การกำหนดกลยุทธ์ระดับดำเนินงาน

การกำหนดกลยุทธ์ของบริษัทมี 4 ระดับ ในหัวข้อนี้กล่าวถึงกลยุทธ์ระดับดำเนินงาน (operation level strategy) หรือเรียกอีกอย่างว่ากลยุทธ์ระดับหน้าที่ (functional-level strategy) แกนสำคัญของกลยุทธ์ระดับนี้คือการสร้างคุณค่าให้กับลูกค้า (customer value) กล่าวอย่างง่ายๆ คือให้ลูกค้าได้ใช้สินค้าที่ดีมีคุณภาพและได้รับบริการที่ยอดเยี่ยมกว่าคู่แข่งขัน ตามที่กล่าวแล้วว่าการสร้างความได้เปรียบทางด้านการแข่งขัน คือหัวใจของกลยุทธ์ของบริษัท คือทำให้ได้ใช้สินค้าที่ดีกว่า ด้วยราคาที่ถูกกว่า และบริการที่เร็วกว่า ทั้ง 3 สิ่งคือ สิ่งที่ลูกค้าต้องการ ซึ่งสรุปว่าเป็นการสร้างความพอใจให้กับลูกค้า (customer satisfaction) แต่กลยุทธ์ระดับดำเนินงานให้มากกว่าความพอใจแต่เป็นคุณค่าที่ลูกค่าควรได้รับ
คำว่าคุณค่า เป็นสิ่งที่เป็นประโยชน์สูงสุดต่อลูกค้าและขณะเดียวกันลูกค้าก็พอใจด้วย ถ้าจะพิจารณาเฉพาะการสร้างความพอใจให้กับลูกค้าอาจเป็นความพอใจที่อาจเกิดโทษต่อลูกค้าในภายหลัง หรือเป็นความพอใจที่แฝงด้วยโทษโดยลูกค้าไม่รู้ตัว เป็นความพอใจในระยะสั้นแต่เกิดผลเสียในระยะยาว การขายอาหารที่มีรสอร่อยถูกใจลูกค้า และเป็นประโยชน์สูงสุดต่อร่างกายก็คือตัวอย่างของ customer satisfaction และ customer value การก่อให้เกิดความพอใจอย่างเดียวเป็นเรื่องไม่ยาก แต่การสร้างคุณค่าด้วยเป็นเรื่องยาก
กลยุทธ์ระดับดำเนินงานจะต้องทำให้ทุกหน่วยงานในองค์การร่วมมือทำงานของแต่ละหน่วยงานมุ่งไปที่เป้าหมายเดียวกันคือ การสร้างคุณค่าให้กับลูกค้า หากมาพิจารณาหน่วยงานต่างๆ ในองค์การ เช่น ฝ่ายการเงิน ฝ่ายบัญชี ฝ่ายตลาด ฝ่ายผลิต และฝ่ายบริหารทรัพยากรบุคคล ต่างมีเป้าหมายแตกต่างกัน เช่น ฝ่ายการเงินมีเป้าหมายใช้เงินให้เกิดประโยชน์สูงสุด ฝ่ายบัญชีก็มุ่งไปที่เป้าหมายการมีข้อมูลทาการเงินที่ถูกต้องที่สุด ฝ่ายตลาดก็มีเป้าหมายให้องค์การมีส่วนตลาด (market share) ให้มากที่สุด ฝ่ายผลิตมักจะมุ่งผลิตสินค้าที่มีคุณภาพดีที่สุดด้วยต้นทุนการผลิตต่ำสุด และ ฝ่ายบุคคลก็มีเป้าหมายให้คนทุ่มเทความรู้ความสามารถให้กับงานสูงสุด จะเห็นว่าเป้าหมายของแต่ละหน่วยงานไม่เหมือนกัน แต่ตามความเป็นจริงแล้วหากทุกหน่วยงานดำเนินการด้วยการมุ่งเป้าหมายไปที่การสร้างคุณค่าให้เกิดสูงสุด แต่ลูกค้าก็จะทำให้ทุกหน่วยงานในองค์การบรรลุเป้าหมายขององค์การ
กลยุทธ์ระดับดำเนินงานซึ่งในแง่ขององค์การก็คือ การทำงานขององค์การให้ดีกว่าคู่แข่งขัน การทำให้ดีกว่าคู่แข่งขันและองค์การอื่น จะทำให้องค์การประสบความสำเร็จตามเป้าหมายในระยะยาว ความสำเร็จในระยะยาวก็คือลูกค้าซื้อสินค้าและใช้บริการขององค์การตลอดไป และการที่ลูกค้ายังคงซื้อสินค้าและใช้บริการก็หมายความว่าองค์การสร้างคุณค่าให้เกิดขึ้นกับลูกค้านั่นเอง การดำเนินงานให้ดีกว่าคู่แข่งขันก็ต้องเน้นที่การใช้กระบวนการ (process execution) ที่สำคัญให้ประสบความสำเร็จ เช่น กระบวนการที่สำคัญของการดำเนินงานธนาคารคือ การบริหารเครดิตและรายงานทางการเงิน การดำเนินงานธุรกิจการบินคือ การจัดเที่ยวบิน เส้นทางการบิน และการจองตั๋วหรือการซื้อตั๋วโดยสาร เป็นต้น
การกำหนดกลยุทธ์ระดับดำเนินงานก็คือ การใช้กระบวนการที่สำคัญของธุรกิจแต่ละธุรกิจหรือองค์การให้มีประสิทธิภาพ หรือการทำให้ทุกหน่วยงานในองค์การดำเนินกิจการมุ่งไปที่เป้าหมายการสร้างคุณค่าให้กับลูกค้า การใช้กระบวนการที่สำคัญขององค์การแยกออกเป็น 2 ประเภทคือ การบริหารคุณภาพโดยรวม (total quality management) กับการปรับรื้อระบบงานบริหาร หรือปรับรื้อกระบวนการหลัก (core process reengineering) ขององค์การ
การบริหารคุณภาพโดยรวม หรือ T.O.M จะเน้นการปรับปรุงงานให้ดีขึ้น หมายถึง จะทำให้คุณภาพของสินค้าและบริการดีขึ้น ซึ่งเป็นการปรับปรุงจากระดับล่างขึ้นมาโดยต้องอาศัยคนจำนวนมากและกระทำอย่างต่อเนื่อง ส่วนการปรับรื้อกระบวนการหลัก หรือ C.P.R เน้นที่การทำให้กระบวนการการทานสั้นและเร็วขึ้นโดยทำมาจากระดับบนลงมาเริ่มด้วยคนจำนวนน้อย และกระทำครั้งเดียวจบ แต่การนำมาใช้อาจต้องใช้เวลาบ้าง ทั้ง 2 อย่างจะปรับปรุงขีดความสามารถของทั้งองค์การให้สูงขึ้น เป็นการปรับปรุงทุกระบบงานในทุกหน่วยงานให้ดีขึ้นและก่อให้เกิดผลดีในการสร้างคุณค่าให้กับลูกค้า

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายใน (Internal Environment)

สภาพแวดล้อมภายในเป็นปัจจัยที่องค์การสามารถควบคุมได้ หากองค์การมีความสามารถก็สามารถใช้ปัจจัยภายในที่มีความสำคัญกว่าปัจจัยภายนอกในการกำหนดกลยุทธ์ ปัจจัยภายในหมายถึงทรัพยากรที่องค์การเป็นเจ้าของและใช้ในการดำเนินธุรกิจ ซึ่งแสดงให้เห็นจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์การ จุดแข็ง (strength) เป็นสิ่งที่องค์การสามารถทำได้ดีหรือเป็นลักษณะที่สำคัญของความสามารถขององค์การ ความสามารถรวมถึงทักษะความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านและทรัพยากรที่มีคุณค่าในการสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันทำให้อยู่ในฐานะที่เหนือกว่าคู่แข่งขัน เช่น มีสินค้าที่คุณภาพดีกว่า เครื่องหมายการค้าที่มีคนรู้จักดี เทคโนโลยีที่ก้าวหน้า และบริการที่ดีเลิศ เป็นต้น
จุดอ่อน (weakness) คือสิ่งที่องค์การไม่มี หรือทำได้ไม่ดีกว่าองค์การอื่นหรือเป็นสภาพการณ์ที่ก่อให้เกิดการเสียเปรียบคู่แข่งขัน หากองค์การมีจุดอ่อนมากก็จะเกิดการสูญเสียอำนาจการแข่งขันอย่างรวดเร็ว การวิเคราะห์จุดแข็งจุดอ่อนก็เพื่อจะบอกให้รู้ว่า องค์การมีจุดแข็งอะไรก็จะเสริมสร้างจุดแข็งนั้นให้มากขึ้น และมีจุดอ่อนอะไรก็จะได้ขจัดหรือแก้ไขเพื่อจะได้นำไปใช้ในการกำหนดกลยุทธ์ที่เข้มแข็งต่อไป
ในการประเมินจุดอ่อนจุดแข็งขององค์การจะต้องพิจารณากรอบ 3 อย่างคือ ปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญ ลูกโซ่คุณค่า และกระบวนการและระบบงานหลัก
1. ปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญ (critical success factors) หรือเรียกย่อๆ ว่า C.S.F เป็นปัจจัยที่ทำให้ได้เปรียบคู่แข่งขันประกอบด้วย 4 ปัจจัยย่อยคือ
1.1 ลักษณะของอุตสาหกรรม หมายถึง องค์การทำธุรกิจหรืออุตสาหกรรมอะไร เช่น ถ้าเราดำเนินงานห้างสรรพสินค้า ปัจจัยของธุรกิจที่จะทำให้ประสบความสำเร็จคือ สัดส่วนของสินค้าที่มีขาย การส่งเสริมการขาย การกำหนดราคาขาย และการหมุนเวียนของสินค้าคงเหลือ หากดำเนินธุรกิจสายการบิน ปัจจัยของธุรกิจการบินคือ ประสิทธิภาพการใช้น้ำมันเชื้อเพลิง การบรรทุกสินค้าและผู้โดยสาร และระบบการจองตั๋ว
1.2 ฐานะทางการแข่งขัน หมายถึงฐานะของบริษัทเมื่อเปรียบเทียบกับคู่แข่งขัน หากในการแข่งขันกับบริษัทที่แข่งขันมีขนาดใหญ่พอๆ กัน ฐานรางการแข่งขันคือแย่งกันเป็นผู้นำ แต่ถ้าเป็นบริษัทขนาดเล็กและอยู่ในท่านกลางตลาดที่มีบริษัทใหญ่ครองตลาดมานาน ฐานะทางการแข่งขันคือการเป็นผู้ตาม เช่น ในอุตสาหกรรมคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคล (P.C) บริษัทเล็กๆ จะคอยติดตามการเคลื่อนไหวของบริษัท I.B.M. ทุกๆ การเคลื่อนไหวของ I.B.M เป็นความสำคัญที่ต้องนำมาพิจารณา ดังนั้น บริษัทขนาดเล็กจะผลิตคอมพิวเตอร์ที่เทียบกับคอมพิวเตอร์ของ I.B.M อยู่เสมอ
1.3 การพัฒนาองค์การ โครงสร้างองค์การที่เหมาะสมจะต้องปรับเปลี่ยนให้สอดล้องกับการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อม เพื่อตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงให้การบริหารให้การบริหารงานขององค์การดำเนินไปอย่างมีประสิทธิภาพ มิฉะนั้นองค์การจะอยู่กับที่ การบริหารและระบบงานจะเก่าล้าสมัย ดำเนินงานอย่างไม่ประสบผลสำเร็จตามเป้าหมาย ดังนั้น องค์การที่ปรับเปลี่ยนอยู่เสมอๆ จะแสดงให้เห็นถึงการพัฒนาตัวเองอยู่ตลอดเวลา
1.4 สภาพแวดล้อมทั่วไป หมายถึง สภาพแวดล้อมภายนอก 6 ประเภท ที่กล่าวมาแล้วซึ่งกระทบต่อความสำเร็จขององค์การ
2. ลูกโซ่คุณค่า (value chain) การประเมินจุดอ่อนจุดแข็งวิธีนี้เป็นวิธีการบอกว่าธุรกิจเป็นการนำกิจกรรมที่มีความสัมพันธ์กันและทุกกิจกรรมสร้างคุณค่าให้กับลูกค้า (customer value) ลูกโซ่คุณค่า เป็นกรอบในการวิเคราะห์ว่าแต่ละกิจกรรมในองค์การมีส่วนร่วมในการก่อให้เกิดประโยขน์แก่ลูกค้าด้วยกัน ผลตอบแทนที่องค์การได้รับก็คือ ผลการประกอบางการเงิน (financial performance) ลูกโซ่คุณค่าแยกกิจกรรมขององค์การเป็น 2 กิจกรรมคือ
2.1 กิจกรรมข้างต้น (primary activity) เป็นกิจกรรมสำคัญที่เป็นงานที่องค์การต้องทำเพื่อผลิตสินค้าและบริการให้ลูกค้า แยกเป็น 5 กิจกรรมคือ กิจกรรมที่หนึ่ง การจัดหาวัตถุดิบเข้ามาป้อนการผลิตอย่างต่อเนื่อง มีการควบคุมวัตถุดิบคงเหลือให้อยู่ในระดับที่เพียงพอต่อการผลิต และไม่มีมากเกินไปจนเงินจมอยู่ในของคงเหลือ เรียกกิจกรรมนี้ว่า inbound logistic กิจกรรมที่สองการผลิตหรือ operation เน้นที่การใช้อุปกรณ์การผลิตอย่างมีประสิทธิภาพและเต็มกำลังการผลิต การวางผังการผลิตอย่างเหมาะสม ลดต้นทุนและเพิ่มคุณภาพ กิจกรรมที่สามเป็นกิจกรรมที่ทำให้มีสินค้าสำเร็จรูปที่เพียงพอกับการขาย มีไว้ตามเวลาที่ต้องการและเก็บรักษาสินค้าสำเร็จรูปให้อยู่ในสภาพดี เรียกว่า outbound logistic กิจกรรมที่สี่คือ การตลาดและการขาย (marketing and sales) เช่นการวิจัยตลาด การโฆษณาส่งเสริมการขาย การจัดจำหน่าย การก่อให้เกิดความภักดีในตราสินค้า และจูงใจพนักงานขาย กิจกรรมที่ห้าคือบริการลูกค้า (customer service) เป็นการซ่อมแซมบำรุงและรับประกันสินค้าที่ขายเป็นสำคัญ
2.2 กิจกรรมสนับสนุน (support activity) เป็นกิจกรรมที่ทำให้กิจกรรมหลักดำเนินไปด้วยดี ไม่ติดขัดและประสบผลตามเป้าหมาย แบ่งออกเป็น 4 กิจกรรมคือ การจัดอุปกรณ์ เครื่องมือ เครื่องใช้ต่างๆ ระบบงาน และข้อมูลค่างๆ เรียกว่า firm infrastructure กิจกรรมที่สอง ได้แก่การบริหารทรัพยากรบุคคล (human resource management) ได้แก่ การจัดหา คัดเลือก และพัฒนาบุคคลให้กับองค์การ กิจกรรมที่สามคือ การพัฒนาทางด้านเทคโนโลยี (technology development) เพื่อก่อให้เกิดการคิดค้นและประดิษฐ์สินค้าและบริการใหม่ๆ กิจกรรมที่สี่คือ การจัดหา (procurement) เป็นกิจกรรมที่ทำให้ได้วัสดุ อุปกรณ์เครื่องจักร เครื่องมือสำหรับใช้ในองค์การ
3. กระบวนการและระบบงานหลัก (Core process and system) ได้แก่ กิจกรรมที่รวมเอากิจกรรมต่างๆ เข้าด้วยกันอย่างเป็นระบบแยกเป็น 2 กระบวนการและระบบคือ
3.1 กระบวนการขั้นต้น (primary process) แยกเป็น 3 กระบวนการ คือ กระบวนการแรก การพัฒนาผลิตภัณฑ์ (product development) เป็นกระบวนการที่ทำให้ผลิตภัณฑ์ที่ขายอยู่ในปัจจุบันดีขึ้น และก่อให้เกิดผลิตภัณฑ์ใหม่ด้วยการคิดค้นให้มีการประดิษฐ์สินค้าใหม่ขึ้นมา กระบวนการที่สองคือ การบริหารอุปสงค์ (demand management) เป็นกระบวนการเริ่มต้นด้วยความเข้าใจความต้องการของผู้ซื้อและลงท้ายด้วยการทำให้ผู้ซื้อซื้อสินค้าและบริการ เป็นวิธีการที่ทำให้ลูกค้าต้องการและซื้อสินค้าที่พัฒนาขึ้นมานั่นเอง กระบวนการที่สามทำให้กรสั่งซื้อสำเร็จ (order fulfillment) แม้ลูกค้ามีความต้องการซื้อสินค้า แต่กระบวนการทำให้การสั่งซื้ออาจยังไม่เกิดขึ้น ดังนั้น กระบวนการนี้อาจเริ่มด้วยการสั่งซื้อวัตถุดิบมาใช้ผลิตคารางการผลิต การนำสินค้าสำเร็จรูปมาบรรจุ การขนส่งและการติดตั้งจนสินค้านั้นใช้ได้
3.2 ระบบสนับสนุน (support system) เป็นการสร้างระบบในการบริหารทรัพยากรสำหรับใช้ในกระบวนการขั้นต้นให้สำเร็จแยกเป็น 4 ระบบคือ ระบบแรก การใช้เงินทุน (capital resorting) เป็นระบบที่สำคัญและต้องทำก่อนระบบอื่น คือเป็นเรื่องของการจัดหาและจัดสรรเงินทุนให้กับกิจกรรมต่างๆ ในองค์การ การจัดหาเงินทุนอาจได้จาก 3 แหล่งคือ การลงทุนหรือหุ้น การกู้ยืมจากเจ้าหนี้ และกำไรสะสม ระบบที่สองคือ การใช้คน (human resorting) เป็นระบบในการใช้ความสามารถของคนให้เกิดประโยชน์สูงสุดต่อองค์การ มีกิจกรรมที่สำคัญคือ การจัดหา การคัดเลือก การอบรม การประเมินผลงาน การจ่ายค่าตอบแทน การจูงใจ การเลื่อนชั้นและตำแหน่ง เป็นต้น ระบบที่สามคือ การใช้ข้อมูล (information resourcing) การดำเนินงานต่างๆ ในองค์การย่อมต้องอาศัยข้อมูล ดังนั้น ระบบนี้จึงรวมอยู่ในทุกระบบขององค์การ ระบบข้อมูลเป็นการใช้และประสานการใช้ข้อมูลในองค์การให้สอดคล้องกัน ระบบที่สี่คือระบบควบคุม (control system) ระบบควบคุมคือ วิธีการที่ทำให้การใช้และการจัดสรรทรัพยากรให้เป็นไปตามเป้าหมายหรือวัตถุประสงค์ขององค์การ ซึ่งสมัยก่อนมุ่งที่การควบคุมทางการเงิน แต่ปัจจุบันได้รวมถึงการควบคุมพฤตกรรม วัฒนธรรมองค์การ การตรวจสอบทางการบริหาร และเป้าหมายการทำงาน

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก (External Environmental)

สภาพแวดล้อมภายนอกองค์การเป็นปัจจัยที่ไม่สามารถควบคุมได้ จึงมีความสำคัญมากในการกำหนดกลยุทธ์ด้วยเหตุผล 4 ประการคือ ประการแรก สภาพแวดล้อมเป็นทั้งโอกาสและอุปสรรค (Opportunity and Threat) ของการกำหนดกลยุทธ์ สิ่งใดที่เป็นโอกาสองค์การจะกำหนดกลยุทธ์โดยใช้โอกาสมาสร้างความได้เปรียบ และสิ่งใดเป็นอุปสรรคก็จะกำหนดกลยุทธ์เพื่อหลบหลีกอุปสรรคนั้น ประการที่สอง ปัจจัยภายนอกเป็นตัวกำหนดกฎหรือขอบเขตของการแข่งขันที่ทุกองค์การต้องทำตาม ประการที่สาม สภาพแวดล้อมภายนอกมีความสำคัญต่อการใช้ทรัพยากรขององค์การโดยองค์การจะต้องปรับการใช้ทรัพยากรให้สอดคล้องกับปัจจัยภายนอก ประการที่สี่ สภาพแวดล้อมภายนอกมีผลกระทบโดยตรง ต่อการเลือกลงทุนขององค์การและอัตราผลตอบแทนจากการลงทุน สภาพแวดล้อมภายนอกแบ่งเป็น 2 ประเภทคือ สภาพแวดล้อมทั่วไปกับสภาพแวดล้อมทางการแข่งขัน
1. สภาพแวดล้อมทั่วไป (general environment) เป็นสภาพแวดล้อมที่ส่งผลทั้งโดยตรงและโดยอ้อมต่อกิจกรรมทุกอย่างขององค์การแบ่งเป็น 6 ประเภทคือ
1.1 ประชากรศาสตร์ (demography) หมายถึง องค์ประกอบของคนในสังคม เช่น จำนวนประชากรที่เป็นผู้หญิง ผู้ชาย เด็ก ผู้สูงอายุ วัฒนธรรมย่อยของคน อัตราการเกิดของคนและอื่นๆ ซึ่งส่งผลกระทบต่อการดำเนินธุรกิจ เช่น หากในสังคมมีแต่ผู้สูงอายุเป็นสัดส่วนสูงก็จะส่งผลทำให้ธุรกิจการรักษาพยาบาลเกิดขึ้นมาก แต่ส่งผลต่อสถาบันการศึกษาลดลง และอาจไม่ส่งผลต่ออุตสาหกรรมเหล็กกล้า เป็นต้น
1.2 การเมืองและกฎหมาย (politic and law) เป็นเสมือนกฎเกณฑ์ของการดำเนินธุรกิจและการแข่งขันซึ่งองค์การจะต้องดำเนินการภายในกรอบที่กฎหมายกำหนด เช่น การออกกฎหมายรักษาสภาพแวดล้อมก็จะส่งผลให้องค์การต้องจัดตั้งหน่วยงานบริหาร สภาพแวดล้อม และขณะเดียวกันส่งผลนางลบต่อธุรกิจที่ใช้สารบางชนิดที่ต้องห้าม
1.3 เทคโนโลยี (technology) ความก้าวหน้าทางด้านเทคโนโลยีทำให้เกิดความเปลี่ยนแปลงธุรกิจหลายอย่าง เช่น ความก้าวหน้าทางด้านเลเซอร์ทำให้ Compact Discs ขายดี แต่ส่งผลเสียต่อเครื่องเล่นแผ่นเสียงแบบเก่า หรือความก้าวหน้าทางด้าน biotechnology ก็จะส่งกระทบต่อจรรยาบรรณในการใช้ยารักษาโรค
1.4 วัฒนธรรมและสังคม (socioculture) การที่เกิดการเปลี่ยนแปลงทางสังคมก็ส่งผลต่อธุรกิจและการดำเนินงานขององค์การ เช่น คนในปัจจุบันตื่นตัวทางด้านการรักษาสุขภาพมากขึ้นก็ส่งผลให้อุปกรณ์การออกกำลังกายขายดี แต่ส่งผลกระทบต่อผลิตภัณฑ์อาหารที่ทำจากเนื้อสัตว์ เป็นต้น
1.5 เศรษฐกิจมหภาค (macroecomomics) ซึ่งส่งผลต่อส่วนรวมในการดำเนินธุรกิจ เช่น หากอัตราดอกเบี้ยลดลงจะส่งผลต่อการก่อสร้างบ้าน หรือการซื้อขายหุ้นในตลาดมากขึ้น
1.6 สภาพแวดล้อมระดับโลก (global environment) หมายถึง ผลกระทบอันเกิดจากระดับโลก ไม่ว่าเศรษฐกิจ การเมือง แนวคิด หรือการกระจายไปทั่วโลก เช่น การเปลี่ยนแปลงในรัสเซียมีผลทำให้อาคาร fast foods ขายดีในประเทศที่เคยเป็นคอมมิวนิสต์ แต่อุตสาหกรรมป้องกันประเทศขายไม่ได้ เป็นต้น
2. สภาพแวดล้อมทางการแข่งขัน (competitive environment) เป็นปัจจัยที่กระทบโดยตรงต่อการดำเนินธุรกิจในเรื่องใดเรื่องหนึ่งที่เฉพาะเจาะจง แบ่งออกเป็น 5 ประเภทคือ
2.1 การคุกคามที่เกิดจากคู่แข่งขันรายใหม่เข้ามาสู่ตลาด เพราะคู่แข่งขันรายใหม่จะเพิ่มปริมาณของสินค้าที่ขายในตลาดและมาแย่งส่วนตลาด (market share) ของยอดขายรวมทั้งอุตสาหกรรม ผู้แข่งขันรายใหม่อาจนำเอาวิธีการตลาดใหม่ๆ ทำให้กระทบด้านอื่นของตลาดที่ไม่เคยมีมาก่อน
2.2 อำนาจต่อรองของผู้ซื้อ ผู้ซื้ออาจรวมกัน หรือผู้ซื้อที่มีขนาดใหญ่อาจมีอำนาจต่อปริมาณสินค้าที่มีขายในตลาดจนทำให้ลดราคาสินค้าลง หรือลดปริมาณซื้อลง หรือซื้อสินค้าที่มีคุณภาพสูงขึ้นในราคาเท่าเดิม ปัจจัยที่ทำให้อำนาจต่อรองของผู้ซื้อมีมากอาจเกิดจากสินค้าไม่มีมาตรฐาน ผู้ซื้อรู้ข้อมูลต้นทุนของผู้ขายและราคามีผลต่อการตัดสินใจของผู้ซื้อ
2.3 อำนาจต่อรองของผู้ขายวัตถุดิบ มีอุตสาหกรรมหลายประเภทที่ต้นทุนวัตถุดิบมีอัตราสูงเกิน 100% ของต้นทุนผลิตรวมจนทำให้ผู้ขายวัตถุดิบ (supplier) มีอำนาจเหนือผู้ซื้อที่จะกำหนดราคาต้นทุนวัตถุดิบได้ตามต้องการ หรือกรณีที่มีผู้ขายวัตถุดิบน้อยรายหรือรวมตัวกันกำหนดราคาขาย ทำให้ผู้ซื้อต้องรับภาระในส่วนที่สูง
2.4 การคุกคามของสินค้าที่ใช้แทนกัน ตามปกติสินค้าที่ใช้แทนกันจะเข้ามาแทนสินค้าที่ขายในปัจจุบันมักจะเกิดจากปัจจัยราคาเป็นสำคัญ ถ้าราคาสินค้าที่ขายอยู่ในปัจจุบันมีราคาสูงขึ้นเรื่อยๆ โอกาสที่สินค้าที่ใช้แทนกันจะเข้ามาแทนที่ก็เกิดขึ้นมาก อย่างไรก็ตาม เรื่องของเทคโนโลยีก็เป็นปัจจัยสำคัญที่ทำให้เกิดสินค้าที่ใช้ทดแทนกัน เช่น การใช้ CD-ROM มาแทนหนังสือที่พิมพ์เป็นเล่มๆ ที่เคยใช้กัน
2.5 ขนาดของการแข่งขัน หมายถึง ระดับความรุนแรงหรือไม่รุนแรงของการแข่งขันที่เกิดขึ้นในปัจจุบัน ธุรกิจที่มีการแข่งขันในตลาดเสรีจะมีระดับการแข่งขันที่รุนแรงในเรื่องราคา การพัฒนาผลิตภัณฑ์และการคิดค้นประดิษฐ์สิ่งใหม่มากกว่าธุรกิจที่อยู่ในตลาดที่การแข่งขันไม่สมบูรณ์ หรือกึ่งผูกขาด

การสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขัน

ความรับผิดชอบทางการเงิน ซึ่งมีต่อผู้ถือหุ้นและความรับผิดชอบทางสังคมซึ่งมีต่อผู้มีส่วนในองค์การ หากทำได้เช่นนี้ผู้บริหารจะสร้างความมั่นคั่งและมั่นคง (wealth and security) ให้กับองค์การ วิธีการสร้างความมั่นคั่งและมั่นคงให้องค์การที่ดีที่สุด คือการสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขัน (competitive advantage) ซึ่งเป็นหัวใจของการวางแผนกลยุทธ์ ความได้เปรียบทางการแข่งขัน หมายถึงความสามารถที่องค์การดำเนินธุรกิจของตัวเองได้ดีกว่าองค์การอื่น นั่นคือทำกำไรได้สูงกว่ามาตรฐานของอุตสาหกรรมนั้น หรือองค์การสามารถสร้างให้เกิดคุณค่าแก่องค์การของตัวเองมากกว่าคู่แข่งขัน
ความได้เปรียบทางการแข่งขันขึ้นอยู่กับความสามารถที่เป็นเลิศใน 3 ด้านคือ ขายสินค้าและให้บริการที่ดีกว่า ขายสินค้าที่ถูกกว่า และตอบสนองต่อลูกค้าได้เร็วกว่าคู่แข่งขัน คำว่าสินค้าและให้บริการที่ดีกว่าเรียกว่าขายสินค้าหรือให้บริการที่แตกต่าง (differentiation) การขายสินค้าที่ถูกกว่าจะต้องผลิตด้วยต้นทุนต่ำกว่าเรียกว่า cost leadership และตอบสนองต่อลูกค้าได้เร็วกว่าก็คือ quick response คำว่าสินค้าและบริการที่แตกต่างไปจากองค์การอื่นหรือ differentiation นั้น หมายถึง สินค้าและบริการขององค์การทิ่พิเศษไปจากสินค้าและบริการขององค์การอื่นไม่ทางใดก็ทางหนึ่ง หรือหลายๆ ทาง และความแตกต่างนี้ทำให้ผู้ซื้ออยากใช้สินค้านั้นและยินดีจะจ่ายซื้อสินค้านั้นในราคาที่สูงกว่าสินค้าอื่น
ความแตกต่างของสินค้าอาจทำได้หลายรูปแบบหลายวิธี ได้แก่ ความแตกต่างในรูปร่างลักษณะทางวัตถุหรือประโยชน์ใช้สอย เช่น โทรทัศน์ของฟิลลิปส์สามารถรับได้ 2 ช่องในจอเดียวกันแต่ต่อมาก็มีการทำตามบริการหลังการขายที่ดีกว่าทำให้ผู้ใช้สินค้าได้รับความสะดวกสบาย สินค้าที่ใช้แล้วทำให้ผู้ซื้อรู้สึกว่าตัวเองมีภาพลักษณ์ที่ดี เช่น เสื้อผ้า รองเท้า เครื่องเพชร และสินค้าแฟชั่นอื่นๆ เทคโนโลยีแตกต่างไปจากสินค้าอื่น เช่น เครื่องใช้ไฟฟ้า เป็นต้น ความแตกต่างของสินค้าสร้างความได้เปรียบ เช่น คู่แข่งขันรายใหม่ไม่กล้าเข้ามาสู่ตลาดเพื่อแข่งขันด้วยเพราะไม่อาจทำสินค้าให้ดีกว่าได้ ลูกค้าไม่สนใจราคาแม้จะขึ้นราคาสูงก็ยังคงใช้สินค้านั้น เพราะเห็นว่าสินค้านี้ดีกว่า สิ่งเหล่านี้จะทำให้บริษัทขายสินค้าได้มากกกว่าคู่แข่งขันรายอื่น
ความได้เปรียบทางด้านต้นทุนหรือ Cost leadership ก็คือ องค์การผลิตสินค้าด้วยต้นทุนที่ต่ำกว่าคู่แข่งขันและเปรียบเทียบกับประโยชน์ใช้สอยของสินค้านั้น โดยปกติต้นทุนต่ำจะเกิดขึ้นเมื่อตลาดใหญ่มากและสินค้าที่ผลิตจะต้องเป็นสินค้าที่มีมาตรฐานเดียวกัน อนึ่ง การที่ต้นทุนของสินค้าเพียงอย่างเดียวหรือสองอย่างต่ำเท่านั้นไม่เพียงพอ แต่จะต้องเป็นต้นทุนส่วนรวมขององค์การและของทุกผลิตภัณฑ์ ผลดีของต้นทุนต่ำก็คือ บริษัทมีกำไรสูงกว่ากำไรปกติและขณะเดียวกันป้องกันคู่แข่งไม่ให้ลดราคาลง ป้องกันลูกคาและผู้ขายวัตถุดิบกดดันในด้านราคาเพราะต้นทุนต่ำอยู่แล้ว
การตอบสนองโดยรวดเร็ว (quick response) เป็นการสร้างความได้เปรียบทางด้านการแข่งขันอย่างหนึ่ง การตอบสนองโดยรวดเร็วหมายถึง ความเร็วในการทำผลิตภัณฑ์ใหม่ พัฒนาผลิตภัณฑ์ และการตัดสินทางการบริหารที่รวดเร็วที่ส่งผลโดยตรงต่อลูกค้า การตอบสนองโดยรวดเร็วแสดงให้เห็นถึงการมีความยืดหยุ่นขององค์การ แม้องค์การจะสามารถเปลี่ยนแปลงได้อย่างรวดเร็ว แต่ถ้าไม่มีความยืดหยุ่นพอการปรับตัวให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงก็ทำได้ยาก การตอบสนองอย่างรวดเร็วส่งผลไปถึงการสร้างความแตกต่างและการเป็นผู้นำทางด้านต้นทุนด้วย การตอบสนองอย่างรวดเร็วก่อให้เกิดผลดีในด้านการพัฒนาผลิตภัณฑ์ การผลิตสินค้าตามความต้องการของลูกค้า การปรับปรุงผลิตภัณฑ์ที่ขายอยู่ให้ดีขึ้น การทำตามคำสั่งซื้อของลูกค้า และการตอบคำถามของลูกค้าได้รวดเร็ว ผลดีเหล่านี้ทำให้องค์การตั้งราคาได้สูงกว่าโดยลูกค้ายอมรับได้

วงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์ (Product Life Cycle)

วงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์ (Product Life Cycle) ผู้บริหารที่ยึดการบริหารตามสถานการณ์มีความเชื่อว่ากลยุทธ์จะต้องกำหนดขึ้นมาให้สอดคล้องกับสถานการณ์ ไม่ใช่ยึดหลักการที่เปลี่ยนแปลงไม่ได้ เมื่อเวลาผ่านไปสถานการณ์ไม่ว่าภายในหรือภายนอกองค์การย่อมเปลี่ยนแปลงไปด้วย และการเปลี่ยนแปลงต่างๆ จะเกิดขึ้นในอัตราเร่ง คือ เร็วขึ้นกว่าเดิมทุกครั้งที่มีการเปลี่ยนแปลง การวิเคราะห์วงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์จะมีประโยชน์มากในการกำหนดกลยุทธ์ เพราะจะทำให้รู้ถึงความสัมพันธ์ของปัจจัยต่างๆ ในการดำเนินงานในองค์การ เช่น การวิจัยและพัฒนา การเงิน การผลิต และการตลาด จึงช่วยให้ผู้บริหารให้สามารถกำหนดรูปแบบที่ทันสมัยและอย่างมีขั้นตอนของกลยุทธ์องค์การได้
วงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์เป็นรูปแบบที่แสดงให้เห็นลำดับการขึ้นลงของการขายผลิตภัณฑ์และกำไร ซึ่งแยกให้เห็นเป็นระยะที่สำคัญ 4 ระยะคือ เริ่มต้น เจริญเติบโต เติบโตเต็มที่ และลดลง แต่ละระยะจะสั้นยาวขึ้นอยู่กับประเภทของผลิตภัณฑ์ซึ่งไม่เหมือนกัน สินค้าที่เป็นแฟชั่นหรือตามความนิยมอาจมีอายุทั้ง 4 ระยะสั้นยาว เช่น วงจรชีวิตของตุ๊กตาเด็กเล่น Tickle Me Elmo มีอายุทั้ง 4 ระยะเพียง 6 เดือน แต่รถยนต์ Rolls Royce มีอายุ 4 ระยะรวมเป็น 10 ปี เป็นต้น วงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์สะท้อนให้เห็นลักษณะที่แตกต่างกันและขนาดทางการตลาดของผลิตภัณฑ์และบริการ สิ่งที่ผู้บริหารควรพิจารณาและนำเอาวงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์มาใช้ในการกำหนดกลยุทธ์มี 2 ประการคือ
2.1 ปัญหาที่ยุ่งยากก่อนเข้าสู่วงจร (The Precommercialization Dilemma) ระยะนี้ไม่ได้อยู่ในวงจรผลิตภัณฑ์ทั้ง 4 ระยะ แต่มีความสำคัญต้องสนใจเป็นพิเศษ ก่อนเข้าสู่วงจรจะสังเกตว่ามีการลงทุนเป็นเวลานานก่อนเข้าสู่ระยะเริ่มต้นของผลิตภัณฑ์ การวิจัยและพัฒนาเป็นปัจจัยสำคัญที่ก่อให้เกิดการคิดค้นและประดิษฐ์สิ่งใหม่ที่จะเปิดตลาดสินค้าและบริการใหม่ การลงทุนในเครื่องจักรอุปกรณ์จะก่อให้เกิดความคิดริเริ่มในการสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่ขึ้นมา หากไม่สนใจหรือทุ่มทุนในโครงการวิจัยและพัฒนาจะเกิดผลเสียในอนาคต ผู้กำหนดกลยุทธ์จะต้องเลือกเอาระหว่างการประหยัดค่าใช้จ่ายในระยะสั้นกับการลงทุนในการวิจัยและพัฒนาในระยะยาวเพื่อผลประโยขน์ในอนาคต ผู้บริหารระดับสูง Richard J. Mahoney แห่งบริษัท Monsanto ระบุว่า การวิจัยและพัฒนาไม่ได้เป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์ แต่การวิจัยและพัฒนาเป็นกลยุทธ์ นอกจากการวิจัยและพัฒนาก็เป็นระยะการคาดคะเนการขาย การทดลองตลาด และการฝึกอบรมบุคลากร
2.2 กลยุทธ์ตามวงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์ ระยะเริ่มต้น (introduction stage) เป็นระยะที่ยอดขายต่ำมาก ต้องเสี่ยงภัยสูงเพราะเงินสดจมอยู่ในวัสดุ อุปกรณ์และค่าแรง ซึ่งรายได้ไม่คุ้มกับรายจ่าย ปัญหาการขาดแคลนกระแสเงินสดจะมีส่วนทำให้เกิดความล้มเหลวในการขายสินค้า การขายได้ยากทำให้เกือบจะทิ้งผลิตภัณฑ์หรือบริการนั้น แต่ถ้าทิ้งก็เสียค่าใช้จ่ายสูงมาก เป็นระยะที่ต้องสร้างความสัมพันธ์กับผู้ขายวัตถุดิบ วางแผนหาเงินมาชดเชยกระแสเงินที่ติดลบ พยายามเพิ่มขนาดการผลิตและคาดคะเนการแข่งขัน
ระยะเจริญเติบโต (growth stage) ผู้บริหารยังคงเผชิญปัญาสำคัญหลายอย่างแต่เป็นระยะที่มีกำไรและการแข่งขันจำกัดในวงแคบ ทำให้ผู้บริหารยังอยู่ในความเชื่อว่าสถานการณ์ยังคงเหมือนเดิม แต่ยังคงทุ่มการวิจัยพัฒนาลงไปในผลิตภัณฑ์ปัจจุบัน พยายามผลิตให้สู่ปริมาณที่ประหยัดที่สุด ศึกษาทีท่าของคู่แข่งขันและพยายามสร้างให้ผู้ซื้อเกิดความภักดีต่อตราของสินค้า แม้จะมีกำไรมากแต่อาจหลงผิดทำให้ไปสู่ความล้มเหลวในการขายสินค้าโดยเฉพาะการแข่งขัน
ระยะเติบโตเต็มที่ (maturity stage) เป็นระยะที่ต้องมุ่งที่การตัดทอนต้นทุนให้อยู่ในระดับที่เหมาะสม และต้องเพิ่มประสิทธิภาพในการดำเนินงานเพราะเป็นระยะที่กำไรเริ่มลด อันเนื่องจากการแข่งขันที่รุนแรง เน้นการให้บริการที่ดีแก่ลูกค้า พยายามขยายระยะนี่ให้ยาวออกไปโดยการพัฒนาสินค้าให้ทันสมัย
ระยะลดลง (decline stage) แผนงานต่างๆ ต้องถอนออกหมด จะต้องไม่ให้มีเงินจมอยู่ในสินค้าคงเหลือ วัตถุดิบ เครื่องจักรอุปกรณ์ และการสิ้นเปลืองเวลาที่ไม่เกิดประโยชน์ ลดการดำเนินงานทุกอย่าง ปรับปรุงพนักงานให้เหมาะสม ลดการผลิตและการดำเนินการทางการตลาด เน้นการแข่งขันทางด้านราคา และวางแผนเลิกการผลิตหรือมุ่งไปสู่ผลิตภัณฑ์ใหม่

การคิดเชิงกลยุทธ์

การวางแผนกลยุทธ์ไม่เพียงแต่ดำเนินขั้นตอนในการวางแผนกลยุทธ์ตามที่กล่าวมา แต่จะต้องคิดเชิงกลยุทธ์ (Strategic thinking) ด้วย การคิดเชิงกลยุทธ์เป็นการมองเห็นสิ่งต่างๆ ให้มีความหมายอย่างใดอย่างหนึ่งหรือหลายอย่าง สามารถแยกแยะสิ่งที่คลุมเครือ สถานการณ์ที่ไม่แน่นอนให้ออกมาเป็นความหมายหรือเห็นความสัมพันธ์ที่อยู่ในสถานการณ์นั้นอย่างชัดเจน การมองเห็นนี้ไม่เพียงแต่รู้สถานการณ์ทางสังคม เศรษฐกิจ การเมือง และเทคโนโลยีเท่านั้น แต่สามารถมองเห็นสภาพแวดล้อมที่จะคลี่คลายไปจนเห็นความสัมพันธ์ระหว่างสิ่งต่างๆ ในสภาพแวดล้อมเหล่านั้นว่าจะเคลื่อนไหวอย่างไร เพื่อองค์การจะได้ดำเนินการและตอบสนองให้สอดคล้องและเอื้อประโยชน์ต่อองค์การให้มากที่สุด ภายใต้สภาพการแข่งขันที่รุนแรง ในสถานการณ์ที่ทรัพยากรของโลกลดลงและต้นทุนที่สูงขึ้น การดำเนินงานที่จะอยู่ในจุดที่มีประสิทธิภาพสูงสุดจะเกิดขึ้นไม่ได้ หากผู้บริหารไม่สามารถมองเห็นทิศทางการดำเนินงานได้อย่างชัดเจน คนที่จะคิดเชิงกลยุทธ์ได้จะต้องเป็นผู้ติดตามสถานการณ์ต่างๆ อย่างใกล้ชิดและต้องมองไปข้างหน้าตลอดเวลา ลักษณะการคิดเชิงกลยุทธ์เพื่อนำมาใช้ในการวางแผนกลยุทธ์มีหัวข้อสำคัญ 2 หัวข้อใหญ่ๆ คือแนวคิดพลังรวม กับวงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์
1. พลังรวม (Synergy) คำว่า Synergy หมายถึง พลังที่เกิดจากการรวมกันย่อมมีมากกว่าแต่ละส่วนดำเนินการเอง เช่น คน 10 คน ร่วมกันทำงานจะได้ผลงานมากว่า 10 คน แยกกันทำงาน พลังรวม (Synergy) ก็คือ ปัจจัยต่างๆ ที่มาสัมพันธ์จะก่อให้เกิดพลังงานมากกว่าปัจจัยแต่ละตัวแยกกัน หรือ 2 + 2 ตามปกติจะได้ผลลัพธ์เป็น 4 แต่ synergy 2 + 2 = 5 หรือกล่าวว่าผลรวมที่ร่วมกันทำจะมีค่ามากกว่าผลรวมที่แยกกันทำ เช่น คน 10 คนเมื่อแยกกันทำงานจะได้ผลงานรวมกันแล้วสมมติมีค่าเท่ากับ 200 แต่ถ้าเอาคน 10 คนมาร่วมกันทำงานจะได้ผลงานรวมกันแล้วมีค่าเท่ากับ 250 เป็นต้น
ในด้านการบริหารกลยุทธ์ผู้บริหารจะต้องส่งเสริมให้การบริหารบรรลุพลังรวมทั้ง 4 อย่างคือ ต้นทุน เทคโนโลยีและการบริหารให้มากที่สุดเท่าที่จะทำได้ แนวคิดทางด้านพลังรวมนี่เองที่ทำให้เกิดการตัดสินใจรวมธุรกิจเข้าด้วยกัน การซื้อธุรกิจอื่นเข้ามารวม การเพิ่มสินค้าใหม่ การใช้เทคโนโลยีการผลิตใหม่ การเปลี่ยนกระบวนการผลิตใหม่ และการทดแทนผู้บริหารใหม่ เป็นต้น เช่น บริษัทฟอร์ดมอเตอร์ทำกำไรจาก synergy เป็นจำนวนมากเพราะเดิมเคยขายรถยนต์นั่งและรถบรรทุกเท่านั้น แต่ต่อมาทำทางการเงินด้วย โดยการขายผ่อนส่งผ่านตัวแทน ให้เช่ารถ รับซื้อแลกเปลี่ยนรถ ตั้งแต่รถบรรทุกใหญ่จนถึงรถนั่งที่หรูที่สุด ทำให้บริษัทมียอดขายและกำไรเพิ่มขึ้นอย่างมาก
1.1 พลังรวมทางตลาด (Market Synergy) เมื่อสินค้าหรือบริการอย่างหนึ่งสามารถป้องกันยอดขายของสินค้าอย่างอื่นหรือบริการอื่นไม่ได้ลดลงก็เรียกว่าพลังรวมทางตลาดเกิดขึ้นแล้ว เช่น บริการ ATM หรือการถอนเงินด้วยเครื่องถอนเงินอัตโนมัติที่ตั้งอยู่ในย่ายธุรกิจต่างๆ ทำให้เงินถอน หรือเงินหมุนเวียนมากกว่าการไปถอนเงินที่ธราคารหรือทำให้ยอดการถอนเงินที่ธนาคารหรือทำให้ยอดการถอนเงินมากกว่าแต่ก่อนที่คนต้องไปถอนเงินสดที่ธนาคารเท่านั้น หรือการที่บริษัทหนึ่งใช้เครื่องหมายการค้าเดียวกันหมดสำหรับ สินค้าที่อยู่ในสายผลิตภัณฑ์เดียวกัน จะทำให้ยอดขายรวมมีมากกว่าแยกกันใช้เครื่องหมายการค้า
การขายสินค้าหลายชนิดที่ใช้เครื่องหมายการค้าร่วมกันหากสินค้าชนิดหนึ่งขายได้เพิ่มขึ้น ก็จะทำให้ยอดขายสินค้าอย่างอื่นเพิ่มขึ้นด้วย หรือสินค้าที่ส่งเสริมกันก็เป็น Market Synergy ด้วยการผลิตสินค้าธรรมดากับ diet coke หรือการขายเครื่องดื่มโค้กควบคู่กับพิซซ่า เป็นต้น
1.2 พลังรวมทางต้นทุน (Cost Synergy) พลังรวมทางต้นทุนจะเกิดขึ้นกับเกือบทุกกิจกรรมของการดำเนินงาน เมื่อสินค้า 2 ชนิด หรือมากกว่า ผลิตโดยใช้กระบวนการผลิตเดียวกันหรืออุปกรณ์การผลิตเดียวกัน ขายโดยใช้ช่องทางการขายเดียวกัน หรือขายโดยใช้พนักงานคนเดียวกันหรืออุปกรณ์การกว่าแยกกันผลิตหรือแยกกันขายก็เป็น cost synergy ด้วย เช่น โรงแรมในเครือ Marriott ที่สนามบิน Miami มีโรงแรม 3 ประเภทในที่เดียวกันคือ โรงแรม Marriott ที่ให้บริการชันหนึ่งครบทุกอย่างราคาสูงสุดข้างหลังโรงแรมเป็นโรงแรม Courtyard ที่ให้บริการปานกลางกับโรงแรม Fairfield Inc. ที่ให้บริการในราคาประหยัดก็เป็นวิธีรวมพลังทางต้นทุนอย่างหนึ่ง
การนำของใช้แล้วหรือของเก่ามาผลิตใหม่ (recycling) แทนที่จะโยนทิ้งก็เป็นวิธีการรวมพลังต้นทุนด้วย นอกจากจะประหยัดต้นทุนแล้วยังถือว่าเป็นธุรกิจที่รับผิดชอบต่อสังคมและมีจรรยาบรรณ เช่น บริษัทผลิตเครื่องบิน Boing ที่เอาเศษโลหะ เช่น เศษอลูมินั่น เหล็กกล้า และไม้มาใช้ใหม่ทำให้ประหยัดต้นทุน โดยในปี ค.ศ. 1993 บริษัทนำเอาเศษของใช้มาผลิตห่าเป็นอะลูมินั่น 16,000 ตัน เหล็กกล้า 23,000 ตัน เป็นต้น
1.3 พลังรวมทางเทคโนโลยี (Technological Synergy) ได้แก่ การเปลี่ยนแปลงเทคโนโลยีที่ใช้กับสินค้าอย่างอื่น ซึ่งเท่ากับเป็นการเปิดตลาดใหม่ เช่น บริษัท Alfa – Laval ของ สวีเดนซึ่งมีความเชี่ยวชาญในการแยกอนุภาคของสารโดยใช้แรงเหวี่ยงได้เปลี่ยนเทคโนโลยีการแยกอนุภาคยีสต์จากเบียร์มาใช้กับการวิจัยทางพันธุกรรม (genetic research) ซึ่งมีประโยชน์ในการวิจัย และอุตสาหกรรม เบียร์ไม่น่าสนใจอีกต่อไปเหมือกับการวิจัยอันใหม่ ทำให้ไม่ต้องเสียเงินมาค้นคว้าหาเทคโนโลยีใหม่ๆ ทางด้านนี้
1.4 พลังรวมทางบริหาร (Management Synergy) เกิดขึ้นเมื่อทีมทางการบริหารสามารถทำงานได้ผลงานมากกว่าเดิมอันเนื่องจากทีมมีทักษะเสริมซึ่งกันและกันแทนที่จะมีทักษะอย่างใดอย่างหนึ่งเพียงอย่างเดียว หมายความว่าทีมผู้บริหารสามารถทำงานได้หลายหน้าที่ ผู้บริหารคนเดียวมีความสามารถทางการบริหารหลายอย่างจึงทำงานได้หลายหน้าที่ การปรับเปลี่ยนโครงสร้างองค์การในปัจจุบันก็เป็นวิธีที่ทำให้คนๆ เดียวทำงานได้หลายอย่าง และเมื่อรวมกันจะได้ผลงานสูง