ขั้นตอนของการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ

Hrebiniak (2005) ได้นำเสนอแนวทางในการกลยุทธ์ไปปฏิบัติซึ่งเสมือนแผนที่นำทางสำหรับผู้จัดการ
Pearce and Robinson (2009) อธิบายโดยสรุปว่า การนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติเกี่ยวข้องกับ 2 ประการ คือ การแปลความหมายจาก กลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติทั่วทั้งองค์การ และการทำให้เกิดความเป็นระบบของกลยุทธ์ทั่วทั้งองค์การ การแปลความหมายจากกลยุทธ์ไปสู่การนำไปปฏิบัติทั่วทั้งองค์การเกี่ยวข้องกับเครื่องมือที่สำคัญ 5 อย่าง ที่ทำให้ประสบผลสำเร็จในการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ ดังนี้ คือ
1. วัตถุประสงค์ระยะสั้นจะได้มาจากวัตถุประสงค์ระยะยาว ซึ่งจะถูกนำไปแปลความหมายให้ออกมาในรูปของการดำเนินงานและเป้าหมายในปัจจุบัน ซึ่งต่างจาก เป้าหมายระยะยาวตรงที่ระยะเวลา ความเฉพาะเจาะจงและการวัดผล ในการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติให้มีประสิทธิผลนั้น จะต้องรวมกันและประสานงานกัน นอกจากนี้จะต้องมีความสอดคล้องกัน สามารถวัดผลได้และจัดลำดับความสำคัญได้
2. กลวิธีระดับหน้าที่จะได้จากกลยุทธ์ระดับธุรกิจ โดยจะระบุถึงรูปแบบการดำเนินงานในทันที ซึ่งจะต้องปฏิบัติหน้าที่เกี่ยวข้องกับกลยุทธ์ระดับธุรกิจ
3. การมอบอำนาจสิทธิ์เด็ดขาดให้แก่พนักงานโดยผ่านนโยบาย ได้ให้อีกวิธีการหนึ่งในการชี้นำพฤติกรรม การตัดสินใจ และการปฏิบัติในระดับปฏิบัติการขององค์การ ในรูปแบบที่สอดคล้องกับกลยุทธ์ระดับธุรกิจและระดับหน้าที่ นโยบายการมอบอำนาจให้บุคลากรในระดับปฏิบัติการทำให้สามารถตัดสินใจและดำเนินงานได้อย่างรวดเร็ว
4. การจ่ายค่าตอบแทนเป็นการให้รางวัลจากการปฏิบัติงาน และผลงานเมื่อองค์การได้ระบุถึงวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ว่าจะเกิดผลประโยชน์ที่ดีที่สุดแก้ผู้ถือหุ้นโดยมี รูปแบบแผนการจ่ายโบนัส 5 ประเภท ที่สามารถวางโครงสร้างเพื่อให้สิ่งกระตุ้นกับผู้บริหารในการทำงานให้บรรลุเป้าหมาย
5. การมอบหมายหน้าที่ ซึ่งไม่จำเป็นให้หน่วยงานภายนอกองค์การไปดำเนินการแทน
ลักษณะที่สำคัญของการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ คือ การทำให้เกิดความเป็นระบบของกลยุทธ์ทั่วทั้งองค์การ มี “เคล็ดลับ” ที่เชื่อมเอากลยุทธ์และองค์การเข้าด้วยกันเกี่ยวข้องกับ 3 องค์ประกอบหลัก ได้แก่ (1) โครงสร้างองค์การพื้นฐาน 5 แบบ ได้แก่ โครงสร้างตามหน้าที่ ตามภูมิศาสตร์ ตามหน่วยธุรกิจ แบบเมตริก และแบบทีมผลิตภัณฑ์มีข้อดีและข้อเสียของแต่ละแบบ การทำกลยุทธ์ให้เป็นระบบนั้นต้องการความเหมาะสม ของกลยุทธ์กับโครงสร้างที่ดี (2) ภาวะผู้นำขององค์การ คือ สิ่งที่จำเป็นในการปฏิบัติกลยุทธ์อย่างมีประสิทธิผลสิ่งที่ควรพิจารณาเกี่ยวกับภาวะผู้นำมี 2 อย่าง สิ่งแรก คือ ภาวะผู้นำเชิงกลยุทธ์ (strategic leadership) ซึ่งโดยปกติมาจาก ซีอีโอ ซึ่งความทำตามภาวะผู้นำ คือ การกระตุ้นความรับผิดชอบของคนในองค์การซึ่งมีกิจกรรม ได้แก่ สร้างความชัดเจนให้กับกลยุทธ์ที่มุ่งมั่นการสร้างองค์การและการสร้างรูปแบบวัฒนธรรมและสิ่งที่สอง คือ ทักษะในการบริหารจัดการกับความยุ่งยากซักซ้อน ซึ่งงานที่มอบหมายให้กับผู้จัดการหลัก ๆ โดยเฉพาะอย่างยิ่งงานภายในทีมของผู้บริหารระดับสูงเป็นลักษณะ ที่สำคัญของภาวะผู้นำในองค์การ การตัดสินใจว่าจะสนับสนุนบุคคลภายในหรือการจ้างบุคคลภายนอกมักจะออกมาในรูปของผู้นำที่เป็นหัวใจสำคัญในการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ และ (3) วัฒนธรรมองค์การเป็นสิ่งที่จะต้องตระหนักว่าอิทธิพลครอบคลุมไปทั่วทั้งองค์การ วัฒนธรรมองค์การซึ่งเป็นความเชื่อร่วมกันและค่านิยมของสมาชิกในองค์การ ซึ่งอาจจะช่วยหรือขัดขวางการปฏิบัติกลยุทธ์ได้แนวคิดในการบริหารให้เกิดความเหมาะสมระหว่างกลยุทธ์วัฒนธรรม 4 สถานการณ์ซึ่งได้การเชื่อมประสานเข้ากับภารกิจสร้างให้เกิดการรวมพลังมากที่สุด การบริหารรอบวัฒนธรรม (managing ascent the culture) และการสร้างกลยุทธ์หรือวัฒนธรรมใหม่ควรพิจารณานำมาใช้


บรรณานุกรม

ธีระ กรใหม่. พลตรี. (2553). การจัดการเชิงกลยุทธ์ของทหารในจังหวัดชายแดนภาคใต้. กรุงเทพมหานคร: มหาวิทยาลัยรามคำแหง.

Hrebiniak, L. G. (2005). Making strategy work: Leading effective execution and change. Upper River Saddle, NJ: Wharton School.

Pearce, J. A., & Robinson, R. B. (2009). Strategic management: Formulation, implementation and control (11th ed.). New York: McGraw-Hall.

การนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ (strategy implementation)

Certo and Peter (1988, p. 13) ได้ให้ความหมายของการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ คือ การกำหนดการกระทำ (action) ในยุทธศาสตร์ที่ได้พัฒนาขึ้นในขั้นการกำหนดยุทธศาสตร์ (strategy)
Pitts and Lei (2000, p. 301) ได้ให้ความหมายไว้ว่า การนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ หมายถึง การเปลี่ยนกลยุทธ์เข้าสู่การกระทำ (ปฏิบัติการ) ตามที่ต้องการ เพื่อให้เกิดผลลัพธ์ตามที่ปรารถนา
Wheelen and Hunger (2008, pp. 212-213) ได้ให้ความหมายไว้ว่า การนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติเป็นการนำกิจกรรมทั้งหมดที่จำเป็น เพื่อนำมาใช้ในการปฏิบัติการตามแผนกลยุทธ์ การปฏิบัติตามกลยุทธ์เป็นกระบวนการนำกลยุทธ์และนโยบายสู่การปฏิบัติ (put into action) โดยผ่านการจัดทำโครงการ (program) การจัดงบประมาณ (budget) และระเบียบวิธีการปฏิบัติ
สรุปได้ว่า การนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติเป็นกระบวนการเปลี่ยนแผนกลยุทธ์ที่ได้จัดทำขึ้น เพื่อนำไปสู่การปฏิบัติ เพื่อให้เกิดผลลัพธ์ตามที่ตั้งเป้าหมาย


บรรณานุกรม

ธีระ กรใหม่. พลตรี. (2553). การจัดการเชิงกลยุทธ์ของทหารในจังหวัดชายแดนภาคใต้. กรุงเทพมหานคร: มหาวิทยาลัยรามคำแหง.

Pitts, R. A., & Lei, D. (2000). Strategic management building and sustaining competitive advantage. Dallas, TX: Southern Methodist University.

Certo, S. G., & Peter, P. (1988). Strategic management: Concepts and applications. New York: Random House.

Wheelen, T. L., & Hunger, J. D. (2008). Strategic management and business policy (11th ed.). Upper Saddle River, NJ: Pearson Prentice Hall.

การกำหนดวัตถุประสงค์ระยะยาว และกลยุทธ์

Hrebiniak (2005) สรุปว่า การตัดสินใจเลือกกลยุทธ์ระดับองค์การมีผลต่อการเลือกจำนวนของหน่วยธุรกิจหรือหน่วยปฏิบัติการ และการจัดสรรทรัพยากรให้หน่วยดังกล่าว สำหรับกลยุทธ์ระดับธุรกิจหรือระดับการแข่งขัน ก่อให้เกิดความต้องการด้านเทคโนโลยี บุคลากร ขีดความสามารถ ในการปฏิบัติและการพัฒนาทักษะ
Pearce and Robinson (2007) สรุปว่า วัตถุประสงค์ระยะยาว ถือเป็นผลลัพธ์ ที่แสวงหาเพื่อให้ประสบความสำเร็จ โดยปกติมีระยะเวลา 5 ปี และคุณภาพของวัตถุประสงค์ระยะยาวที่ดีควรประกอบด้วย การเป็นที่ยอมรับ (acceptable) ยืดหยุ่นได้(flexible) สามารถวัดได้ (measurable) จูงใจ (motivating) เหมาะสม (suitable) เป็นที่เข้าใจ (understandable) และบรรลุผลสำเร็จได้ (achievable) สำหรับการตัดสินใจเลือกกลยุทธ์จะเป็นเลือกวัตถุประสงค์ระยาว และกลยุทธ์ใหญ่ (grand strategies set) อย่างไรก็ตามขั้นการเลือกวัตถุประสงค์ระยะยาวและกลยุทธ์ใหญ่ จะเกี่ยวพันไปพร้อม ๆ กัน มากกว่าที่เป็นไปตามลำดับขั้นของการตัดสินใจ
David (2007) สรุปว่า วัตถุประสงค์ระยะยาวจะอธิบายผลลัพธ์ที่คาดหวังจาก การนำกลยุทธ์ที่แน่นอนไปปฏิบัติ โดยปกติมีระยะเวลาประมาณ 2-5 ปี ทั้งวัตถุประสงค์ระยะยาวระดับองค์การ ระดับแข่งขันหรือระดับธุรกิจ และระดับหน้าที่ สำหรับขั้นตอนในการสร้างกลยุทธ์มี 3 ขั้นตอน คือ ขั้นตอนที่ 1 ขั้นการให้สารสนเทศ มีเทคนิคที่ใช้ ได้แก่ EFE matrix, competitive profile matrix และ IFE matrix ขั้นตอนที่ 2 ขั้นการจับคู่ เทคนิคที่ใช้ ได้แก่ TOW matrix, SPACE matrix, BCG matrix, IE matrix และ grand strategy matrix ขั้นตอนที่ 3 ขั้นการตัดสินใจ มีเทคนิคที่ใช้ ได้แก่ Quantitative Strategic Planning Matrix--QSPM
Wheelen and Hunger (2008) อธิบายว่า กลยุทธ์ระดับองค์การจะเกี่ยวพันกับทิศทางองค์การว่าจะดำเนินไปทางทิศทางใด เครื่องมือในการวิเคราะห์ที่นิยมกันมี 2 ตัวแบบ คือ (1) ตัวแบบของกลุ่มที่ปรึกษาแห่งเมืองบอสตัน ที่เรียกว่า BCG’s model (2) ตัวแบบของบริษัทเจ็นเนอร์รัล อิเลคทริค ที่เรียกว่า business screen model สำหรับกลยุทธ์ระดับการแข่งขันใช้เพื่อสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขัน ที่หน่วยระดับแข่งขันหรือระดับธุรกิจ ดำเนินการอยู่ ซึ่งคือ สิ่งที่ทำให้องค์การแตกต่างจากผู้อื่น ส่วนกลยุทธ์ระดับหน้าที่ หรือกลยุทธ์ระดับปฏิบัติการ เป็นกลยุทธ์ที่นำมาใช้เพื่อให้กลยุทธ์ระดับแข่งขัน และกลยุทธ์ระดับองค์การประสบผลสำเร็จ บรรลุตามเป้าหมายตามพันธกิจ หรือวิสัยทัศน์ที่กำหนดไว้
สรุป การกำหนดวัตถุประสงค์ระยะยาว และเลือกกลยุทธ์ จะรวมถึงการจัดสรร-ทรัพยากรโดยจะเกี่ยวพันไปพร้อม ๆ กันมากกว่าเป็นไปตามลำดับขั้น กลยุทธ์ระดับองค์การจะกำหนดทิศทางองค์การ และมีผลต่อการจัดสรรทรัพยากรให้หน่วยระดับรองกลยุทธ์ระดับแข่งขันมุ่งสร้างความได้เปรียบ และก่อให้เกิดความต้องการทรัพยากรสำหรับองค์การ และกลยุทธ์ระดับหน้าที่มุ่งเพื่อให้กลยุทธ์ระดับแข่งขันและกลยุทธ์ระดับองค์การประสบความสำเร็จบรรลุตามเป้าหมายที่กำหนดไว้


บรรณานุกรม

ธีระ กรใหม่. พลตรี. (2553). การจัดการเชิงกลยุทธ์ของทหารในจังหวัดชายแดนภาคใต้. กรุงเทพมหานคร: มหาวิทยาลัยรามคำแหง.

Pearce, J. A., & Robinson, R. B. (2007). Strategic management: Formulation, implementation and control (10th ed.). New York: McGraw-Hall.

Hrebiniak, L. G. (2005). Making strategy work: Leading effective execution and change. Upper River Saddle, NJ: Wharton School.

David, F. R. (2007). Strategic management: Concepts and cases. Upper Saddle River, NJ: Pearson Prentice Hall.

Wheelen, T. L., & Hunger, J. D. (2008). Strategic management and business policy (11th ed.). Upper Saddle River, NJ: Pearson Prentice Hall.

การตรวจสอบวิเคราะห์สภาพแวดล้อม

สุพานี สฤษฎ์วานิช (2544, หน้า 43, 77) อธิบายว่า สภาพแวดล้อมขององค์การอาจแบ่งได้เป็น 2 ส่วน คือ (1) สภาพแวดล้อมภายในองค์การ (internal factors) จะเป็นปัจจัยต่าง ๆ ที่อยู่ภายใต้การควบคุมขององค์การ เช่น ทรัพยากรทางการเงิน เครื่องจักร อาคารสถานที่ บุคลากร และการดำเนินงานด้านต่าง ๆ ขององค์การสภาพแวดล้อมภายในองค์การ จะทำให้องค์การทราบว่าสามารถทำอะไรได้บ้างและ (2) สภาพแวดล้อมภายนอก (external factors) จะเป็นปัจจัยที่อยู่นอกเหนือการควบคุมขององค์การ เช่น คู่แข่งขัน ลูกค้าซัพพลายเออร์ ปัจจัยด้านเศรษฐกิจ การเมือง และสังคม เป็นต้น แบ่งการวิเคราะห์ออกเป็น 3 ระดับ คือ (1) สภาพแวดล้อมในระดับมหภาค (macro หรือ general environments) ได้แก่ สภาพแวดล้อมทั่วไปในระดับกว้าง คือ ปัจจัยด้านเศรษฐกิจ การเมือง สังคมเทคโนโลยี (2) สภาพแวดล้อมในระดับอุตสาหกรรม (industry environments) ได้แก่ ลูกค้า คู่แข่งขัน และผู้ขายปัจจัยการผลิต (ซัพพลายเออร์) เป็นต้น (3) สภาพแวดล้อมในระดับโลก (global environments) เป็นปัจจัยการเปลี่ยนแปลงต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นในสภาพแวดล้อมในต่างประเทศแต่มีผลกระทบต่อเนื่องมายังสภาพแวดล้อมในระดับมหภาคและสภาพ แวดล้อมในระดับอุตสาหกรรมด้วย
เสน่ห์ จุ้ยโต และคนอื่น ๆ (2548, หน้า 11) กล่าวสรุปว่าสภาวะแวดล้อมประกอบด้วย 2 องค์ประกอบหลัก คือ สภาวะแวดล้อมภายนอก ได้แก่ สภาวะแวดล้อมทั่วไป สภาวะแวดล้อมของอุตสาหกรรม และสภาวะแวดล้อมด้านการแข่งขัน สภาวะแวดล้อมภายใน คือ ศักยภาพขององค์การ ได้แก่ ด้านการทำหน้าที่ของหน่วยงานตามหน้าที่ต่าง ๆ ภายใน เช่น หน่วยงานด้านการเงิน การตลาด การผลิต การวิจัยและพัฒนาและทรัพยากรมนุษย์ทั้ง 2 องค์ประกอบของสภาวะแวดล้อม ดังกล่าวนี้จะต้องเกิดความสอดคล้องและเหมาะสม (fit) ต่อกัน
Certo and Peter (1988, pp. 30-33) กล่าวถึง สภาพแวดล้อมแบ่งเป็น 3 ระดับ คือ (1) สภาพแวดล้อมทั่วไป (general environment) เป็นสภาพแวดล้อมภายนอกในขอบเขตที่กว้าง ไม่ได้มีผลกระทบฉับพลันต่อองค์การ ซึ่งการแบ่งสิ่งแวดล้อมระดับนี้ออกเป็น สิ่งแวดล้อมด้านเศรษฐกิจ สังคม การเมือง กฎหมายและเทคโนโลยี (2) สภาพแวดล้อมต่อการดำเนินการขององค์การ (the operationing environment) เป็นระดับของสภาพ-แวดล้อมภายนอกที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับการจัดการองค์การ ซึ่งแบ่งได้เป็นองค์ประกอบด้านลูกค้า ด้านคู่แข่ง ด้านผู้ส่งสินค้าให้ (supplier) และด้านที่เกี่ยวข้องกับการค้ากับต่างประเทศ และ (3) สภาพแวดล้อมภายในองค์การ ซึ่งแบ่งได้เป็น 5 ด้าน คือ ด้านบริหาร องค์การ ด้านบุคลากร ด้านการตลาด ด้านผลิตภัณฑ์ และด้านการเงิน
Pitts and Lei (2000, pp. 28-29) ได้แบ่งสภาพแวดล้อมภายนอกออกเป็น 2 ประเภท เช่นเดียวกัน แต่มีชื่อเรียกประเภทต่างกัน ดังนี้ (1) สภาพแวดล้อมมหภาค (macro environment) หรือเรียกอีกอย่างหนึ่งว่า สภาพแวดล้อมทั่วไป (general environment) ได้แก่ พลังผลักดันและสภาวะต่าง ๆ ของสิ่งแวดล้อม ที่มีผลกระทบต่อการดำเนินงานของทุกบริษัทและ ทุกองค์การในระบบเศรษฐกิจหรือกล่าวอีกนัยหนึ่งคือ สภาพแวดล้อม มหภาคหรือสภาพแวดล้อมทั่วไป (macro or general environment) เป็นปัจจัยขนาดใหญ่ ที่มีอิทธิพลโดยตรงหรือโดยทางอ้อมต่อทุกบริษัทในทุกอุตสาหกรรมซึ่งปกติแล้วบริษัทไม่สามารถควบคุมปัจจัยเหล่านี้ได้มี 5 อย่าง คือ องค์ประกอบประชากร หรือประชากร-ศาสตร์ (demographic) การเมือง (political) สังคม/วัฒนาธรรม (social/cultural) เทคโนโลยี (technological) และกระแสโลกาภิวัตน์ (tide of globalization) และ (2) สภาพแวดล้อมทางด้านการแข่งขัน (competitive environment) บางครั้งเรียก “สภาพแวดล้อมในอุตสาหกรรม” (industry environment) หรือ “สภาพแวดล้อมที่เกี่ยวกับงาน” (task environment) ได้แก่ ปัจจัยที่เป็นต้นเหตุทำให้เกิดการแข่งขันกันในอุตสาหกรรม อันได้แก่ ลูกค้า คู่แข่งขัน ผู้จำหน่ายวัตถุดิบ เป็นต้น
David (2007, p. 12) สรุปว่า การตรวจสอบหรือการวิเคราะห์สภาพแวดล้อม-ภายนอกจะมุ่งเน้น การระบุและประเมินค่าแนวโน้มที่อยู่นอกเหนือการควบคุมขององค์การซึ่งจะทำให้พบโอกาสและอุปสรรคที่องค์การเผชิญอยู่พลังผลักดันภายนอกที่สำคัญสามารถแบ่งออกได้ 5 ประเภทใหญ่ ๆ ดังนี้ คือ (1) พลังผลักดันทางเศรษฐกิจ (2) พลังผลักดันทางสังคม วัฒนธรรม ประชากรศาสตร์ และสิ่งแวดล้อม (3) พลังผลักดันทางการเมืองการปกครองและกฎหมาย (4) พลังผลักดันทางเทคโนโลยีและ (5) พลังผลักดันทางการแข่งขัน
Wheelen and Hunger (2008, pp. 10-12) ได้แบ่งสภาพแวดล้อมภายนอกออกเป็น 2 ประเภท คือ (1) สภาพแวดล้อมทางสังคม (societal environment) ได้แก่ พลังกดดันโดยทั่วไปที่ไม่มีผลกระทบต่อกิจกรรมระยะสั้นขององค์การโดยตรง แต่จะมีอิทธิพลหรือมีผลกระทบต่อการตัดสินใจดำเนินงานระยะยาวขององค์การโดยตรงมี 4 อย่างที่สำคัญคือ สภาวะทางเศรษฐกิจ เทคโนโลยี การเมือง กฎหมาย และสังคมและวัฒนธรรมและ (2) สภาพแวดล้อมที่เกี่ยวกับงาน (task environment) ได้แก่ ปัจจัยตัวแปรต่าง ๆ ที่มีผลกระทบหรือถูกกระทบโดยตรงจากการดำเนินงานของบริษัท เช่น รัฐบาล ชุมชน ผู้จำหน่ายวัตถุดิบ คู่แข่งขัน ลูกค้า เจ้าหนี้ พนักงาน/สหภาพแรงงาน กลุ่มผลประโยชน์ และสมาคมการค้า เป็นต้น สภาพแวดล้อมที่เกี่ยวกับงาน กล่าวอีกนัยหนึ่ง ก็คือ อุตสาหกรรม (industry) ที่บริษัทดำเนินกิจกรรมอยู่นั่นเอง
การวิเคราะห์ที่ควรนำมาประกอบการศึกษา เพื่อให้รายละเอียดที่สามารถนำไปใช้ในการวางแผนได้อย่างมีประสิทธิภาพ คือ การวิเคราะห์ 7’s ของบริษัทที่ปรึกษาธุรกิจที่มีชื่อเสียงมาก McKinsey (อ้างถึงใน ผลิน ภู่เจริญ, 2548) ซึ่งเป็นการวิเคราะห์ตัวเองในแง่มุมเฉพาะสำคัญทางการจัดการที่ทำให้ได้ข้อมูลเชิงลึกเป็นการวิเคราะห์ใน 7 ประเด็นหัวข้อด้วยกัน ซึ่งทำให้มองเห็นภาพรวมของทั้งองค์การได้ในรายละเอียดอย่างชัดเจนมากขึ้น ดังนี้ (ผลิน ภู่เจริญ, 2548, หน้า 219-221) (1) โครสร้าง (structure) การวิเคราะห์โครงสร้างองค์การโดยรวม (2) ระบบ (system) ระบบในการดำเนินงานทุกระบบจะต้องมีการศึกษาวิเคราะห์อย่างละเอียด (3) กลยุทธ์ (strategy) กลยุทธ์ในการดำเนินธุรกิจนั้น ทุกองค์การต้องมีอย่างชัดเจน เพื่อให้ทุกฝ่ายมุ่งความสนใจไปที่กลยุทธ์นั้น (4) บุคลากร (staff) มุ่งเน้นไปที่ตัวบุคลากรขององค์การ เพราะทรัพยากรที่สำคัญในการบริหาร คือ ทรัพยากรมนุษย์ (5) ทักษะ (skill) ความสามารถในการทำงานอื่นที่นอกเหนือหน้าที่ (6) สไตล์ (style) รูปแบบในการทำงานและการดำเนินงานและ (7) ค่านิยมร่วม (shared value) คือ สิ่งที่มีอิทธิพลต่อการทำงานของทุกคน
โดยสรุป การตรวจสอบวิเคราะห์สภาพแวดล้อม คือ การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมขององค์การประกอบด้วยสภาพแวดล้อมภายในองค์การ และสภาพแวดล้อมภายนอกองค์การ ซึ่งสภาพแวดล้อมภายในองค์การจะเป็นปัจจัยที่องค์การสามารถควบคุมได้ ส่วนสภาพแวดล้อมภายนอกเป็นปัจจัยที่อยู่นอกเหนือการควบคุมขององค์การ และยังมีความเปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็ว ดังนั้น องค์การจึงต้องมีความสามารถในการปรับตัวตามสภาพแวดล้อมภายนอกได้ดี จักทำให้การดำเนินงานบรรลุวัตถุประสงค์และเป้าหมายขององค์การนั้น


บรรณานุกรม

ธีระ กรใหม่. พลตรี. (2553). การจัดการเชิงกลยุทธ์ของทหารในจังหวัดชายแดนภาคใต้. กรุงเทพมหานคร: มหาวิทยาลัยรามคำแหง.

สุพานี สฤษฎ์วานิช. (2544). การบริหารเชิงกลยุทธ์: แนวคิดและทฤษฎี. กรุงเทพมหานคร: โรงพิมพ์มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์.

ผลิน ภู่เจริญ. (2548). การจัดการธุรกิจร่วมสมัย: กรอบแนวคิดใหม่ทางการจัดการในการสร้างและพัฒนาผลผลิตในการแข่งขัน (พิมพ์ครั้งที่ 4). กรุงเทพมหานคร: สำนักพิมพ์เอกพิมพ์ไทย.

เสน่ห์ จุ้ยโต และคนอื่น ๆ. (2548). วิจัยทัศน์. ใน เอกสารการสอนชุดวิชาการจัดการเชิงกลยุทธ์ในภาครัฐ (หน่วยที่ 1-8). นนทบุรี: สำนักพิมพ์มหาวิทยาลัยสุโขทัยธรรมาธิราช.

David, F. R. (2007). Strategic management: Concepts and cases. Upper Saddle River, NJ: Pearson Prentice Hall.

Pitts, R. A., & Lei, D. (2000). Strategic management building and sustaining competitive advantage. Dallas, TX: Southern Methodist University.

Certo, S. G., & Peter, P. (1988). Strategic management: Concepts and applications. New York: Random House.

Wheelen, T. L., & Hunger, J. D. (2008). Strategic management and business policy (11th ed.). Upper Saddle River, NJ: Pearson Prentice Hall.

การกำหนดภารกิจ และวิสัยทัศน์

สุพานี สฤษฎ์วานิช (2544, หน้า 20-25) สรุปว่า ภารกิจ (mission) คือ ข้อความที่จะบอกว่าองค์การนั้น ๆ จะดำเนินธุรกิจอะไร อย่างไร และเพื่อใคร เนื้อหาของภารกิจมักจะครอบคลุมขอบเขตของการดำเนินงาน ปรัชญาความเชื่อของกิจการเป้าหมายพื้นฐานและผลประโยชน์ ต่าง ๆ ของผู้มีส่วนได้เสียขององค์การองค์ประกอบสำคัญของภารกิจพิจารณาได้ ดังนี้
ขอบเขตของการดำเนินงานของธุรกิจซึ่งควรพิจารณาทั้งขอบเขตในปัจจุบัน (what business are we in?) และขอบเขตของธุรกิจที่ควรดำเนินการในอนาคต (what business should be in?) ปรัชญาความเชื่อและค่านิยมร่วมของกิจการ ผลประโยชน์ที่จะตอบสนองให้กับกลุ่มต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้อง เป้าหมายพื้นฐานขององค์การและ/หรือนโยบายที่สำคัญในการดำเนินงาน ภารกิจที่เหมาะสมนั้นจะเกิดขึ้นได้ถ้าผู้บริหารระดับสูงขององค์การนั้น ๆ มีวิสัยทัศน์ (vision) ที่กว้างไกลและเป็นวิสัยทัศน์ที่ถูกทาง
ผลิน ภู่เจริญ (2548, หน้า 199-203) สรุปวิสัยทัศน์ ว่าหมายถึง การประกอบของสองปัจจัยที่อยู่ร่วมกันอย่างสมดุลลงตัวในความอ่อนและความแข็งที่อยู่ร่วมกัน เปรียบเสมือนกับศาสตร์และศิลป์ที่ต้องมีประกอบกันในการจัดการเป็นลักษณะของการส่งเสริมระหว่างกันของสองปัจจัยที่สร้างให้เกิดการอยู่ร่วมกันอย่างลงตัวมีความสามารถในการปรับตัวเพื่อตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของธรรมชาติได้ด้วยตัวเองอย่างลงตัววิสัยทัศน์ประกอบด้วยสองส่วนสำคัญ คือ แก่นอุดมคติ (core ideology) และความ สามารถในการมองอนาคตข้างหน้า 5 ปี, 10 ปี, 15 ปี, 20 ปี และ 30 ปี (envision) ที่มีความแตกต่างจากการมองเห็นในอนาคตตามที่เข้าใจกัน คือ ต้องเป็นการมองเห็นอนาคตที่จะเกิดขึ้น โดยที่ต้องสามารถกำหนดให้ตัวเองเป็นผู้ชนะในการทำธุรกิจในอนาคต 5 ปี, 10 ปี และ 15 ปีข้างหน้า แตกต่างจากการมองเห็นอนาคต โดยที่ไม่เกิดประโยชน์ต่อตัวเอง และองค์การแต่อย่างไร
เสน่ห์ จุ้ยโต และคนอื่น ๆ (2548, หน้า 5) สรุปว่า วิสัยทัศน์ คือ ความสามารถที่จะรับรู้บางสิ่งบางอย่างโดยผ่านกระบวนการคิดการรับรู้การตระหนักรู้ การสังเคราะห์ความคิดสร้างภาพฉายไปในอนาคต เป็นการสร้างภาพของสมองที่มุ่งมองอนาคต โดยเป็นภาพที่สมจริงสมจัง น่าเชื่อถือ น่าสนใจ เป็นภาพในอนาคตที่สะท้อนให้เห็นถึงเป้าหมาย ความหวัง ค่านิยม ความเชื่อถือขององค์การ เป็นภาพชัดเจนที่บ่งถึงภาวะในอนาคตที่พึงประสงค์ เป็นข้อความที่บ่งถึงปรัชญาความมุ่งหมายของการปฏิบัติงานลักษณะสำคัญของวิสัยทัศน์ที่เกี่ยวข้องกับการจัดการเชิงกลยุทธ์ได้ 2 ประการ คือ
1. เป็นการคิดฉายภาพในอนาคต ซึ่งประกอบด้วยการคิดอนาคตที่ดีกว่า (rethinking principle) ใน 6 ด้าน ได้แก่ (1) คิดใหม่ต่อหลักการ (rethinking principle) (2) คิดใหม่ต่อการแข่งขัน (rethinking competition) (3) คิดใหม่ต่อการควบคุมและความสลับซับซ้อน (rethinking control and complexity) (4) คิดใหม่ต่อภาวะผู้นำ (rethinking leadership) (5) คิดใหม่ต่อตลาด (rethinking markets) และ (6) คิดใหม่ต่อโลก (rethinking the world)
2. การจินตนาการใหม่ในอนาคต เป็นจินตนาการฝันภาพในอนาคต โดยกำหนดให้ผู้นำองค์การต้องสร้างจินตนาการใหม่ขึ้นมา คิดให้กว้างไกล ให้เหนือกว่าคนอื่นต้องคิดประหลาดเกี่ยวกับธุรกิจในบริบทใหม่ เทคโนโลยีใหม่ มูลค่าใหม่ ยี่ห้อใหม่ ตลาดใหม่ งานใหม่ คนใหม่ วิถีทางใหม่
Pearce and Robinson (2009, pp. 25-26) กล่าวสรุปว่า ภารกิจ (mission) คือ จุดมุ่งหมายพื้นฐานที่ทำให้ธุรกิจหนึ่งแตกต่างไปจากอีกธุรกิจหนึ่ง ในเรื่องรูปแบบและขอบเขตของการดำเนินงาน ในรูปของสินค้าและการตลาด ภารกิจเป็นกรอบที่กว้างแต่เป็นการประกาศถึงความตั้งใจของบริษัท จะประมวลปรัชญาทางธุรกิจของนักตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ แสดงนัยถึงภาพพจน์ที่ธุรกิจมุ่งหวัง สะท้อนแนวคิดเกี่ยวกับตนเองของธุรกิจ และชี้ให้เห็นถึงสินค้า และบริการสำคัญ ในด้านต่าง ๆ และความต้องการของลูกค้า ที่จะอธิบายถึงสินค้า บริการ ตลาด และเทคโนโลยีด้านต่าง ๆ ที่มุ่งเน้น และบริษัทสามารถตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ของธุรกิจได้ คำประกาศพันธกิจ (mission statement) คือ ข้อความที่แสดงออกมา เพื่อครอบคลุมความคาดหวังจากผู้มีส่วนได้เสียทุกคนที่มีผลต่อการดำเนินงานของบริษัทในระยะยาว คำประกาศพันธกิจ เป็นการพิจารณาคำถามต่อไปนี้ ทำไมบริษัทจึงอยู่ในธุรกิจ เป้าหมายทางเศรษฐกิจของเรา คือ อะไร ปรัชญาการดำเนินงานของเราในรูปของคุณภาพ ภาพลักษณ์ของบริษัท และแนวคิดของตนเอง คือ อะไร กำลังความสามารถหลัก และความได้เปรียบเชิงแข่งขันของเรา คือ อะไร ลูกค้าทำอะไรและเราสามารถสนองอะไรให้ได้บ้าง เรามองความรับผิดชอบของเราที่มีต่อผู้ถือหุ้น พนักงาน ชุมชน สภาพแวดล้อม ประเด็นทางสังคม และคู่แข่งอย่างไร
โดยสรุป การกำหนดภารกิจและวิสัยทัศน์ เป็นการกำหนดข้อความที่มีความหมายว่า องค์การจะได้ดำเนินงาน อย่างไรในอนาคตซึ่งเกิดจากจิตนาการบนพื้นฐานตามความสามารถขององค์การอันจะนาไปสู่ความสำเร็จขององค์การนั้น


บรรณานุกรม

ธีระ กรใหม่. พลตรี. (2553). การจัดการเชิงกลยุทธ์ของทหารในจังหวัดชายแดนภาคใต้. กรุงเทพมหานคร: มหาวิทยาลัยรามคำแหง.

สุพานี สฤษฎ์วานิช. (2544). การบริหารเชิงกลยุทธ์: แนวคิดและทฤษฎี. กรุงเทพมหานคร: โรงพิมพ์มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์.

ผลิน ภู่เจริญ. (2548). การจัดการธุรกิจร่วมสมัย: กรอบแนวคิดใหม่ทางการจัดการในการสร้างและพัฒนาผลผลิตในการแข่งขัน (พิมพ์ครั้งที่ 4). กรุงเทพมหานคร: สำนักพิมพ์เอกพิมพ์ไทย.

เสน่ห์ จุ้ยโต และคนอื่น ๆ. (2548). วิจัยทัศน์. ใน เอกสารการสอนชุดวิชาการจัดการเชิงกลยุทธ์ในภาครัฐ (หน่วยที่ 1-8). นนทบุรี: สำนักพิมพ์มหาวิทยาลัยสุโขทัยธรรมาธิราช.

Pearce, J. A., & Robinson, R. B. (2009). Strategic management: Formulation, implementation and control (11th ed.). New York: McGraw-Hall.