การนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ (Strategy Implementation)

เป็น กระบวนการที่ผู้บริหารแปลงกลยุทธ์ และนโยบายไปสู่แผนการดำเนินงาน กำหนดรายละเอียดด้านต่าง ๆ เช่น ด้านงบประมาณ หรือวิธีการดำเนินงานซึ่งกระบวนการนี้อาจจะเกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงภาย ในด้านวัฒนธรรม โครงสร้าง หรือระบบการบริหาร เพื่อให้สามารถดำเนินการตามกลยุทธ์ได้อย่างเป็นรูปธรรม โดยทั่วไปจะประกอบด้วยองค์ประกอบที่สำคัญ 4 ประการด้วยกันคือ

      1.    การกำหนดแผน และการจัดสรรทรัพยากร (Resources Allocation)

      2.    การปรับโครงสร้างองค์กร เพื่อรองรับการเปลี่ยนแปลงของการใช้กลยุทธ์ และการใช้ทรัพยากร

      3.    การ ปรับปรุงเปลี่ยนแปลงในส่วนของระบบและการพัฒนาทรัพยากรบุคคล เช่น เรื่องระบบข้อมูลข่าวสาร ระบบบริหารบุคคล (การให้การศึกษา การฝึกอบรม การกระตุ้น ส่งเสริมให้บุคลากรในองค์กรทำงานได้อย่างเต็มที่และมีประสิทธิภาพ)

      4.    การกระจายกลยุทธ์ (Strategic Deployment) หาก องค์กรได้มีการกำหนดวิสัยทัศน์ พันธกิจขึ้นมาแล้ว แต่ไม่ได้มีการดำเนินการก็จะทำให้เกิดการสูญเปล่า เพราะถึงแม้ว่าแผนงานเหล่านั้นจะเป็นแผนที่ถูกจัดทำมาเป็นอย่างดี ผ่านการระดมความคิดเห็นมาอย่างเข้มข้นเพียงใดก็ตาม หากไม่ลงมือปฏิบัติก็ย่อมไม่เกิดผลเป็นรูปธรรมขึ้นมาได้

- See more at: http://www.tpa.or.th/writer/read_this_book_topic.php?bookID=1402&read=true&count=true#sthash.Q7zmZAj6.dpufเป็น กระบวนการที่ผู้บริหารแปลงกลยุทธ์ และนโยบายไปสู่แผนการดำเนินงาน กำหนดรายละเอียดด้านต่าง ๆ เช่น ด้านงบประมาณ หรือวิธีการดำเนินงานซึ่งกระบวนการนี้อาจจะเกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงภาย ในด้านวัฒนธรรม โครงสร้าง หรือระบบการบริหาร เพื่อให้สามารถดำเนินการตามกลยุทธ์ได้อย่างเป็นรูปธรรม โดยทั่วไปจะประกอบด้วยองค์ประกอบที่สำคัญ 4 ประการด้วยกันคือ

      

กระบวนการที่ผู้บริหารแปลงกลยุทธ์ และนโยบายไปสู่แผนการดำเนินงาน กำหนดรายละเอียดด้านต่าง ๆ เช่น ด้านงบประมาณ หรือวิธีการดำเนินงานซึ่งกระบวนการนี้อาจจะเกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงภาย ในด้านวัฒนธรรม โครงสร้าง หรือระบบการบริหาร เพื่อให้สามารถดำเนินการตามกลยุทธ์ได้อย่างเป็นรูปธรรม โดยทั่วไปจะประกอบด้วยองค์ประกอบที่สำคัญ 4 ประการด้วยกันคือ

1.    การกำหนดแผน และการจัดสรรทรัพยากร (Resources Allocation)

      2.    การปรับโครงสร้างองค์กร เพื่อรองรับการเปลี่ยนแปลงของการใช้กลยุทธ์ และการใช้ทรัพยากร

      3.    การ ปรับปรุงเปลี่ยนแปลงในส่วนของระบบและการพัฒนาทรัพยากรบุคคล เช่น เรื่องระบบข้อมูลข่าวสาร ระบบบริหารบุคคล (การให้การศึกษา การฝึกอบรม การกระตุ้น ส่งเสริมให้บุคลากรในองค์กรทำงานได้อย่างเต็มที่และมีประสิทธิภาพ)

      4.    การกระจายกลยุทธ์ (Strategic Deployment) หาก องค์กรได้มีการกำหนดวิสัยทัศน์ พันธกิจขึ้นมาแล้ว แต่ไม่ได้มีการดำเนินการก็จะทำให้เกิดการสูญเปล่า เพราะถึงแม้ว่าแผนงานเหล่านั้นจะเป็นแผนที่ถูกจัดทำมาเป็นอย่างดี ผ่านการระดมความคิดเห็นมาอย่างเข้มข้นเพียงใดก็ตาม หากไม่ลงมือปฏิบัติก็ย่อมไม่เกิดผลเป็นรูปธรรมขึ้นมาได้

เพื่อ ทำให้เกิดผลขึ้นจริงในทางปฏิบัติ จึงมีความจำเป็นที่จะต้องมีการกระจายแผนไปยังทุก ๆ ส่วนทั่วทั้งองค์กร โดยต้องสอดคล้องกับบทบาทหน้าที่ของหน่วยงานต่าง ๆ อย่างชัดเจน และเข้าใจได้ ซึ่งจากเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ (Strategic goals) อาจถูกแปลงเป็นเป้าหมายย่อย (Sub goals) กำหนดเป็นเป้าหมายประจำปี (Annual goals) จาก นั้นค่อยแยกย่อยไปเป็นเป้าหมายของแต่ละโครงการ แต่ละกลุ่ม เพื่อให้บุคลากรทราบว่าเป้าหมายของตนเองที่ชัดเจนนั้นคืออะไร และควรที่จะดำเนินการในเรื่องใดก่อน ซึ่งนอกจากจะทำให้ผู้ปฏิบัติงานในระดับล่างสุดเข้าใจเป้าหมายที่ไม่คลาด เคลื่อนแล้ว ยังมีประโยชน์ต่อกระบวนการในการวัดผลที่เหมาะสมด้วย ทั้งยังช่วยให้มีการจัดสรรทรัพยากรอย่างเหมาะสมพอดี เพียงเพื่อให้บรรลุผลในแต่ละโครงการหรือแต่ละกลุ่มนั่นเอง

            ความ สำเร็จขององค์กรนั้นเกี่ยวข้องกับประสิทธิภาพในการนำกลยุทธ์ไปประยุกต์ใช้ ทั้งนี้ผู้บริหารควรมีการมอบหมาย และกำหนดแนวทางหรือวิธีการในการปฏิบัติงาน สิ่งสำคัญในการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติให้ประสบผลสำเร็จนั้น ผู้ปฏิบัติจะต้องมีความรู้ ความเข้าใจ 

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกองค์กร (External Analysis)

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกองค์กร (External Analysis) สภาพแวดล้อมภายนอกองค์กร ประกอบไปด้วย สภาพแวดล้อมทั่วไป และสภาพแวดล้อมในการดำเนินงาน

      •     สภาพแวดล้อมทั่วไป (General Environment) เป็นสิ่งแวดล้อมที่ไม่ได้เข้ามาเกี่ยวข้องกับองค์กรโดยตรง แต่สามารถส่งผลกระทบต่อองค์กรได้ โดยมีตัวแบบในการพิจารณา คือ PEST Environment ได้แก่ สภาพแวดล้อมด้านการเมือง (Political -P) เศรษฐกิจ (Economic -E) สังคม(Social -S) เทคโนโลยี(Technology -T) ยก ตัวอย่างเช่น หากรัฐบาลออกกฎหมายที่เอื้อต่อการดำเนินธุรกิจก็จะส่งผลดีต่อโอกาสในการ ดำเนินงานขององค์กร หรือการเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยีที่รวดเร็วอาจส่งผลให้สินค้ามีความล้าสมัย อย่างรวดเร็ว เป็นต้น

•     สภาพแวดล้อมในการดำเนินงาน (Task Environment) ศาสตราจารย์ ไมเคิล อี พอร์ตเตอร์ ได้เสนอตัวแบบการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมในการดำเนินงาน ที่ชื่อว่า The Five Competitive Force ซึ่ง จะทำให้ทราบถึงสมรรถนะของคู่แข่งขันที่มีอยู่แล้วและที่จะเข้ามาใหม่ ทราบความต้องการของลูกค้า ระมัดระวังไม่ให้ลูกค้าหันไปให้ความสนใจสินค้าทดแทน และสามารถสร้างความร่วมมือกับผู้จัดส่งวัตถุดิบ

- See more at: http://www.tpa.or.th/writer/read_this_book_topic.php?bookID=1402&read=true&count=true#sthash.Q7zmZAj6.dpufการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกองค์กร (External Analysis) สภาพแวดล้อมภายนอกองค์กร ประกอบไปด้วย สภาพแวดล้อมทั่วไป และสภาพแวดล้อมในการดำเนินสภาพแวดล้อมทั่วไป (General Environment) เป็นสิ่งแวดล้อมที่ไม่ได้เข้ามาเกี่ยวข้องกับองค์กรโดยตรง แต่สามารถส่งผลกระทบต่อองค์กรได้ โดยมีตัวแบบในการพิจารณา คือ PEST Environment ได้แก่ สภาพแวดล้อมด้านการเมือง (Political -P) เศรษฐกิจ (Economic -E) สังคม(Social -S) เทคโนโลยี(Technology -T) ยก ตัวอย่างเช่น หากรัฐบาลออกกฎหมายที่เอื้อต่อการดำเนินธุรกิจก็จะส่งผลดีต่อโอกาสในการ ดำเนินงานขององค์กร หรือการเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยีที่รวดเร็วอาจส่งผลให้สินค้ามีความล้าสมัย อย่างรวดเร็ว เป็นต้น

สภาพแวดล้อมในการดำเนินงาน (Task Environment) ศาสตราจารย์ ไมเคิล อี พอร์ตเตอร์ ได้เสนอตัวแบบการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมในการดำเนินงาน ที่ชื่อว่า The Five Competitive Force ซึ่ง จะทำให้ทราบถึงสมรรถนะของคู่แข่งขันที่มีอยู่แล้วและที่จะเข้ามาใหม่ ทราบความต้องการของลูกค้า ระมัดระวังไม่ให้ลูกค้าหันไปให้ความสนใจสินค้าทดแทน 

การวิเคราะห์ผู้แข่งขันที่เข้ามาใหม่(New Entrants) ซึ่ง ผู้เข้ามาใหม่มีความมุ่งหวังที่จะเข้ามามีส่วนแบ่งทางการตลาด ดังนั้นจึงเป็นภาวะที่คุกคามซึ่งจะมีมากหรือน้อยขึ้นอยู่กับอุปสรรคที่เข้า มาและภาวะการตอบโต้ขององค์กร โดยสิ่งที่เป็นอุปสรรคต่อผู้ที่เข้ามาใหม่ ได้แก่ ความประหยัดที่เกิดจากการผลิตจำนวนมาก (Economies of Scale) ทำให้ผู้แข่งขันต้องมีการผลิตที่มีขนาดใหญ่พอจึงจะสามารถต่อสู้กับกิจการเดิมได้ ความแตกต่างของสินค้า (Differentiation) หรือ ขนาดของทุน (Capital Requirement) เนื่อง จากผู้ที่เข้ามาใหม่จะต้องรับภาระแบกรับต้นทุนที่สูงมากในด้านต่าง ๆ เป็นต้น เหล่านี้เป็นตัวอย่างของอุปสรรคสำหรับผู้ที่เข้ามาใหม่ ซึ่งผู้บริหารจะต้องสร้างภาวะการตอบโต้โดยอาศัยความได้เปรียบด้านอุปสรรคของ ผู้เข้ามาใหม่ในด้านต่าง ๆ

การวิเคราะห์ผู้ซื้อ (Buyers) ผู้ บริหารในองค์กรภาครัฐ และภาคเอกชนจะต้องให้ความสำคัญกับลูกค้า เนื่องจากองค์กรจะต้องเผชิญกับอำนาจการต่อรองจากลูกค้า ในเรื่องของปริมาณ คุณภาพ และราคา

การวิเคราะห์สินค้าทดแทน (Substitutes) การ มีสินค้าหรือบริการทดแทนทำให้องค์กรต่าง ๆ จะต้องให้ความสำคัญกับคุณภาพของสินค้า ราคา และบริการที่นำเสนอให้กับลูกค้า เนื่องจากการละเลยความสำคัญดังกล่าวจะทำให้องค์กรเสียเปรียบต่อคู่แข่งขัน ทางธุรกิจได้

การวิเคราะห์ผู้จัดส่งวัตถุดิบ (Suppliers) ผู้ จัดส่งวัตถุดิบจะมีความสำคัญเนื่องจากองค์กรจะต้องเผชิญกับพลังการต่อรองของ ผู้จัดส่งวัตถุดิบเช่นเดียวกับลูกค้า ดังนั้นผู้บริหารองค์กรจะต้องปรับกลยุทธ์เพื่อรองรับกับพลังการต่อรองนั้น

การวิเคราะห์คู่แข่งขันที่มีอยู่แล้ว(Rival existing) คู่ แข่งขันมีความสำคัญอย่างยิ่งที่ผู้บริหารจะต้องคำนึงถึง เนื่องจากผู้บริหารจะต้องใช้กลยุทธ์เพื่อสร้างความได้เปรียบเหนือคู่แข่งขัน การละเลยหรือไม่ให้ความสำคัญกับคู่แข่งขันอาจจะนำมาซึ่งการสูญเสียลูกค้าได้ ในท้ายที่สุด

      โดยสรุปแล้วการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกองค์กร จะทำให้ทราบถึงโอกาส(การ ผสมผสานระหว่างเหตุการณ์ เวลา สถานที่ ที่มีแนวโน้มว่าจะเป็นประโยชน์ต่อองค์กร มาทำให้องค์กรมีสมรรถนะที่จะดำเนินการบางอย่างที่เหนือกว่าคู่แข่งขัน) หรืออุปสรรค(เหตุการณ์ที่อาจจะเกิดขึ้น และถ้าเกิดขึ้นก็จะทำให้ความเสียหายแก่องค์กร ธุรกิจ) ขององค์กรได้

การจัดการเชิงกลยุทธ์

1. กำหนดทิศทาง (Direction Setting) ในการกำหนดทิศทางขององค์กรจะประกอบด้วย การกำหนดวิสัยทัศน์ ( Vision ) ภารกิจ ( Mission ) และเป้าหมาย (Gold) ซึ่ง วิสัยทัศน์ (Vision) คือกรอบในการดำเนินงานที่ชัดเจนซึ่งจะช่วยให้องค์กรสามารถกำหนดทิศทางในระยะยาว ภารกิจ (Mission) คือ ประกาศขององค์กรที่กำหนดว่าจะทำอะไรในปัจจุบัน กำลังจะทำอะไรในอนาคต และองค์กรเป็นองค์กรแบบใดและจะก้าวไปสู่การเป็นองค์กรแบบใด ทั้งนี้เพื่อบรรลุสู่ความเป็นเลิศเหนือกว่าคู่แข่งขัน เป้าหมาย (Gold) คือ การบอกสิ่งที่องค์กรปรารถนาให้เกิดขึ้นในอนาคต โดยมีการกำหนดให้ชัดเจน กระชับ และสามารรถวัดได้ ทั้งนี้การกำหนดเป้าหมายจะมีการกำหนดให้ชัดเจนยิ่งขึ้นกว่าการกำหนดภารกิจ ว่าจะต้องทำสิ่งใด

2. การประเมินสภาพแวดล้อมขององค์กร(Environment Scanning) ใน การประเมินสภาพแวดล้อมขององค์กรนั้นจะประกอบไปด้วยการวิเคราะห์สภาพแวดล้อม ภายใน และการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก โดยมีจุดมุ่งหมายเพื่อให้ทราบถึง จุดแข็ง(Strength -S) จุดอ่อน(Weakness -W) โอกาส(Opportunity -O) และอุปสรรค(Threat -T)

        2.1 การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในองค์กร (Internal Analysis) มีจุดมุ่งหมายเพื่อทำให้ทราบถึงจุดแข็ง(คือลักษณะหรือองค์ประกอบขององค์กรที่มีสมรรถนะเหนือกว่าคู่แข่งขัน) และจุดอ่อน(คือลักษณะหรือองค์ประกอบขององค์กรที่มีสมรรถนะด้อยกว่าคู่แข่งขัน)ทางธุรกิจขององค์กร การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในองค์กร สามารถทำได้โดยการวิเคราะห์ปัจจัยที่จะนำไปสู่ความสำเร็จ (Critical success factor) ห่วงโซ่คุณค่า (Value chain) และกระบวนการหลัก (Core business process) ซึ่งจะทำให้องค์กรมีความสามารถหลักที่โดดเด่น(Core competency)

      •     การวิเคราะห์ปัจจัยหลักแห่งความสำเร็จ (Critical success factor) คือ การวิเคราะห์ปัจจัยสำคัญที่ต้องทำให้มีหรือให้เกิดขึ้นเพื่อให้บรรลุความ สำเร็จตามวิสัยทัศน์ องค์กรควรมีปัจจัยหลักแห่งความสำเร็จที่เป็นรูปธรรมเพื่อเชื่อมโยงการ ปฏิบัติงานทุกระดับให้มุ่งไปในทิศทางเดียวกัน ทำให้เจ้าหน้าที่และผู้บริหารขององค์กรรู้ว่าต้องทำสิ่งใดบ้างเพื่อให้ผล สัมฤทธิ์ขององค์กรตอบสนองวิสัยทัศน์ หากปราศจากปัจจัยหลักแห่งความสำเร็จ วิสัยทัศน์ขององค์กรจะไม่ได้รับการตอบสนองอย่างมีประสิทธิภาพและมี ประสิทธิผล

- See more at: http://www.tpa.or.th/writer/read_this_book_topic.php?bookID=1402&read=true&count=true#sthash.Q7zmZAj6.dpuf1. กำหนดทิศทาง (Direction Setting) ในการกำหนดทิศทางขององค์กรจะประกอบด้วย การกำหนดวิสัยทัศน์ ( Vision ) ภารกิจ ( Mission ) และเป้าหมาย (Gold) ซึ่ง วิสัยทัศน์ (Vision) คือกรอบในการดำเนินงานที่ชัดเจนซึ่งจะช่วยให้องค์กรสามารถกำหนดทิศทางในระยะยาว ภารกิจ (Mission) คือ ประกาศขององค์กรที่กำหนดว่าจะทำอะไรในปัจจุบัน กำลังจะทำอะไรในอนาคต และองค์กรเป็นองค์กรแบบใดและจะก้าวไปสู่การเป็นองค์กรแบบใด ทั้งนี้เพื่อบรรลุสู่ความเป็นเลิศเหนือกว่าคู่แข่งขัน เป้าหมาย (Gold) คือ การบอกสิ่งที่องค์กรปรารถนาให้เกิดขึ้นในอนาคต โดยมีการกำหนดให้ชัดเจน กระชับ และสามารรถวัดได้ ทั้งนี้การกำหนดเป้าหมายจะมีการกำหนดให้ชัดเจนยิ่งขึ้นกว่าการกำหนดภารกิจ ว่าจะต้องทำสิ่งใด

2. การประเมินสภาพแวดล้อมขององค์กร(Environment Scanning) ใน การประเมินสภาพแวดล้อมขององค์กรนั้นจะประกอบไปด้วยการวิเคราะห์สภาพแวดล้อม ภายใน และการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก โดยมีจุดมุ่งหมายเพื่อให้ทราบถึง จุดแข็ง(Strength -S) จุดอ่อน(Weakness -W) โอกาส(Opportunity -O) และอุปสรรค(Threat -T)

        2.1 การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในองค์กร (Internal Analysis) มีจุดมุ่งหมายเพื่อทำให้ทราบถึงจุดแข็ง(คือลักษณะหรือองค์ประกอบขององค์กรที่มีสมรรถนะเหนือกว่าคู่แข่งขัน) และจุดอ่อน(คือลักษณะหรือองค์ประกอบขององค์กรที่มีสมรรถนะด้อยกว่าคู่แข่งขัน)ทางธุรกิจขององค์กร การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในองค์กร สามารถทำได้โดยการวิเคราะห์ปัจจัยที่จะนำไปสู่ความสำเร็จ (Critical success factor) ห่วงโซ่คุณค่า (Value chain) และกระบวนการหลัก (Core business process) ซึ่งจะทำให้องค์กรมีความสามารถหลักที่โดดเด่น(Core competency)

      •     การวิเคราะห์ปัจจัยหลักแห่งความสำเร็จ (Critical success factor) คือ การวิเคราะห์ปัจจัยสำคัญที่ต้องทำให้มีหรือให้เกิดขึ้นเพื่อให้บรรลุความ สำเร็จตามวิสัยทัศน์ องค์กรควรมีปัจจัยหลักแห่งความสำเร็จที่เป็นรูปธรรมเพื่อเชื่อมโยงการ ปฏิบัติงานทุกระดับให้มุ่งไปในทิศทางเดียวกัน ทำให้เจ้าหน้าที่และผู้บริหารขององค์กรรู้ว่าต้องทำสิ่งใดบ้างเพื่อให้ผล สัมฤทธิ์ขององค์กรตอบสนองวิสัยทัศน์ หากปราศจากปัจจัยหลักแห่งความสำเร็จ วิสัยทัศน์ขององค์กรจะไม่ได้รับการตอบสนองอย่างมีประสิทธิภาพและมี ประสิทธิผล