเนื่องจากอัตราส่วนระหว่างการออมกับผลิตภัณฑ์มวลรวมภายในประเทศลดลงอย่างรวดเร็ว เงินออมโดยสมัครใจของประชาชนส่วนที่เคลื่อนสู่ตลาดการเงินจึงมีน้อยกว่าที่ควรจะเป็น ซึ่งส่งผลกระทบต่อปริมาณเงินฝากในธนาคารพาณิชย์ด้วย นอกจากนี้การเกิดปัญหาเงินเฟ้อในช่วงปี 2520-2522 ได้ทำให้อัตราดอกเบี้ยที่แท้จริงมีค่าติดลบติดต่อกันอย่างต่อเนื่อง เป็นเหตุให้การเคลื่อนย้ายเงินออมออกสู่ตลาดเงินนอกระบบมากขึ้น
1.3 การเพิ่มขึ้นของการออมที่ถูกบังคับ (forced savings) ซึ่งได้แก่ ภาษีอากรที่รัฐบาลเรียกเก็บจากประชาชนที่มีแนวโน้มสูงขึ้นนับแต่ปี 2519 เป็นต้นมา สืบเนื่องมาจากการเพิ่มการใช้จ่ายของภาครัฐบาลทำให้มีการเร่งรัดเก็บภาษีเพิ่มขึ้นเป็นลำดับ กรณีดังกล่าวมีส่วนทำให้เงินออมโดยสมัครใจของประชาชนลดน้อยลง ส่งผลให้เงินออมส่วนที่เคลื่อนย้ายสู่ตลาดการเงิน ทั้งในระบบและนอกระบบลดลงกว่าที่ควรจะเป็น
1.4 การลักลอบนำเงินออกประเทศ สืบเนื่องจากการเปลี่ยนแปลงสถานการณ์ในอินโดจีนตั้งแต่ปี 2522 ได้ส่งผลกระทบกระเทือนต่อเสถียรภาพทางการเมืองไทย ทำให้มีการนำเงินออกนอกประเทศในรูปแบบต่าง ๆ มากเป็นเหตุให้ปริมาณเงินที่หมุนเวียนในระบบมีน้อยกว่าที่ควร
1.5 การเปลี่ยนแปลงอัตราดอกเบี้ยในต่างประเทศ การที่อัตราดอกเบี้ยในตลาดเงินระหว่างประเทศเพิ่มขึ้น จนสูงกว่าอัตราดอกเบี้ยในประเทศก่อให้เกิดเงินทุนไหลออก เพื่อหาประโยชน์จากส่วนต่างระหว่างอัตราดอกเบี้ยในประเทศกับต่างประเทศ นอกจากนี้ทางด้านสถาบันการเงินภายในประเทศ โดยเฉพาะธนาคารพาณิชย์ซึ่งนิยมกู้เงินจากต่างประเทศเป็นจำนวนค่อนข้างสูง เพื่อนำมาจัดสรรให้กู้แก่เอกชนภายในประเทศก็ชะลอการกู้ลง กรณีดังกล่าว ทำให้เกิดปัญหาสภาพคล่องในระบบเศรษฐกิจไทย
1.6 วิกฤตการณ์ราชาเงินทุน ซึ่งทำให้ประชาชนขาดความเชื่อมั่นในสถาบันการเงินจึงหันไปถือเงินออมในรูปของสินทรัพย์ถาวร และหรือ เพิ่มการใช้จ่ายในการบริโภคมากขึ้นรวมทั้งโยกย้ายเงินออมจากตลาดเงินในระบบไปสู่ตลาดการเงินนอกระบบ

2. ด้านอุปสงค์ ประกอบด้วย
2.1 ภาวะเงินเฟ้อและการขยายตัวทางเศรษฐกิจ การที่ระบบเศรษฐกิจต้องประสบปัญหาภาวะเงินเฟ้อ โดยเฉพาะนับแต่ปี 2520 เป็นต้นมานั้น ย่อมทำให้รายจ่ายในการอุปโภคบริโภคของประชาชนเพิ่มขึ้น และจะยิ่งเพิ่มมากขึ้นไปอีกหากประชาชนคาดการณ์ว่าภาวะเงินเฟ้อจะมีมากยิ่งขึ้นในอนาคต ขณะที่ระดับการผลิตในภาคเกษตรกรรมถูกกำหนดโดยปัจจัยทางด้านอุปทาน แต่ระดับการผลิตในภาคอุตสาหกรรมถูกกำหนดโดยปัจจัยทางด้านอุปสงค์ ทั้งภายในประเทศและภายนอกประเทศ ดังนั้น การเพิ่มขึ้นของอุปสงค์ในการบริโภคของประชาชนภายในประเทศ ประกอบกับแรงกดดันของอุปสงค์จากต่างประเทศได้มีผลให้ภาคอุตสาหกรรมขยายตัว ซึ่งการเพิ่มของอุปสงค์ในการอุปโภคบริโภคและการขยายการผลิตในภาคอุตสาหกรรมล้วนมีผลให้อุปสงค์ในการใช้เงินเพิ่มขึ้นในอัตราที่สูง
2.2 การกักตุนสินค้าเพื่อเก็งกำไร โดยปกติในภาวะที่อัตราเงินเฟ้อ อยู่ในระดับใกล้เคียงกับอัตราดอกเบี้ยเงินกู้ย่อมเป็นสิ่งจูงใจให้พ่อค้านายทุนกักตุนสินค้าเพื่อเก็งกำไรซึ่งเป็นผลให้อุปสงค์ในการใช้เงินมีมากขึ้น
2.3 การเปลี่ยนแปลงอัตราดอกเบี้ยในต่างประเทศ ดังกล่าวในข้อ 1.5 นั้น ไม่เพียงแต่จะทำให้ปริมาณเงินที่หมุนเวียนในระบบเศรษฐกิจมีน้อยกว่าที่ควรเท่านั้น แต่ยังมีผลให้อุปสงค์ในการใช้เงินในประเทศเพิ่มขึ้นมากกว่าที่ควรอีกด้วย เพราะธุรกิจอุตสาหกรรมขนาดใหญ่ที่เคยอาศัยเงินกู้จากต่างประเทศในขณะที่อัตราดอกเบี้ยในตลาดการเงินในต่างประเทศต่ำกว่าภายในประเทศก็จะหันมากู้เงินจากสถาบันการเงินในประเทศ ทำให้ปริมาณเงินที่หมุนเวียนในประเทศลดน้อยลง

ส่วนการแก้ไขภาวะเงินตึงตัวมีดังนี้
1. การเปิดตลาดซื้อขายพันธบัตรรัฐบาล เพื่อช่วยถ่ายเทเงินสดจากธนาคารพาณิชย์ที่มีเงินสดสำรองส่วนเกินมากไปสู่ธนาคารที่มีปัญหาสภาพคล่อง
2. การยกเว้นภาษีดอกเบี้ยเงินกู้จากต่างประเทศ เพื่อส่งเสริมให้สถาบันการเงินกู้เงินจากต่างประเทศเพิ่มขึ้น เพื่อช่วยผ่อนคลายปัญหาภาวะเงินตึง
3. การลดอัตราส่วนระหว่างเงินสดสำรองกับยอดเงินฝาก เพื่อให้ธนาคารพาณิชย์สามารถขยายสินเชื่อได้มากขึ้น
4. การเพิ่มอัตราดอกเบี้ยเงินฝากธนาคารพาณิชย์
5. การแก้ปัญหาสภาพคล่องของบริษัทเงินทุน
6. การอัดฉีดเงินเข้าสู่ระบบเศรษฐกิจ
7. ยกเลิกการควบคุมอัตราดอกเบี้ยสูงสุด

ภาวะทางการเงิน ทั้งสามนี้มีผลกระทบต่อเศรษฐกิจของประเทศ และส่งผลกระทบต่อการใช้จ่ายในการครองชีพของทุกคน ถ้าเราได้ทำความเข้าใจไว้ก็จะเป็นประโยชน์ในการวางแผนดำเนินชีวิตของเราในเรื่องค่าใช้จ่ายต่อไป

ผลตอบแทนและความเสี่ยง

ผลตอบแทนจากการลงทุนในกองทุนรวมตราสารหนี้อาจจะไม่สูงมากหรือหวือหวา โดยขึ้นอยู่กับประเภทตราสารหนี้ที่ไปลงทุน สำหรับความเสี่ยงของกองทุนรวมตราสารหนี้ย่อมต่ำกว่ากองทุนรวมตราสารทุน โดยกองทุนรวมตราสารหนี้ที่มีนโยบายลงทุนแตกต่างกันก็จะมีระดับความเสี่ยงต่างกันด้วย ซึ่งความเสี่ยงสำคัญ ๆ ของกองทุนรวมตราสารหนี้มีดังนี้

1. ความเสี่ยงจากการเปลี่ยนแปลงอัตราดอกเบี้ยในตลาด (interest rate risk) ซึ่งจะส่งผลกระทบโดยตรงต่อการเปลี่ยนแปลงของราคา รวมทั้งผลตอบแทนจากตราสารหนี้ โดยเมื่ออัตราดอกเบี้ยในตลาดปรับตัวสูงขึ้น ราคาตราสารหนี้ที่อยู่ในกองทุนจะปรับตัวลดลง ซึ่งเมื่อคำนวณมูลค่าหลักทรัพย์ตามราคาตลาดทุกสิ้นวันแล้ว กองทุนที่ลงทุนในตราสารหนี้ ก็จะมี NAV ลดลง

ดังนั้น หากผู้ลงทุนที่ไม่อยากรับความเสี่ยงในเรื่องนี้มากเกินไป ก็อาจพิจารณาเลือกลงทุนในกองทุนรวมตราสารหนี้แบบกองปิด ซึ่งมีกลยุทธ์การลงทุนเพียงครั้งเดียวแล้วถือจนครบอายุตราสาร (buy and hold) หรือกองทุนรวมตราสารหนี้ที่มีอายุคงเหลือสั้น ๆ เพราะมีโอกาสที่จะได้รับผลกระทบจากความผันผวนของอัตราดอกเบี้ยในตลาดไม่มากนัก

2. ความเสี่ยงด้านความน่าเชื่อถือของผู้ออกตราสารหนี้ที่ไม่สามารถทำตามเงื่อนไขหรือข้อผูกผันที่มีอยู่ (credit risk) เช่น ไม่สามารถจ่ายคืนเงินต้นและดอกเบี้ยให้ผู้ถือหุ้นกู้ได้ตามจำนวนเงินหรือตามเวลาที่กำหนด (หุ้นกู้ default) อย่างไรก็ดี ตามเกณฑ์ ก.ล.ต. กองทุนรวมตราสารหนี้จะสามารถลงทุนในตราสารหนี้ที่มีการจัดอันดับความน่าเชื่อถือต่ำกว่าอันดับที่สามารถลงทุน (non-investment grade) หรือที่เรียกกันว่า junk bond ได้ไม่เกิน 15% ของ NAV เพื่อเป็นการจำกัดความเสี่ยงด้านเครดิตในระดับหนึ่งสำหรับกองทุนรวมที่เน้นลงทุนในตราสารหนี้ที่รัฐบาลออก อาจถือได้ว่าความเสี่ยงด้านเครดิตน้อยมาก แต่ก็อย่าลืมว่ากองทุนรวมพันธบัตรนั้นยังคงมีความเสี่ยงจากความผันผวนของราคาตราสาร จากการเปลี่ยนแปลงของอัตราดอกเบี้ยในท้องตลาดอยู่

3. ความเสี่ยงด้านสภาพคล่อง (liquidity risk) คือการที่ผู้ลงทุนอาจไม่สามารถซื้อขายหน่วยลงทุนของกองทุนรวมได้ตามที่ต้องการ หากลงทุนในกองทุนปิด หรือกองทุนเปิดที่เปิดให้ซื้อขายได้บางเวลา เช่น เพียงเดือนละครั้ง ดังนั้น ผู้ลงทุนที่ต้องการสภาพคล่องสูงก็ควรเลือกลงทุนในกองทุนรวมที่มีนโยบายการลงทุนในตราสารหนี้ที่เปิดให้ซื้อขายได้ทุก ๆ วัน เพราะกองทุนรวมประเภทนี้จะมีการเตรียมสภาพคล่องไว้รองรับการไถ่ถอนหน่วยลงทุนของผู้ถือหน่วยลงทุนอยู่แล้ว

4. ความเสี่ยงอื่น ๆ ปัจจัยความเสี่ยงอื่นๆ ที่อาจมีผลกระทบต่อกองทุนรวมตราสารหนี้ เช่น กองทุนรวมที่ไปลงทุนในตราสารหนี้ต่างประเทศก็จะมีความเสี่ยงเกี่ยวกับสภาวะทางการเมืองหรือเศรษฐกิจในประเทศที่ไปลงทุน ความเสี่ยงด้าน country risk รวมทั้งความเสี่ยงด้านอัตราแลกเปลี่ยน (foreign exchange risk) ด้วย

นโยบายกองทุนรวมตราสารหนี้

กองทุนรวมตราสารหนี้ คืออะไร?
กองทุนรวมตราสารหนี้เป็นกองทุนรวมที่มีนโยบายการลงทุนในตราสารหนี้เป็นหลัก ทั้งตราสารหนี้ภาครัฐเช่น ตั๋วเงินคลัง พันธบัตรรัฐบาล หุ้นกู้ ซึ่งเป็นได้ทั้งตราสารหนี้ระยะสั้น (อายุคงเหลือไม่เกิน 1 ปี) และตราสารหนี้ระยะยาว

นโยบาย
มีนโยบายหลากหลาย เช่น อาจเน้นลงทุนในพันธบัตร (ซึ่งมักจะตั้งชื่อกองโดยใส่คำว่าพันธบัตรเข้าไปด้วย) ซึ่งอาจจะเน้นเป็นพันธบัตรรัฐบาล พันธบัตรรัฐวิสาหกิจ หรือตั๋วเงินคลัง โดยอาจเป็นพันธบัตรต่างประเทศก็ได้ หรือเน้นลงทุนในหุ้นกู้ภาคเอกชน

นอกจากนี้ นโยบายยังแบ่งได้ตามกลยุทธ์ที่ผู้จัดการกองทุนใช้ในการบริหาร โดยอาจแบ่งได้เป็น บริหารแบบเชิงรุก (actively managed fund) ที่มุ่งเอาชนะผลตอบแทนของดัชนีอ้างอิง (benchmark) ซึ่งได้แก่ อัตราผลตอบแทนพันธบัตรรัฐบาล หรือหุ้นกู้ที่มีอายุ ใกล้เคียงกับอายุของตราสารที่กองทุนลงทุน และ บริหารแบบเชิงรับ (passively managed fund) ที่ลงทุนในตราสารและสัดส่วนที่เลียนแบบองค์ประกอบของพอร์ตดัชนีอ้างอิง (benchmark portfolio) เพื่อมุ่งสร้างผลตอบแทนให้ใกล้เคียงกับดัชนีอ้างอิง เช่น "กองทุนรวมดัชนีตราสารหนี้ (Bond-Index fund)" และ "กองทุนรวม ETF--Exchange Traded Fund ตราสารหนี้"

กองทุนรวมตราสารหนี้ที่เป็นแบบ "กองทุนปิด" จะมีการกำหนดอายุโครงการไว้แน่นอนโดยมีการเสนอขายครั้งเดียวและไม่รับซื้อคืนก่อนครบอายุ บลจ. จะคืนเงินลงทุนให้ตามมูลค่ากองทุนรวม ณ วันที่ครบอายุ ซึ่งการที่ล็อกเงินไว้เป็นเวลาแน่นอนทำให้ผู้จัดการกองทุนสามารถบริหารเงินลงทุนได้อย่างมีประสิทธิภาพกว่า และอาจประมาณการอัตราผลตอบแทนที่จะได้รับให้ผู้ลงทุนทราบล่วงหน้าได้อีกด้วยแต่สำหรับกองทุนรวมตราสารหนี้ที่เป็น "กองทุนเปิด" ซึ่งอาจกำหนดอายุโครงการหรือไม่ก็ได้ ก็มีข้อดีคือมีสภาพคล่องสูงกว่า เพราะเปิดให้ผู้ลงทุนซื้อ ๆ ขาย ๆ ได้ตลอด ซึ่งอาจจะเป็นทุกวัน ทุกสัปดาห์ หรือทุกเดือนก็ได้ ขึ้นอยู่กับว่าแต่ละกองทุนรวมกำหนดไว้อย่างไร

นิคมอุตสาหกรรม

นิคมอุตสาหกรรม เป็นเขตที่รัฐบาลหรือภาคเอกชนจัดไว้ให้กลุ่มนักลงทุน (investor) ทางอุตสาหกรรมเข้ามาดำเนินกิจการอยู่ในบริเวณเดียวกัน โดยจัดสรรที่ดินสาธารณูปโภค และสิ่งอำนวยความสะดวกต่าง ๆ ไว้บริการอย่างพร้อมเพรียง กิจกรรมนิคมอุตสาหกรรมได้เริ่มขึ้น เมื่อ พ.ศ. 2439 ในประเทศอังกฤษ และในประเทศสหรัฐอเมริกาในเวลาเคียงกัน (ฉลวย ธีระเผ่าพงษ์, และอุทัยวรรณ สุวคันธกุล, 2536 หน้า 36) เหตุผลเริ่มแรกที่จัดตั้งนิคมอุตสาหกรรมขึ้น เพราะต้องการแก้ไขปัญหาการว่างงาน และปรับปรุงแหล่งเสื่อมโทรมให้กลายเป็นบริเวณที่เกิดประโยชน์ ต่อมาเมื่อกิจการนี้มีประโยชน์แก่การผลิตทางอุตสาหกรรม จึงได้มีการตั้งนิคมอุตสาหกรรมขึ้นอย่างแพร่หลายในประเทศต่าง ๆ ทั่วโลกในประเทศไทยรัฐบาลมีนโยบายเร่งรัดการส่งเสริมอุตสาหกรรม จึงได้แต่งตั้งคณะกรรมการส่งเสริมการลุงทน (BOT--Board of Investment) ขึ้นในปี พ.ศ. 2504 คณะกรรมการนี้นอกจากทำหน้าที่ด้านส่งเสริมการลงทุน (investment promotion) แล้วยังมีหน้าที่พิจารณาคำขออนุญาตของผู้ประสงค์จะตั้งโรงงานในเขตที่กำหนดไว้ด้วย ในสมัยนั้นได้กำหนดพื้นที่ชานพระนครเป็นย่านอุตสาหกรรม (พอพันธ์ วิชจิตพันธ์, 2521 หน้า 102) เช่น จังหวัดปทุมธานี สมุทรปราการ พระนครศรีอยุทธยา เป็นต้น กิจการอุตสาหกรรมของโรงงานต่าง ๆ ได้ก้าวหน้า และมีการขยายโรงงานอุตสาหกรรมไปอย่างรวดเร็ว ทำให้เกิดปัญหาต่าง ๆ ตามมา เช่น ราคาที่ดินสูง ประชากรในกรุงเทพมหานครเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ว ประชากรมีการย้ายถิ่นมากขึ้น ทำให้เกิดสภาพความเป็นอยู่แออัด สภาพแวดล้อมเป็นพิษ

จากสภาพปัญหาและความไม่เหมาะสมหลายประการ กระทรวงอุตสาหกรรม จึงมีนโยบายปรับปรุงพื้นที่บริเวณอื่นให้เป็นแหล่งอุตสาหกรรมปี พ.ศ. 2511 รัฐบาลได้ตั้งคณะทำงานขึ้นคณะหนึ่ง เพื่อดำเนินงานปรับปรุงที่ดินย่านตำบลบางชัน เขตมีนบุรี ให้เป็นนิคมอุตสาหกรรมแห่งแรกของประเทศไทย ปี พ.ศ. 2515 รัฐบาลได้ตั้งองค์การนิคมอุตสาหกรรมแห่งประเทศไทย (Industrial Estate Authority of Thailand) ขึ้นเพื่อทำหน้าที่ดำเนินการและสำรวจลู่ทาง เพื่อจัดตั้งนิคมอุตสาหกรรมทั้งในส่วนภูมิภาค และส่วนกลาง จัดเป็นนิคมอุตสาหกรรมมาเขต 1 เขต 2 และนิคมอุตสาหกรรมเขต 3 นอกจากนี้ รัฐบาลยังส่งเสริมให้องค์กรธุรกิจเอกชนให้เข้ามามีบทบาทในด้านการสร้างนิคมอุตสาหกรรมเพิ่มขึ้นด้วย

วัตถุประสงค์โดยทั่วไปของการจัดตั้งนิคมอุตสาหกรรม (พอพันธ์ วัชรจิตพันธ์, 2521 หน้า 102 – 103) ได้สรุปเอาไว้ 5 ประการ ดังนี้

1. อำนวยความสะดวกให้ในด้านที่ตั้งโรงงานอุตสาหกรรมที่เหมาะแก่ผู้ลงทุนอย่างพร้อมเพรียงได้แก่ การจัดบริการสาธารณูปโภค เช่น ถนน น้ำประปา ไฟฟ้า การกำจัดของเสีย การติดต่อสื่อสาร การคมนาคมขนส่ง ตัวอาคาร เป็นต้น ทั้งนี้เพื่อให้มีค่าใช้จ่ายต่ำซึ่งสามารถจัดทำได้
2. ส่งเสริมให้อุตสาหกรรม สามารถพึ่งพาและสนับสนุนซึ่งกันและกันได้ เช่น ผลิตภัณฑ์หรือสินค้าจากโรงงานหนึ่งอาจใช้เป็นวัตถุดิบสำหรับโรงงานหนึ่งลักษณะ เช่นนี้ย่อมสะดวกและประหยัด เพราะสามารถติดต่อกันโดยตรง ไม่ต้องผ่านพ่อค้าคนกลาง และช่วยลดค่าขนส่งได้อีกด้วย ฉะนั้นผู้ผลิตสามารถลดต้นทุนการผลิตลงได้ และสามารถดำเนินงานได้สะดวกรวดเร็วขึ้น
3. การย้ายโรงงานอุตสาหกรรมจากแหล่งชุมชน เพื่อแก้ไขความแออัดในตัวเมือง และสภาพเสื่อมโทรม ตลอดจนปัญหาสิ่งแวดล้อมเป็นพิษ นอกจากนี้ยังช่วยลดจำนวนการอพยพของชาวชนบทที่จะเข้ามาทำงานในกรุงเทพฯ
4. การกระจายความเจริญไปสู่ส่วนภูมิภาค เพราะอุตสาหกรรมย่อมเป็นตัวนำซึ่งความเจริญทางเศรษฐกิจและสังคมในท้องถิ่น และเป็นการเพิ่มอาชีพ ตลอดจนรายได้ของประชาชนในท้องถิ่น
5. จัดวางผังเมือง แยกเขตที่อยู่อาศัย ย่านการค้า ย่านอุตสาหกรรม ให้เป็นสัดส่วน และเผื่อขยายตัวของเมืองในอนาคตให้เป็นไปโดยถูกต้องตามเกณฑ์การวางผังเมือง และพยายามใช้พื้นที่ที่ไม่เหมาะสมกับการเกษตร ให้เป็นประโยชน์ต่อการอุตสาหกรรม

การขนส่ง (transportation) การขนส่งเป็นปัจจัยที่มีความสำคัญมากที่จะส่งผลต่อการกำหนดค่าใช้จ่ายในการลงทุน และค่าใช้จ่ายในการขนส่งก็จะส่งผลให้ราคาสินค้าสูงหรือต่ำลงได้ จึงนับได้ว่าการขนส่งถือว่าเป็นปัญหาที่จะต้องพิจารณาระมัดระวังรอบคอบ มีเหตุผล ทั้งนี้เพราะว่าปัจจัยการผลิตต่าง ๆ ไม่ว่าจะเป็นวัตถุดิบ คน เครื่องจักร อุปกรณ์และสิ่วที่สนับสนุนการผลิตต่าง ๆ ที่จะนำไปสู่โรงงานล้วนแต่อาศัยการขนส่งทั้งสิ้น หลังจากนั้น เมื่อโรงงานทำการแปรรูปวัตถุดิบเป็นผลิตภัณฑ์ (products) แล้วก็ต้องขนส่งสู่ตลาดอีก ปัญหาที่ต้องพิจารณาเรื่องการขนส่งก็คือ ช่วงระหว่างวัตถุดิบกับโรงงาน และช่วงระหว่างโรงงานกับตลาด หรือแหล่งจำหน่าย ช่วงดังกล่าวสามารถขนส่งได้กี่วิธี ขนส่งอย่างไรจึงจะเป็นไปด้วยความเรียบร้อย และประหยัดค่าใช้จ่ายในการขนส่งน้อยที่สุด

นอกจากนี้ในเรื่องของการขนส่ง ผู้บริหารอุตสาหกรรมควรจะพิจารณาถึงหลักดังต่อไปนี้ (เสริมศักดิ์ ตรีสัตย์, 2537 หน้า 46)
1. ทางเลือกของการขนส่ง (alternative of transport)
2. ระยะทาง (distance)
3. เวลา (time)
4. ลักษณะและสภาพของเส้นทาง (status of route)
5. ปัญหาจราจร (traffic proldem)
6. แนวโน้มในอนาคต (trend of future)
7. ลักษณะภูมิประเทศ (nature of the country)
8. ค่าใช้จ่ายในการขนส่ง (cost of transport)
9. อื่น ๆ (others)

พลังงาน (energy) ธรรมชาติของอุตสาหกรรมแต่ละรูปแบบอาจมีความต้องการแหล่งต้นกำลัง และเชื้อเพลิงที่แตกต่างกันไป ส่วนใหญ่แล้วมักจะต้องการแหล่งต้นกำลังจากกระแสไฟฟ้า โดยใช้บริการกระแสไฟฟ้าจากการไฟฟ้าฝ่ายผลิตมากกว่า ที่จะผลิตกระแสไฟฟ้ามาใช้เอง ทั้งนี้เพราะต้นทุนการผลิตต่ำกว่า แต่บางครั้งโรงงานอาจมีเครื่องผลิตกระแสไฟฟ้าสำรองไว้เผื่อในกรณีกระแสไฟฟ้าดับกระทันหันหรือในยามฉุกเฉินอันมีผลกระทบกระเทือนต่อระบบการผลิต โดยเฉพาะโรงงานที่ติดตั้งระบบการผลิตแบบต่อเนื่อง (continuous products system) นั้นจะต้องคำนึงถึงสิ่งนี้ด้วย อย่างไรก็ตามยังมีอุตสาหกรรมอีหลายประเภทต้องอาศัยเชื้อเพลิงต่าง ๆ เป็นแหล่งต้นกำลังในการผลิตที่แตกต่างกัน เช่น น้ำมัน เครื่องยนต์ แก๊ส เป็นต้น

สาธารณูปโภค (public service) โรงงานอุตสาหกรรมทุกโรง จำเป็นต้องใช้น้ำ ไฟฟ้า ระบบน้ำบัดน้ำเสีย อุตสาหกรรมหลายชนิดมีมลภาวะ (pollution) ซึ่งเป็นภัยต่อชีวิตและธรรมชาติ เช่น สารเคมี น้ำมัน ซึ่งถ้าปล่อยลงแม่น้ำ ก็จะทำให้น้ำในแม่น้ำเน่าเสีย (water pollution) ควันไฟ ก๊าซบางอย่างทำให้อากาศเป็นพิษ (air pollution) โรงงานจำเป็นต้องรับผิดชอบต่อสังคมและปฏิบัติตามกฎหมายอย่างเคร่งครัด ในการพยายามกำจัดสิ่งเป็นพิษเหล่านี้ ไม่ให้เกิดมลภาวะขึ้นมาได้

ปัจจัยด้านสภาพแวดล้อม หมายถึง ปัจจัยที่เกี่ยวกับสภาพแวดล้อมของชุมชนที่โรงงานไปตั้งอยู่ ปัจจัยเหล่านี้อาจไม่มีผลโดยตรงต่อต้นทุนการผลิต หรือการดำเนินการแต่จะมีผลทางอ้อมต่อการดำเนินการ เช่น มีผลต่อการทำงานของคนงาน การควบคุมการทำงานของคนงาน และอื่น ๆ ปัจจัยต่าง ๆ ได้แก่

1. สภาพการยอมรับของชุมชนที่มีต่อธุรกิจที่ทำอยู่ ถ้าโรงงานหรือการดำเนินการได้ผลิตสินค้าหรือบริการที่ขัดต่อความเชื่อของคนในชุมชน หรือขัดต่อหลักธรรมคำสั่งสอนทางศาสนาในชุมชน ย่อมไม่ได้รับการยอมรับจากชุมชน
2. สภาพความเป็นอยู่ของชุมชน คุณภาพของชีวิตในชุมชน เช่น แหล่งพักผ่อนหย่อนใจ โรงมหรสพ สภาพภูมิอากาศ โรงเรียน โรงพยาบาล สถานปฏิบัติกิจทางศาสนา มาตรฐานค่าครองชีพ ความปลอดภัยในชีวิตและทรัพย์สิน เป็นต้น
3. กฎระเบียบและกฎหมายของชุมชน เช่น ภาษีต่าง ๆ อันได้แก่ ภาษีการค้า ภาษีโรงเรือน ภาษีป้าย ฯลฯ กฎหมายแรงงาน กฎหมายการจ้างงาน และอื่น ๆ
4. สภาพความรวมตัวทางธุรกิจและอุตสาหกรรมในชุมชน ความช่วยเหลือซึ่งกันและกัน ในธุรกิจ สภาพการแข่งขันทางธุรกิจ แหล่งที่มีการรวมตัวร่วมมือช่วยเหลือกันทางธุรกิจมาก ย่อมส่งเสริมต่อการดำเนินการผลิตและบริการ

selection of plant location

การเลือกทำเลที่ตั้งเป็นโรงงานอุตสาหกรรม เป็นเรื่องสำคัญสำหรับผู้บริหารหรือ ผู้ประกอบการเพราะการค้นหาว่าจะตั้งโรงงานอุตสาหกรรมอยู่ที่ใดที่หนึ่ง จะมีผลโดยตรงต่อค่าใช้จ่ายทั้งที่เป็นต้นทุนคงที่และตันทุนแปรผัน ซึ่งผลกำไรจากบริษัทจะได้รับผลกระทบทันทีหากตัดสินใจเลือกที่ตั้งโรงงานอุตสาหกรรมไม่เหมาะสม แต่เมื่อมีความจำเป็นจะต้องเลือกสถานที่ตั้งโรงงานใหม่ ผู้บริหารหรือผู้ประกอบการก็จะต้องตัดสินใจวางแผนเลือกที่ตั้งโรงงานอุตสาหกรรมที่เหมาะสมที่สุดสำหรับการดำเนินการ

ทำเลที่ตั้งโรงงานอุตสาหกรรม

ทำเลที่ตั้งโรงงานอุตสาหกรรม (plant location) หมายถึง สถานที่ที่สำหรับประกอบกิจกรรมทางธุรกิจขององค์การ เช่น โรงงาน โกดังสินค้า สำนักงานใหญ่ หรือสาขา เป็นต้น ที่ตั้งโรงงานจะมีความสำคัญต่อการผลิตและการดำเนินการ การเลือกที่ตั้งจึงเป็นกระบวนการในการศึกษาและวิเคราะห์ข้อมูล เพื่อกำหนดสถานที่ที่ธุรกิจสามารถดำเนินงานได้สะดวก และมีประสิทธิภาพสูงสุด โดยพิจารณา ต้นทุน รายได้ ความสัมพันธ์ที่มีต่อบุคลากร ลูกค้า ตลาด และวัตถุดิบ ตลอดจนสภาพแวดล้อมในการดำเนินงาน

การเลือกทำเลที่ตั้งโรงงาน เป็นการตัดสินใจที่สำคัญของธุรกิจ เนื่องจากการลงทุนในแต่ละครั้งจะมีปริมาณสูงและการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นภายหลังการกำหนดที่ตั้งโรงงาน จะมีค่าใช้จ่ายและค่าเสียโอกาสเกิดขึ้นซึ่ง (ณัฎฐพันธ์ เขจรนันทน์, 2542 หน้า 97) เสนอไว้ดังนี้

1. การลงทุน (investment) ปกติการลงทุนในสถานที่ อาคาร เครื่องจักร และอุปกรณ์ จะต้องใช้เงินลงทุนสูงและเคลื่อนย้ายยาก ซึ่งผู้บริหารต้องตัดสินใจเกี่ยวกับการเช่าหรือซื้อขาดว่าทางเลือกใดมีความเหมาะสมกว่ากัน
2. ต้นทุนการบริหาร (management cost) การตัดสินใจเลือกที่ตั้งมีผลกระทบต่อการจัดการทางการเงินและต้นทุนการดำเนินงาน เนื่องจากที่ตั้งแต่ละแห่งมีต้นทุนที่แตกต่างกัน เช่น ค่าขนส่งสินค้าและวัตถุดิบ การติดต่อสื่อสาร และค่าจ้างแรงงาน เป็นต้น
3. การขยายกิจการ (growth) การขยายตัวในอนาคตขององค์การทั้งด้านการดำเนินงานหรือตลาด ซึ่งผู้บริหารจะต้องพิจารณาข้อเปรียบเทียบของแต่ละทางเลือก เพื่อหลีกเลี่ยงปัญหาความคับแคบในการดำเนินงานหรือให้บริการในอนาคต แต่ถ้าธุรกิจจัดเตรียมพื้นที่มากเกินไปจะเป็นการลงทุนที่ไม่มีผลตอบแทน ตลอดจนก่อให้เกิดต้นทุนที่สูงในการดำเนินงาน
4. ความได้เปรียบในการแข่งขัน (competitive advantage) เป็นประเด็นสำคัญในการตัดสินใจของผู้บริหาร ซึ่งจะมีผลกระทบต่อความสำเร็จหรือความล้มเหลวของธุรกิจ ที่ตั้งที่เหมาะสมช่วยให้ต้นทุนการดำเนินงานของธุรกิจต่ำ ทั้งต้นทุนทางตรงและทางอ้อม ตลอดจนที่ตั้งที่เหมาะสมช่วยดึงดูดผู้บริโภค ซึ่งจะช่วยสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันให้กับธุรกิจ

ปัจจัยที่มีผลต่อการเลือกที่ตั้งโรงงาน

ปัจจัยที่มีผลต่อการตัดสินใจเลือกที่ตั้งโรงงานมีอยู่มากมาย อย่างไรก็ตามมักปรากฏอยู่เสมอว่า มีเพียงปัจจัยไม่กี่อย่างที่มีผลสำคัญต่อการตัดสินใจ ตัวอย่างเช่น ในกรณีของโรงงานผลิตสินค้า ปัจจัยที่มีผลอย่างสำคัญต่อการเลือกที่ตั้งประกอบด้วย ความพร้อมทางด้านพลังงาน เส้นทางการขนส่ง และแหล่งวัตถุดิบ ตัวอย่างเช่น โรงงานอุตสาหกรรมเหล็กกล้าต้องอยู่ใกล้แหล่งพลังงานคือไฟฟ้า โรงงานปูนซีเมนต์ต้องอยู่ใกล้แหล่งวัตถุดิบ เป็นต้น นอกจากนี้เส้นทางการขนส่งทั้งทางน้ำ บก และอากาศ ก็จะมีผลอย่างสำคัญต่อต้นทุนการผลิตและจำหน่าย

อย่างไรก็ตาม ปัจจัยที่มีผลต่อการเลือกที่ตั้งของโรงงาน อาจแบ่งได้เป็น 2 กลุ่ม คือ ปัจจัยที่เกี่ยวกับทรัพยากรการผลิต และปัจจัยที่เกี่ยวกับสภาพแวดล้อม

ปัจจัยที่เกี่ยวกับทรัพยากรการผลิต ปัจจัยที่เกี่ยวกับทรัพยากรการผลิต ประกอบด้วย วัตถุดิบ ตลาดสินค้า แรงงาน ที่ดิน การขนส่ง แหล่งพลังงาน และสาธารณูปโภคต่าง ๆ

วัตถุดิบ (material) การตัดสินใจเลือกที่ตั้งโรงงานที่ใกล้แหล่งวัตถุดิบมีเหตุผลหลัก คือเพื่อลดต้นทุนการผลิตอันเกิดจากการขนส่งวัตถุดิบ อุตสาหกรรมที่เลือกที่ตั้งโรงงานใกล้แหล่งวัตถุดิบ มักได้แก่อุตสาหกรรมทางการเกษตร และอุตสาหกรรมที่ต้องแร่ธาตุเป็นวัตถุดิบ ตัวอย่างเช่น โรงงานปูนซีเมนต์ โรงงานถลุงสังกะสี โรงงานสับปะรดกระป๋อง และโรงงานปลากระป๋อง เป็นต้น ทั้งนี้เพราะวัตถุดิบมีขนาดใหญ่น้ำหนักมากการขนส่งต้องเสียค่าใช้จายสูง และวัตถุดิบบางประเภทเกิดการเน่าเสียได้ง่าย จึงต้องรีบส่งเข้าโรงงานอย่างรวดเร็ว

ตลาด (market) โรงงานหรือการดำเนินการในลักษณะที่ใช้วัตถุดิบน้อย มักนิยมตั้งใกล้ตลาดสินค้า โดยเฉพาะอย่างยิ่งกิจการด้านการบริการ เช่น โรงแรม โรงภาพยนตร์ และห้างสรรพสินค้า เป็นต้น นอกจากนี้โรงงานอุตสาหกรรมบางประเภทต้องตั้งใกล้ตลาดสินค้า ทั้งนี้เพราะสินค้าที่ผลิตเกิดการเน่าเสียได้ง่าย ตัวอย่างเช่น โรงงานทำขนมปัง โรงงานไฮศครีมและนมสด เป็นต้น

ในการพิจารณาเลือกที่ตั้งโรงงานอุตสาหกรรมว่าควรอยู่ใกล้แหล่งวัตถุดิบ หรืออยู่ใกล้ตลาด ซึ่ง (สมศักดิ์ ตรีสัตย์, 2537 หน้า 41 – 46) ได้เสนอเอาไว้ ดังนี้

1. เมื่อวัตถุดิบผ่านกรรมวิธีการผลิตในโรงงานแล้ว น้ำหนักเปลี่ยนแปลงไปน้อยมาก หรือน้ำหนักไม่เปลี่ยนแปลงเลย ลักษณะเช่นนี้โรงงานควรจะอยู่ใกล้แหล่งวัตถุดิบมากกว่าตลาด เช่น โรงงานโม่หิน โรงงานปูนซีเมนต์ โรงงานถลุงแร่ เป็นต้น
2. เมื่อวัตถุดิบผ่านกรรมวิธีการผลิตแล้ว น้ำหนักเปลี่ยนแปลงไปมากเมื่อผ่านกรรมวิธีการผลิต และสำเร็จเป็นสินค้าสำเร็จรูปออก กรณีโรงงานควรจะอยู่ใกล้กับแหล่งวัตถุดิบเหมือนกัน ทั้งนี้เพื่อประหยัดค่าใช้จ่ายในการขนส่งวัตถุดิบ เช่น โรงงานน้ำตาล ควรตั้งอยู่ใกล้ไร่อ้อย โรงงานทำสับปะรดกระป๋องควรตั้งอยู่ใกล้ไร่สับปะรด
3. เมื่อวัตถุดิบมีอยู่ทั่วไป กรณีเช่นนี้ โรงงานควรจะอยู่ใกล้ตลาด ทั้งนี้ เพราะว่าผลผลิตที่ออกจากโรงงานจะได้ส่งเข้าจำหน่ายในตลาดทันที เมื่อโรงงานอยู่ใกล้ตลาดบางครั้งลูกค้าจะเข้ามาซื้อสินค้าได้โดยตรงในโรงงาน ซึ่งจะทำให้ประหยัดค่าใช้จ่ายในการขนส่งลงไปอีก
4. เมื่อวัตถุดิบเป็นของที่เน่าเสียหายง่าย เช่น กุ้ง ปลา ผลไม้ และผักต่าง ๆ อันเป็นวัตถุดิบของโรงงานทำอาหารกระป๋อง หรือผลไม้กระป๋อง โรงงานเช่นนี้ควรตั้งอยู่ใกล้แหล่งวัตถุดิบ และวัตถุดิบก็ควรจะมากพอด้วย เพื่อให้ได้วัตถุดิบที่มีคุณภาพและลดค่าใช้จ่ายในการเก็บรักษาวัตถุดิบ เสี่ยงต่อความเสียน้อย หากตั้งโรงงานไกลก็จะต้องมีการขนส่งอย่างรวดเร็วและต้องลงทุนในการเก็บรักษาวัตถุดิบเพิ่ม ซึ่งทั้งหมดจะทำให้ราคาสินค้าสำเร็จรูปสูงตามไปด้วย

แรงงาน แรงงานเป็นปัจจัยที่สำคัญประการหนึ่งของการผลิต โดยเฉพาะอย่างยิ่งใน อุตสาหกรรมประเภทต้องใช้แรงงานมาก เช่น อุตสาหกรรมทอผ้า อุตสาหกรรมประกอบเครื่องไฟฟ้าและแผงวงจรไฟฟ้า (integrated circuit) และอุตสาหกรรมหัตถกรรมต่าง ๆ เป็นต้น ความเพียงพอของแรงงานตลอดจนค่าจ้างแรงงานของทำเลที่ตั้งโรงงานแต่ละแห่ง ย่อมมีผลอย่างสำคัญต่อการตัดสินใจเลือกสถานที่ตั้งโรงงานใหม่ ในเมืองใหญ่หรือชุมชนใหญ่ย่อมมีแรงงานทั้งที่เป็นช่างชำนาญงานและแรงงานไม่ใช้ฝีกมืออยู่มาก แต่ค่าแรงก็มักจะสูงกว่าในเมืองเล็กหรือชุมชนเล็ก การตัดสินใจเลือกที่ตั้งโรงงานจึงต้องพิจารณาถึงความพอเพียงของแรงงานและค่าแรงงานประกอบกันที่ดิน (land) การซื้อที่ดิน เพื่อปลูกสร้างโรงงาน เป็นการตัดสินใจที่เกี่ยวกับเงิน ก้อนใหญ่ ตามปกติทำเลในเขตเมือง จะมีราคาสูง และค่าใช้จ่ายอื่น ๆ ที่ตามมาก็จะราคาสูงด้วย ดังนั้นโรงงานส่วนมากจะตั้งไกลเมืองออกไปอยู่ตามชนบท หรือชานเมือง นอกจากราคาที่ดินต้องพิจารณาแล้วลักษณะที่ดินก็จะต้องพิจารณาด้วยเหมือนกันในงานก่อสร้างโรงงาน เช่น ลักษณะที่ดินต่ำจะต้องเสียค่าใช้จ่ายในการถม อย่างไรก็ตามในปัจจุบัน เพื่อเป็นการส่งเสริมการลงทุน (investment promotion) และติดตามควบคุมระบบการทำงานภายในโรงงานที่อาจจะส่งผลให้เกิดความเสียหายต่อสภาพสิ่งแวดล้อม ทางน้ำและทางอากาศ รัฐบาลจึงได้กำหนดเขตอุตสาหกรรม (industrial zone) ขึ้นที่เรียกว่า “นิคมอุตสาหกรรม”

efficient market

ความหมายของตลาดมีประสิทธิภาพ ตลาดที่มีประสิทธิภาพ (efficient market) หมายถึง ตลาดที่ราคาของหลักทรัพย์ทั้งหลาย สะท้อนข่าวสารข้อมูลเกี่ยวกับหลักทรัพย์นั้นอย่างรวดเร็วและทั่วถึง แนวคิดนี้มีรากฐานความเชื่อว่า ผู้ลงทุนซึมซับข่าวสารข้อมูลที่มีอยู่ทั้งหมดอยู่ในรูปของราคาหลักทรัพย์ที่ทำให้มีการตัดสินใจซื้อหรือขาย ดังนั้น ราคาในปัจจุบันของหลักทรัพย์ จะสะท้อนถึงข่าวสารข้อมูลที่เป็นที่รู้แล้วทั้งหมด โดยไม่เพียงแต่เป็นข้อมูลในอดีต (เช่น กำไรในไตรมาสที่ผ่านมา) แต่จะรวมถึงข้อมูลในปัจจุบันและข่าวที่ประกาศไปแล้วแต่เหตุการณ์นั้นยังไม่เกิดขึ้นจริงเกิดขึ้น (เช่น แผนการรวมกิจการ) นอกจากนั้น ข่าวสารข้อมูลที่อนุมานขึ้นก็เป็นข้อมูลที่สะท้อนอยู่ในราคา ด้วยเช่นกัน ตัวอย่างเช่น ถ้าผู้ลงทุนโดยทั่วไปเชื่อว่า อัตราดอกเบี้ยจะสูงขึ้นในเร็ว ๆ นี้ ราคาหลักทรัพย์จะสะท้อนถึงความเชื่อนี้ก่อนที่อัตราดอกเบี้ยจะสูงขึ้นจริง (จิรัตน์ สังข์แก้ว, 2540, หน้า 260)

ข้อสมมติฐานของแนวคิดตลาดมีประสิทธิภาพ ประสิทธิภาพของตลาดจะเกิดขึ้นได้ ภายใต้เงื่อนไขต่อไปนี้ (จิรัตน์ สังข์แก้ว, 2540, หน้า 261)
1. ในตลาดมีผู้ลงทุนเป็นจำนวนมาก โดยเป็นผู้ลงทุนที่มีเหตุมีผลและต้องการทำกำไรสูงสุด ณ ระดับความเสี่ยงหนึ่ง ผู้ลงทุนเหล่านี้เข้าร่วมในตลาดโดยการวิเคราะห์ ประเมินและซื้อขายหุ้น ทั้งนี้การตัดสินใจของผู้ลงทุนเพียงรายเดียวไม่สามารถก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงของราคาได้
2.ไม่มีต้นทุนในการได้มาซึ่งข่าวสารข้อมูล และผู้ลงทุนแต่ละรายได้รับข่าวสารข้อมูลในเวลาไล่เลี่ยกัน
3. ข่าวสารข้อมูลเกิดขึ้นในเชิงสุ่มและข้อมูลแต่ละชิ้นไม่ขึ้นต่อกัน
4. ผู้ลงทุนสนองตอบต่อข่าวสารข้อมูลใหม่อย่างรวดเร็วและเต็มที่ เป็นเหตุให้ราคาหุ้นเปลี่ยนแปลงตามข่าวสารข้อมูลอย่างรวดเร็ว

แนวคิดตลาดมีประสิทธิภาพมิได้ต้องการการสะท้อนของข้อมูลข่าวสารอย่างสมบูรณ์ แต่แนวคิดนี้ระบุว่า การปรับตัวในราคาหลักทรัพย์อันเป็นผลมาจากข่าวสารข้อมูล เป็นการปรับตัวที่ไม่มีอคติหรือไม่เอนเอียง (unbias) ซึ่งหมายความว่า ค่าที่คาดไว้ของความผิดพลาดในการปรับตัวเท่ากับศูนย์ กล่าวคือ บางครั้งอาจปรับตัวมากไป บางครั้งน้อยไป แต่โดยเฉลี่ยแล้วอยู่ในภาวะสมดุลและถูกต้อง ราคาที่เกิดขึ้นใหม่ไม่จำเป็นต้องเป็นราคาดุลยภาพ แต่เฉพาะการประมาณการอย่างไม่เอนเอียงของราคาดุลยภาพสุดท้าย จะถูกสร้างขึ้นหลังจากที่ผู้ลงทุนได้รับข่าวสารข้อมูลอย่างเต็มรูปแบบ

จากภาพ แรก แสดงภาพรวมของกลไกการปรับตัวของราคาหลักทรัพย์ ในตลาดที่มีประสิทธิภาพนั้น ข้อมูลข่าวสารที่เกิดขึ้นในเชิงสุ่มและไม่ขึ้นต่อกัน จะแพร่ไปสู่ผู้ลงทุนต่าง ๆ อย่างรวดเร็ว ผู้ลงทุนจะใช้ข่าวสารข้อมูลนี้ตัดสินใจซื้อหรือขายหลักทรัพย์ ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในดีมานด์หรือซัพพลายอย่างรวดเร็ว ผลคือ ราคาหลักทรัพย์จะเปลี่ยนแปลงไปตามข่าวสารข้อมูลอย่างรวดเร็วและในเชิงสุ่ม

อย่างไรก็ตามการแพร่กระจายของข่าวสารข้อมูลในแต่ละตลาดอาจมีความรวดเร็วไม่ทัดเทียมกัน เป็นผลให้ความเร็วในการปรับตัวของราคาไม่ทัดเทียมกันด้วย ดังแสดงใน ภาพ 6 แสดงถึงแนวคิดความมีประสิทธิภาพของตลาดสำหรับบริษัทหนึ่ง ซึ่งมีเหตุการณ์สำคัญเกิดขึ้น โดยส่งผลกระทบต่อความสามารถในการทำกำไรของบริษัท โดยก่อนหน้านั้นราคาหุ้นของบริษัทซื้อขายอยู่ที่ 100 บาท วันที่ 0 คือ วันเกิดข่าวของเหตุการณ์สำคัญ ถ้าตลาดมีประสิทธิภาพอย่างเต็มที่ ราคาหุ้นจะสะท้อนถึงข่าวสารข้อมูลที่มีอยู่เสมอ ผู้ลงทุนจะปรับราคาหุ้นอย่างรวดเร็วให้เข้าหาราคาที่ถูกต้อง (fair value) สมมติว่า ราคาที่ถูกต้องใหม่เท่ากับ 110 บาท ในตลาดที่มีประสิทธิภาพนั้น ราคาหุ้นจะเพิ่มขึ้นเป็น 110 บาท อย่างทันทีจะเกิดขึ้น ดังแสดงด้วยเส้นทึบ ดังแสดงในภาพ สอง และถ้าไม่มีข่าวสารข้อมูลอื่นเกิดขึ้น ราคาหุ้นจะยังคงอยู่ที่ 110 บาท แต่ถ้ากระบวนการปรับตัวของตลาดไม่มีประสิทธิภาพ ความล่า (lag) ของการปรับตัวของราคาหุ้นต่อข้อมูลใหม่จะเกิดขึ้น ดังแสดงในภาพ 6 โดยในที่สุดราคาหุ้นจะไปสู่ราคาที่ถูกต้องที่ 110 บาท เมื่อข่าวสารข้อมูลแพร่กระจายไปทั่ว

EVA กับกลุ่มพัฒนาคุณภาพงาน

EVA ชื่อย่อของ Economic Value Added เรียกเป็นไทยว่ามูลค่าเพิ่มทางเศรษฐศาสตร์ ซึ่งนักเศรษฐศาสตร์นำมาตร EVA มาเป็นเครื่องมือวัดผลงานนานกว่า 20 ปีแล้ว แต่อย่างไรก็ตาม EVA เริ่มมีความโด่งดังหลังการปฏิวัติแนวทางเศรษฐศาสตร์การเงิน เมื่อประมาณ 25 ปีมานี้จากการวิจัยของนักเศรษฐศาสตร์ผู้มี ชื่อเสียงสองท่านคือ Joel M.Stern และ Bennett Stewart III

นักเศรษฐศาสตร์มีแนวความคิด ในการสร้างมูลค่าเพิ่มนั้นองค์กรจะต้องสร้างกำไรให้ได้มากกว่าแค่ การชำระต้นทุนการดำเนินงานแต่ต้องเพียงพอที่จะชำระต้นทุนเงินของผู้ถือหุ้นในองค์กรอีกด้วย

Warren Buffett กล่าวไว้ว่า

“We feel noble intention should be checked periodically against results.

We test the wisdom of retaining earnings by assessing whether retention, over time, deliver shareholders at least $1 of market value for each $1 retained”

“สิ่งที่เรารู้สึกได้ถึงการได้รับความสนใจอันทรงเกียรติ และมีค่านี้ควรอย่างยิ่งที่ต้องมีการสำรวจตรวจสอบผลลัพธ์ที่ได้อย่างสม่ำเสมอ พวกเราทดสอบปัญญาในการเก็บครองรักษารายได้ด้วยการประเมินว่าเราจะต้องแสวงหารายได้คืนให้กับผู้ถือหุ้นอย่างน้อยหนึ่งเหรียญ (ดอลลาร์สหรัฐอเมริกา) ของมูลค่าตลาด สำหรับทุก ๆ หนึ่งเหรียญที่เราถือครอง”

EVA คำนวณ โดยใช้กำไรจากการดำเนินงานหลังหักภาษี ลบด้วยต้นทุนเงินทุน ที่ใช้ไปเพื่อสร้างกำไรนั้น ๆ

“ มูลค่าเพิ่มเชิงเศรษฐศาสตร์ = กำไรจากการดำเนินงานหลังหักภาษี – ต้นทุนเชิงทุน ”

ค่า EVA ที่เป็นบวกชี้ให้เห็นว่าองค์กรกำลังสร้างมูลค่าเพิ่ม ในขณะที่ค่า EVA ที่เป็นลบเปรียบเสมือนสัญญาณเตือนภัยซึ่งองค์กรควรตรวจสอบว่าค่า EVA ในอนาคตจะยังเป็นลบหรือไม่ หากเป็นเช่นนั้นแล้ว หมายความว่าองค์กรกำลังลดมูลค่าของตัวเองลง หากเหตุการณ์เช่นนี้ดำเนินการต่อไป (ค่า EVA ติดลบมากยิ่งขึ้นอย่างต่อเนื่อง) ในที่สุดองค์กรจะหมดความหมายและสาบสูญจากสังคมไปนอกจากนั้น การคำนวณ EVA ยังแสดงให้เห็นถึงความแตกต่างของการใช้เงินทุนในรูปแบบต่าง ๆ ได้อย่างชัดเจนและช่วยให้องค์กรตัดสินใจใช้เงินทุนได้อย่างถูกต้อง ดังนั้นในแนวความคิดของ EVA จึงเป็นแนวความคิดในการสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับองค์กร

EVA ให้ความสำคัญสูงสุดกับการสร้างมูลค่าเพิ่ม

การสร้างมูลค่าเพิ่ม หมายถึง การนำทรัพยากรไปใช้งานได้อย่างมีประสิทธิภาพและสร้างมูลค่าได้สูงสุด หากไม่มุ่งมั่นกับการสร้างมูลค่าเพิ่มแล้ว การใช้ทรัพยากรขององค์กรจะเป็นไปอย่างสิ้นเปลือง และสังคมโดยรวมสูญเสียมูลค่าทางโอกาสในการสร้างคุณค่าจากการใช้ทรัพยากรเหล่านั้น

ต้นทุนเงินทุน

ประสิทธิภาพตามแนวคิด EVA เกิดขึ้นจากความเข้าใจอย่างลึกซึ้ง จะทราบได้ว่าองค์กรกำลังสร้างมูลค่าอยู่หรือไม่ก็ต่อเมื่อได้คำนวณต้นทุนที่แท้จริงของเงินทุนที่ใช้ไป โดยต้นทุนเงินทุนขององค์กรสามารถแสดงในรูปคณิตศาสตร์ได้ดังนี้

ต้นทุนเงินทุน = อัตราต้นเงินทุน (ค่าเสียโอกาสของผู้ถือหุ้น) X เงินทุน

ต้นทุนเงินทุนคือ องค์ประกอบที่สำคัญที่สุดของ EVA ในแนวทางการบันทึกบัญชีโดยทั่วไปองค์กรส่วนใหญ่ผลประกอบการที่ดูเหมือนมีกำไรทั้ง ๆ ที่ในความเป็นจริงแล้วไม่ได้เป็นเช่นนั้น ทั้งนี้เพราะกำไรทางบัญชีทั่วไปจะหักเพียงค่าใช้จ่ายในการกำเนินงานโดยไม่ได้คำนึงถึงต้นทุนเงินทุนจากส่วนผู้ถือหุ้น เราอาจคิดว่าเงินทุนจากส่วนผู้ถือหุ้นไม่มีต้นทุนเพราะเราไม่จำเป็นต้องจ่าย แต่แท้จริงแล้วเงินทุนจากส่วนของผู้ถือหุ้นมีต้นทุนอยู่ด้วย และเป็นต้นทุนที่สูงมากจนอาจคาดไม่ถึง

ต้นทุนเงินทุน คือ มูลค่าที่ผู้ถือหุ้นอาจได้รับจากมูลค่าที่เพิ่มขึ้นและเงินปันผลหากนำเงินไปลงทุนในองค์กรที่มีความเสี่ยงเทียบเท่ากับองค์กรของเรา นี่คือมูลค่าที่นักเศรษฐศาสตร์เรียกว่า ค่าเสียโอกาส (Opportunity Cost)

หากองค์กรบริหารจัดการเงินทุนอย่างไม่มีประสิทธิภาพ ซึ่งหมายถึงการให้ผลตอบแทนต่อเศรษฐกิจน้อยกว่าทรัพยากรที่ตนใช้ไป ซึ่งเป็นการทำลายความมั่งคั่งของสังคมโดยรวม (สังคมในภาพรวมได้รับความเสียหาย)

EVA แก้ไขข้อผิดพลาดนี้ด้วยการยอมรับว่า เมื่อใช้เงินทุนองค์กรจะต้องจ่ายต้นทุนของเงินทุนเช่นเดียวกับ ที่จ่ายต้นทุนให้กับแรงงาน (ของบุคลากร เช่น คนงาน ลูกจ้าง พนักงาน ผู้บริหารเป็นต้น) การที่ EVA คิดต้นทุน เงินทุนทั้งหมด ทำให้สามารถแสดงมูลค่าที่องค์กรได้เสริมสร้าง หรือล้างผลาญเป็นจำนวนเงินอย่างชัดเจนในแต่ละช่วงระยะเวลาของการรายงานผลประกอบการ